武大MBA课件-组织行为学-冲突和沟通

第8章群体冲突与沟通武汉大学经济与管理学院余建年1例1:香烟和狗一个俄国男人坐在火车上，他望着窗外，欣赏着大地。这时上来了两个女人，其中一位提着篮子，里面有一条狗。两位女人很不高兴地看着男人，因为他正在抽烟。

在压抑中，女人终于按捺不住，她站起来，打开窗子，然后，把雪茄烟从男人的嘴里拔出来，扔到窗外。男人愣住了，过了一会儿，他又把窗子打开，然后把篮子里的狗抱起来仍到窗外。摘自俄国作家十九世纪的小说2华为中兴同室操戈互诉侵权2011年4月28日华为宣布以侵权公司数据卡和商标权的名义正式在德国、法国、匈牙利对中兴通讯提起法律诉讼4月29日中兴通讯对华为第四代移动通讯系统（LET）提起诉讼问题:什么是冲突?3一、群体冲突1、冲突的基本概念由于一个个(群)体试图满足自身需要而使另一个(群)体需求受到挫折的社会心理现象。形式:隐形/显性肢体/语言（领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化）42、冲突的过程阶段1阶段2阶段3阶段4潜在对立认知和意向行为结果

前提条件沟通（噪音）、结构（规模任务）个人因素（价值和个性）认识到的冲突冲突意向动机公开的冲突处理冲突行为：竞争、协作、迁就、回避、折中良性冲突提高群体绩效恶性冲突降低绩效5案例分析红与黑１、目的：甲组和乙组（各4人）各自争取最高分２、两组各有５张红牌５张黑牌，每轮有两种选择：出红牌或出黑牌，３、得分计算：两组均选红，各得１分；两组均选黑，各减１分一组选红，一组选黑，选红减３分，选黑得３分第２轮得分×２，第３轮得分×３.4.共５轮。每轮讨论１分钟，两组不得交谈。由主持人公布两队出牌结果和得分。＋１＋１－１－１＋３－３678思考重点：你为什么选择出红牌？你为什么选择出黑牌？对手组的选择对你的影响如何？对胜利或失败的结果你是如何看待的？在什么样的条件下两个组可以取得更好的结果？囚徒困境告诉我们什么道理？9囚徒困境甲坦白3年乙坦白3年甲不坦白1年乙不坦白1年甲坦白6年乙不坦白0年结论：各方利益不仅取决于自己的策略，而且也取决于对方的策略选择，在互不了解的境况中，为自己利益最大化，双方或选择信任或欺骗103、影响冲突的因素影响冲突内部因素:权力/地位/经济收益意识倾向性/个性特征影响冲突外部因素组织结构和信息沟通组织政策、文化和非正式规则11案例：项目管理优先权冲突：工作活动优先顺序(重要程度，成员关注程度，同一成员在不同几个项目，不同队员使用同一资源冲突，例财务人工作参与项目团队，增加其工作量，无法兼顾两项工作)，资源分配顺序冲突（各个部门优先使用同一机器）项目组成员的职责引发的优先权冲突项目组经理权力大小引发的优先权冲突项目组织中不同层次群体优先使用机遇不同冲突124、冲突观念的变迁传统观点：破坏合作，信息不分享，影响士气，压力，困扰，紧张现代观点：冲突不可避免，导胜于堵冲突可能是有益的13冲突的有益结果-功能正常组织：领导：目标：制度：运作：创造：沟通：组织内部气氛清新产生新的领导或领导力改进修改旧的不合适的目标建立或修订规章制度组织加速运转的润滑剂意见观点交锋，创造性思维促进意见交流14冲突行为的五种结果回避AVOID Wait/See强迫FORCE Win/Lose顺从ACCOMMODATE Lose/Win妥协COMPROMISE Lose/Lose合作COLLABORATE Win/Win155、群体冲突类型理论杜布林冲突的动因实质性冲突（利益）个人性冲突（情感心理）冲突的结果有利有害16杜布林群体冲突类型理论杜布林理论：类型1类型2类型3类型4利益实质个人情感有益有害17冲突群体类型杜布林理论：类型1类型2类型3类型4利益实质个人情感有益有害实质：涉及到技术、经济、和行政管理因素18冲突群体类型杜布林理论：类型1类型2类型3类型4利益实质个人情感有益有害个人：涉及到人的嫉妒，憎恨等情感态度问题19冲突群体类型杜布林理论：类型1类型2类型3类型4利益实质个人情感有益有害有益指对组织的发展和目标达成有利20冲突群体类型杜布林理论：类型1类型2类型3类型4利益实质个人情感有益有害有害指对组织发展有害对组织目标达成威胁的21练习：请判定以下描述属于哪

一种冲突类型？1.财务部和制造部为购买一部昂贵的机器发生了争吵，最后以购买一部便宜的机器作为替代而取得妥协，但是这部机器是不合适的，花了钱，而生产效率并没有提高.2.商流部经理因上级对自己的轻视态度而长期不满，与是故意拖延出货和交货时间，引起了用户的不满，造成企业损失，最后该经理被解雇。22练习:3.财务部门和采购部门长期关系不好，财务部门长期指责采购部门忽视公司的财务制度。最后从帐目中查处采购员的吃回扣不法行为，于是制止了这种行为的重现。4.两个部门为争夺开发某一产品展开激烈的竞争，尽管重复生产，但是最后两组的方法帮助产品成功地投放到市场。23

杜布林的冲突系统模式输入（冲突根源）人的个性资源争夺价值观利益冲突角色冲突权力追逐制度不清组织变化文化不佳干涉（处理手段）恰当的（如组织方式改变）不恰当的（如处理不及时）输出（冲突结果）有益的-增加激励提高能力有害的--组织效能不佳，组织目标歪曲245、企业组织冲突类型个体间冲突群体间冲突-组织内部冲突纵向冲突横向冲突广州标致案例25案例研究:

广州标致汽车集团公司1、

背景广州标致是广州汽车制造厂，法国标致汽车公司,中国国际信托投资公司,国际金融公司,法国巴黎银行合资经营的汽车生产企业。成立于1985年，总投资额8.5亿法国法郎，注册资本为3.25亿法郎。广州汽车集团公司占股份46%，法国标致汽车有限公司占22%（主要以技术入股），中国国际信托投资公司汽车公司占20%，国际金融公司占8%，法国巴黎银行占4%，合作协议规定由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。26合作过程按照合同规定1994年以前公司的总经理由法方人员担任，公司任何一个部门的两名经理中至少有一名是法方人员。广州标致的主要产品为504轻型小货车，505家庭旅行车，和505轿车努力创造良好的工作生活环境。公司设立了岗位责任制，工作职责明确，努力使权利和劳动报酬相互适应为促进中法人员沟通，经常举办座谈会，联欢会，成立职工艺术协会，职工体育协会，开展各类文体活动27在生活上，公司行政拨款投资4530万元，建造31600平米住房，设有职工福利基金，完善了医疗保险制度化，退休保障制度，完全保障制度，公司有职工食堂，幼儿园。培养跨文化管理人员。选派人员到广州外语学院进修外语，定期开展发育培训不脱产班，

每年派送管理和技术人员到专业学校进修，更新知识

28中法双方组建企业有不同的目标期望。100%的中国被调查对象认为，法国标致的主要经营目标是通过建立合资企业在短期内获得高额利润。在这样经营思想指导下，法方人员的决策工作重点放在向中国出口技术，设备，零配件上，目标是在短期内获利。中方主要经营目标是通过建立合资企业带动汽车工业，整个地区的工业发展，所以推进国产化进程是工作重点合同规定的双方负责人决策，由于法方人员有浓厚的母体色彩，坚持己见而没有真正实行29法国人在工作上非常严谨，而且直接用语言表达自己的意见，在管理中对不满意的地方就马上直截了当地指出来;而中国员工的表达方式委婉，在会议很少直接发表不同意见，中法合作表现出“法强中弱”的局面，法方人员占主导地位。中国管理人员不适应法方模式,并利用管理空隙采用中方的管理方式。当法方遇到管理问题时，中方管理人员不主动帮助。30广州标致采用可法国标致的组织结构设置方式，管理组织采用直线职能式，施行层级管理，强调专业化分工和协作。并采用法国全套规章制度。要求中国员工丝毫不差地遵守各项规章制度。100%的达到标准。中方人员由于长期在缺乏竞争的环境下工作，部分中国员工懒散，随意，不严格执行规章制度。同时受到员工素质和机器设备的限制，许多工作难以达到相关标准。31为实行国产化目标，许多零配件必须国产化，但由于设备水平的限制不能达到有关部门标准。国产件不符合法方要求，某些程序加工误差较大，质量比法国进口件差，法方人员对中方做法表示不理解，并抗议，认为中方人员没有很好执行有关部门的规定，而中方人员认为自己的做法有道理和苦衷，双方各执己见。法方把资金技术密集型企业的现代化大生产管理方式移植到中国后,面对大量低水平的操作，法方人员必须适应从高精尖，高技术，大规模生产方式过渡到较为初级的汽车生产方式。32结局截止1997年，广州标致累计亏损10.5亿人民币，实际年产量最高时才达到2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。同时中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997年，中法签定协议，广州汽车工业集团公司与法国标致汽车公司宣告合作终止，广州标致解体。33广州标致案例分析提示没有落实共同决策协议,中法双方有不同的经营目标决策管理风格差异（合同规定的双方负责人决策，由于法方人员有浓厚的母体色彩，坚持己见而未真正实行）制度化管理没有达成共识（管理模式上没有中方参与，中方对法国模式不能接受）种族,民族差异和认同，群体地位和身份组织结构规模大层次多，部门任务含糊，沟通因素：沟通不灵，误会，歪曲，不予协作个人行为因素：价值观和信念/个性/冲突倾向/对差异的容忍性等其他34广州标致案例分析提示存在问题认知障碍沟通障碍种族隔阂障碍经营管理障碍对异文化态度表现目标期望差异制度文化差异管理文化差异35对策经营目标和管理制度的统一塑造共同价值观（向投资方学习）管理风格、沟通风格的理解（中方人员以强者的姿态和外方合作，努力进取，严格管理）加强中法文化融合（双方的让步和协调）36二、冲突管理风格37说明本测试的目的是评价冲突管理的风格阅读每一条陈述,然后打分:从很少发生1分到经常发生5分381、如果某人不同意我的观点，我就会非常积极地解释说明以捍卫自己的立场和观点

123452、虽然我完全不同意同事们的想法与做法，但是我还是会附和他们

12345

393、每当有分歧的时候，我总是积极地交换意见，要求双方相互让步123454、我宁愿把自己不同的意见埋在心里，也不愿意公开地和别人进行辩论

12345405、如果别人不同意我的观点而需要谈判的时候，我总是千方百计地让双方能够分享信息，从而找到最好的解决办法123456、只要和他人意见分歧，我就采取一种不偏不倚中间立场

12345417、虽然某些人总是和我意见相左，但我总是能容纳他们不同的观点做法

123458、当分歧产生的时候，我总是避免在公开场合进行辩论

12345429、在谈判中我能做到坚守立场而不是放弃

1234510、在分歧冲突中，我总是努力找到一种对自己和对别人都十分有利的解决办法

1234511、如果和同事意见不一致，一般我会放弃自己的观点，以免损害了同事之间的关系

123454312、在辩论中，我总是能够坚定自己的立场

1234513、我喜欢和同事们一起调查冲突的事实真相，从而发现一种双方都满意的解决方法

123454414、我认为和别人讨论我的不同想法是浪费时间，毫无价值可言

1234515、为了达成协议，我认为应该放弃某些东西并以此和对方进行交易

1234545记分说明将每个项目得分，按照下面的等式进行填写，然后总加，分数最高的就是你的冲突管理风格主要类型。竞争型=（1）+（9）+（12）助人型=（2）+（7）+（11）折衷型=（3）+（6）+（15）回避型=（4）+（8）+（14）合作型=（5）+（10）+（13）46

1.冲突反应行为类型（K.Thomas)

competitivecollaborative竞争合作独断性comprising折衷avoidingaccommodative回避助人

低高高合作性独断：满足自己的利益合作：满足他人利益47

冲突反应行为类型

competitivecollaborative竞争合作独断性comprising折衷avoidingaccommodative回避助人

低高高合作性不合作，满足自己利益，牺牲别人利益48冲突反应行为类型

competitivecollaborative竞争合作独断性comprising折衷avoidingaccommodative回避助人

低高高合作性合作和独断都很低，对自己和他人利益缺乏兴趣49冲突反应行为类型

competitivecollaborative竞争合作独断性comprising折衷avoidingaccommodative回避助人

低高高合作性寻找权宜的可被接受的解决方案50冲突反应行为类型

competitivecollaborative竞争合作独断性comprising折衷avoidingaccommodative回避助人

低高高合作性合作精神很高而独断性低，牺牲自己利益满足他人利益51冲突反应行为类型

competitivecollaborative竞争合作独断性comprising折衷avoidingaccommodative回避助人

低高高合作性对于自己和他人的利益都给予高度重视，合作解决问题52编码解码解码编码噪音2、沟通是传递和理解信息意义的过程533、组织沟通网络形态：轮型，链型，Y型，环型，全通道型544、个体在沟通网络中的作用小组小组小组55个体在沟通网络中的作用小组小组小组看门者联络者孤立者桥梁565、沟通中个体心理特征博恩的相互作用论人格中的父母状态(P):权威和优越人格中的成人状态(A):客观和理智人格中的儿童状态(C):冲动和服从57例子:P-P:我要彻