公司工程管理内部控制流程模版

工程管理内部控制流程1.1控制目标合理保证工程项目活动符合相关法律法规以及公司内部规章要求;合理保证工程项目实施计划得到适当授权;合理保证工程项目实施过程得到适当的监控；合理保证与工程实施业务相关的记录的及时性、真实性、准确性和完整性;保证与工程项目相关的不相容职责相分离。1.2流程范围1.2.1所涉及的业务流程范围该流程主要描述了关于工程项目管理的相关流程,主要包括工程项目决策、招投标管理、工程项目管理等业务流程。1.2.2所涉及的部门范围审计部;财务管理部/海外事业;国内营销事业部/工业冷冻项目部;采购部/综合管理;国内营销事业部/成套设计一室;国内营销事业部/工程管理;海外事业部/海外市场;国内营销事业部/区域营销;国内营销事业部/商业冷冻项目部;海外事业部/海外技术二室;国内营销事业部/客户服务中心;海外事业部;财务管理部/国内营销;国内营销事业部/系统电气室;经理层;国内营销事业部/工程技术公司;海外事业部/技术服务;海外事业部/成套设计二室;海外事业部/订单推进;国内营销事业部/项目管理;国内营销事业部/氟利昂项目部;国内营销事业部/销售管理。1.3流程主要风险投标人未充分理解招标文件、报价不合理或未对标底实施保密措施,可能因标书内容未达到客户要求,或标底泄露而未中标。项目实施方案/设计图内容不合规、不完整,标准不明确,深度达不到质量标准和实际要求,与后续施工未有效衔接或过早衔接,导致技术方案未得到有效落实,影响工程质量,或造成工程变更,发生重大经济损失。工程项目无预算或预算未得到良好的执行,可能导致工程项目成本得不到有效的控制,延长工程项目时间,降低工程项目利润。合同协议条款未被充分解读,合同未经适当审批,工程项目分解不合理,可能导致企业承担违约损失。验收程序不规范、标准不明确,可能导致以次充好,可能导致工程质量存在隐患。招标人肢解建设项目,致使招标项目不完整,或逃避公开招标；招标资格条件因人而设,未做到公平、合理,可能导致中标人并非最优选择。开标不公开、不透明,损害投标人利益或者存在暗箱操作；评标员缺乏专业水平,或者建设单位向评标成员施加影响,致使评标流于形式。工程进度缺乏及时的监管与审查,可能导致工程进度拖延、工程质量低劣、工程事故隐患等,使得企业蒙受损失；盲目赶进度,牺牲质量、费用目标；质量、安全监管不到位,存在质量、安全隐患。现场控制不当,工程变更频繁,导致费用超支、工期延误；工程项目变更、签证未经适当审批,可能造成工程项目无法达到预期目标以及发生舞弊。工程物资质次价高,工程监察不到位,可能导致工程成本过高、质量存在隐患,进度延迟或中断。概预算严重脱离实际,导致项目成本失控；虚报项目进度完成额,虚列建设成本或者隐匿结余资金,竣工结算失真；未编制资金使用计划或者严重脱离实际；建设资金使用管理混乱,项目资金不落实,导致项目进度延迟或中断。竣工验收或调试使用不及时,可能导致工程项目尾款回收不及时,给企业造成资金压力。工程项目未进行决算,或决算数据不准确,工程项目相关的账务处理不完整、不正确,可能导致账面的工程施工成本科目发生错报以及结转成本的金额错误。工程项目资料未得到妥善保管,可能导致工程项目机密信息外泄或重要资料遗失,对企业造成损失。工程完成后未进行项目总结,可能导致预算执行力、团队工作能力无法得到提升,奖惩不明,问题积累。相关人员违法违纪泄漏标底,存在舞弊行为；招标人与投标人串通投标；评标成员与投标人串通作弊,损害公司利益；虚假变更、签证或者虚列工程量；虚报项目完成额,虚列工程成本或者隐匿结余资金、工程物资,竣工结算失真。不相容职责未经适当分离,可能发生舞弊导致财务损失。1.4业务流程描述1.4.1工程信息管理1.4.1.1国内营销事业部销售工程师及海外事业部外销工程师通过市场调查,获取客户信息,了解客户对产品的需求。1.4.1.2销售工程师、外销工程师将客户信息反馈至营销单元技术支持部门。应用技术人员根据客户的需求设计产品,根据项目大小、类别、区域等特点进行整体策划,针对不同类别的项目制定出合理的方案。若客户项目的技术难度较大,则需要与研发设计部协商解决。1.4.1.3应用技术经理对项目方案进行审核,关注项目设计方案是否满足客户需求,公司是否能按设计要求完成生产,审核无误后,签字确认。1.4.1.4外销工程师、销售工程师将经审核后的项目方案递交至客户,客户进行评审对设计方案无误后,双方签字确认。1.4.2工程设计1.4.2.1国内营销事业部及海外事业部将与客户沟通确认的项目实施方案移交至成套设计室,成套设计室设计人员针对客户需求,设计施工设计图,并形成物料清单,对销售提供技术支持。1.4.2.2主管工艺师、主管标准化师、主管系统设计师、系统设计经理对施工设计图进行审核,关注设计是否合理,审核无误后签字确认。1.4.2.3国内营销事业部销售工程师及海外事业部外销工程师将通过审核的设计图纸递交给客户,客户审核无误后,双方签字确认。1.4.3投标1.4.3.1各办事处在获取投标邀请后,应及时了解招标人的基本情况,对招标人的资信情况进行调查,并在《投标项目预审表》内反应。1.4.3.2各办事处销售工程师获取投标信息后,填写《投标项目预审表》,列明项目名称、招标公司、项目概况（项目规模描述、设备选型及项目报价、付款方式等）、项目前期设备以及竞争对手信息及客户倾向等,报办事处经理审核。1.4.3.3办事处经理、营销事业部总经理、分管副总、总经理依次对《投标项目预审表》进行审核,关注：1、设备要求是否在承接能力之内；2、项目报价是否合理,收款条件是否符合公司的政策。审核无误后,签字确认。1.4.3.4客户采购招标的方式确认供应商,由营销事业部应用支持部门负责标书的制作,标书分技术标与商务标两部分。1.4.3.5需缴纳投标保证金的客户,办事处应对客户的资信进行调查,并由办事处填写申请,10万元以上的保证金由事业部高级经理审批,各办事处负责保证金的回收责任。1.4.3.6国内营销事业部销售工程师将经审核的技术标、商务标及其他投标文件整理汇总,在客户指定的时间内进行投标,在开标前,标书制作人有责任和义务对标底进行保密。1.4.4工程合同管理1.4.4.1工程项目合同协议,由国内营销事业部、海外事业部销售工程师负责与客户进行沟通洽谈相关事项。对于谈判沟通中的重要事项、技术难点,承办部门与应用技术部门沟通确认。1.4.4.2国内营销事业部办事处经理对合同协议主要内容进行初审,初审合格后,递交国内营销事业部销售管理科、应用技术单元、成套设计室及项目管理经理对合同进行评审；销售管理科关注合同的价格、付款方式、交货期等条款,应用技术单元关注合同技术方案及条款。成套设计室关注成套设计条款及时间条款,项目管理主要关注工程工期是否合理、是否有项目承建能力,财务管理部关注收款方式、税务、发票等条款。审核无误后,在《合同预审报告》上签字确认。海外事业部销售工程师拟定合同文本后,提交至海外事业部销售技术单元,销售技术单元根据职责范围将有关条款发给订单推进单元、进出口单元、设计单元、售后服务单元审核；超出上述各单元权限范围的合同条款,需要报海外市场高级经理和海外事业部总经理审核,审核无误后,在《合同预审报告》上签字确认。1.4.4.3合同经审核确认后,国内工程项目合同由办事处经理签订合同,并盖合同专用章。国内营销事业部每半年对销售工程师进行一次合同签订授权,并在合同文本上标明“合同签字人须经授权,合同方有效”。海外事业部总经理审核后,将合同回传至驻外办事处,由驻外人员签订合同并盖合同专用章。1.4.4.4工程项目合同签订后,国内营销事业部销售管理部门及时递交至工程技术公司项目管理科,项目管理科将合同信息录入合同管理系统,对工程项目进行管理。海外合同签订后,销售技术单元将合同文本（或复印件）传递给订单推进单元和进出口单元登记,进出口单元确认合同定金到账后,向订单推进单元确认合同生效,订单推进单元将合同录入ER系统,开始执行合同。1.4.5工程预算1.4.5.1成套设计室根据项目实施方案及施工设计图,编制工程项目物料清单,明确工程项目所需物料、零配件、设备等物料消耗,并注明型号、数量等内容。1.4.5.2系统设计师、系统设计经理对工程项目物料清单进行审核,关注物料清单内工程用料是否准确,工程用料数量是否存在冗余等,审核无误后,签字确认。1.4.5.3国内营销事业部项目管理科,海外事业部订单推进单元及工程管理单元会同工程造价审计人员根据项目施工物料清单、工程施工工期,计算编制《工程项目预算》。1.4.5.4项目管理科项目管理经理、工程技术施工高级经理、工程技术公司总经理、工程造价审计部门对《工程项目预算》进行审核,审核无误后在《工程项目预算》上签字确认。项目管理科将《工程项目预算》递交至财务管理部。1.4.6工程采购管理1.4.6.1国内营销事业部-项目管理科收到工程施工物料清单后,会同采购部、工程造价审计人员,根据原材料类别,对物料清单进行分解,可实施大宗采购的,在合格供应商清单中选取合格供应商采购,可在技术服务公司购买的配件,签订采购合同,实施采购。部分物料,随分包合同,一并外包。辅料部分,则由项目经理在工程施工当地采购。海外事业部项目管理科会同采购部、工程造价审计人员对工程施工物料清单进行分解,确定大宗采购、配件采购、零星采购等。1.4.6.2工程技术施工高级经理、工程技术公司总经理依次对采购合同进行审核,关注是否将物料清单中的主要原材料列入大宗采购清单,采购数量是否与工程施工物料清单一致,采购价格是否合理,确认无误后,签字确认,由项目管理科采购人员签订采购合同。海外事业部采购合同由海外事业部总经理审批后,签订采购合同。1.4.6.3施工过程中,物料不足时,由工程项目经理与成套设计室物料清单编制人员联系,确定物料短缺原因后,由成套设计室物料清单编制人员填写《物料清单（增补）》,经审核后,发送至项目管理科经理进行补料。通过询价比价的方式确认采购价格,若采购价格高于价格查询系统中的参考市场价格及运费,则由项目管理科采购员代为采购后发至施工现场,若采购价格低于价格查询系统中的参考市场价格及运费,则由项目经理申请工程技术公司总经理审批后,实施当地采购,工程项目经理签订采购合同,工程技术施工高级经理、工程技术公司总经理对采购合同进行审批。1.4.6.4大宗物料采购,由供应商直接发往项目施工地,由项目经理及客户监理或客户现场负责人共同验收,填写工程材料/购配件/设备报审表；对于当地采购的物资,由项目经理及客户监理或客户现场负责人共同验收,检验物资外观是否完整,是否为施工所需物资等,检验合格后,由现场施工人员对物资进行保管。1.4.6.5项目经理将采购发票、采购合同、送货单等单据传递至项目管理科,项目管理科统一整理、汇总后,递交至财务管理部,财务管理部根据项目实际消耗,记入工程施工成本。1.4.6.6国内营销财务经理或海外营销财务经理审核物资消耗凭证处理是否正确,关注记账金额是否与合同金额一致,会计分录处理是否正确,审核无误后,在系统内点击确认。1.4.7工程分包1.4.7.1国内营销事业部及海外事业部提出分包方招标方案招标文件,招标文件一般应包括下列内容:(一)投标邀请书；(二)投标人须知；(三)投标函的格式及附录；(四)分包方的施工资质、承建能力等；(五)评标标准和方法；(六)投标辅助材料和要求投标人提交的其它材料。编好招标文件后,递交至国内营销事业部总经理、海外事业总经理、工程技术公司总经理审核。1.4.7.2国内营销事业部总经理、海外事业总经理、工程技术公司总经理对招标文件进行审批,主要关注以下几点：1）招标文件中是否明确项目的要求；2）对投保人的资质是否有明确要求；审核后签字确认。1.4.7.3对投标人资格进行审查,审查重点为：（一）具有依法独立订立相应合同的资格；（二）具有履行合同的能力,包括专业、技术资质和能力,资金、设备和其它物质实施状况,管理能力,信用、信誉、经验和相应的从业人员状况；（三）没有处于被责令停业、吊销营业执照、取消投标资格,财产被接管、冻结,或者宣告破产保护的状态；（四）在最近3年内没有严重违反招投标法、重大违约或者重大工程质量问题；（五）法律、行政法规和政府主管部门规定的其它资格条件。1.4.7.4开标应当在招标文件确定的提交投标截至的同一时间公开进行,开标地点应当为招标文件中确定的地点。开标由采购部主持,邀请所有投标人参加。评标由招标人依法组建的评标委员会负责。评标人员按照招标文件确定的评标标准和方法对招标文件进行评审和比较;设有标底的,应当参考标底。评标时依据：（一）能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；（二）能够满足招标文件的实质性要求,并且经评审的投标价格最低；但是投标价格低于成本的除外。招标结束后会写一个招标过程报告,简要说明确定投标人的理由。报采购部部长、国内营销事业部总经理、海外事业总经理、工程技术总经理审核。1.4.7.5采购部采购管理经理将通过投标确认的分包商列入合格供应商清单,并在采购系统内更新合格分包商名单。1.4.7.6采购部每年组织营销事业部-项目管理、工程技术部门、工程造价审计部门对分包商进行考核,然后将考核结果进行汇总,形成《年度定点供方（外协）供货情况评价表》,并根据评价结果对分包商进行合理选择和调整。1.4.7.7项目管理科根据合同内容,将工程项目分解为设备部分、工程项目部分。项目管理科将部分工程转包至分包商施工,并同工程技术部门对施工质量进行监督与验收。1.4.7.1工程项目分包,100万以下的工程外包,工程项目经理有建议权,由工程技术部门高级经理审核,工程技术总经理审批,100万以上的工程外包,工程技术部门有建议权,采购部部长审核,总经理审批。工程项目经理与经审核确认的分包商签订工程施工合同。1.4.1工程项目变更1.4.1.1施工过程中,由于各项原因,导致工程项目变更,由工程项目经理与客户协商后,项目经理填写《工程变更申请》,说明工程变更的原因,工程变更对预算、工期、质量、人员组成的影响及相关应对措施等,在监理、客户现场负责人、客户项目负责人确认后,检查后交成套设计室、工程技术公司总经理审批。1.4.1.2成套设计室项目方案设计负责人、工程技术公司总经理依次审批《工程变更申请》：1）成套设计室项目方案设计负责人：分析变更理由是否充分,变更造成的影响及应对措施是否考虑充分；2）工程技术公司总经理：从整体上分析《工程变更申请》的逻辑、要求及应对措施是否合理。无误后,分别在《工程变更申请》上签字确认。成套设计室按审批的《工程变更申请》修改设计方案或设计图纸。成套设计室项目负责人及工程技术公司总经理审核修改后的项目方案或设计图纸,并签字确认。1.4.1.3项目经理收到修改后的设计方案或设计图纸后,递交至客户、监理人员审核,审核无误后,客户及监理人员签字确认。1.4.9工程进度与安全1.4.9.1项目经理与客户现场监理每天进行现场巡查,及时处理施工中存在的质量问题。1.4.9.2项目经理每月按项目实际完成情况编制《工程项目进度表》,表中列明计划进度、实际进度、拖延原因说明、需领物资、已领物资、应付进度款等,《工程项目进度表》交工程技术总经理审批。1.4.9.3工程管理经理对比《工程项目合同》中的预计进度与《工程项目进度表》中的实际进度,了解差异原因及因此需要采取的措施,并在《工程项目进度表》上签署审核意见,审阅后,传递至财务管理部,作为工程项目完工百分比确认的依据。1.4.9.4项目经理作为工程项目催款的主要负责人,在工程项目进度达到付款要求时,向客户提出付款申请,并积极跟进款项的收取,配合营销人员收取工程款。海外事业部办事处经理为催款的主要负责人,项目经理配合,在工程项目进度达到付款要求时,向客户提出付款申请,收取款项后,进出口单元跟进并核销外汇。1.4.9.5项目组专人每月统计工程发生的各种费用,包括施工人员薪酬、设备成本、材料成本、水电、修理、运输费等,编制《工程费用明细表》,并提交给项目经理.有关工程各项费用的申请、审批等程序,参照“资金与费用”流程。1.4.9.6项目经理定期检查《工程费用明细表》上统计的金额是否合理,完整,分类是否准确,无误后签字确认。1.4.9.7会计根据相关单据进行账务处理：1）工程中应负担职工薪酬、设备成本、材料成本、水电、修理、运输费用；2）工程中发生的管理费、项目分包费及应负担的税费；3）工程收款。1.4.9.1财务经理（国内营销）、财务经理（海外营销）对照经审核的《工程费用明细表》和凭证上的信息,检查其金额是否一致,会计处理是否正确,无误后,在财务系统中按审核键,形成审核后凭证。1.4.9.9工程造价审计人员负责工程项目进度及成本支出的审查工作,定期对重大或工期较长的工程项目进行审查,关注工程项目进度是否与计划相符,工程项目支出是否超预算,是否存在不合理的项目支出,现场采购原材料成本是否合理等问题,并形成项目监察结果,上报工程技术总经理。1.4.9.10工程技术公司总经理审核工程造价审计人员上报的报告,并形成审核意见。项目监察结果作为项目经理考核指标之一。1.4.10工程验收与考核1.4.10.1竣工验收经分部分项验收合格后,具备竣工验收条件,项目经理报请工程技术总经理或高级经理同意后,向客户或监理人员以书面下发竣工通知单,并按协议条款约定的份数和日期向客户提供完整的竣工资料,并提交《工程竣工验收证书》。1.4.10.2客户组织监理单位及其公司相关部门对工程项目进行验收,调试验收合格后,项目经理、监理单位、客户现场负责人及客户项目负责人在《工程竣工验收证书》上签字确认。1.4.10.3工程完工后,由项目经理、工程造价审计人员共同对剩余工程物资进行盘点,将剩余物资运回公司,并统计剩余物资形成《工程材料装箱发货记录》,报财务管理部进行账务处理。剩余物料做工程项目售后服务用。1.4.10.4对已完成的工程,财务管理部会计根据项目支出记录工程项目成本；每年末,财务管理部会计统计未完工项目进度,根据完工百分比确认项目成本,根据已收到款项确认工程项目收入。1.4.10.5财务经理（国内营销）或财务经理（海外营销）审核竣工工程项目、未完工工程项目相关凭证的会计处理,无误后,在财务系统中按审核键。1.4.10.6项目管理科会同财务管理部、工程造价审计编制项目成本分析,与项目预算进行对比,分析超支或节约的原因。1.4.10.7工程技术高级经理、工程技术总经理审核项目成本分析,关注项目成本超支或节约的原因,审核后签署意见,成本分析作为项目经理及项目人员绩效考核的指标之一。1.4.10.1工程完结后,项目经理对工程的执行情况与工程完工后的运行情况进行总结分析,形成《工程项目总结》,内容包括工程进度、质量、造价等与原实施方案和预算的差异,项目实施的经验与不足,对项目团队成员的考核结果等,报工程技术公司总经理审阅审阅《工程项目总结》并批复相关意见,按总结情况对项目参与人员实施相关奖罚处理。1.4.10.9工程技术部门定期对项目经理进