龙湖解析-深刻全面(强烈推荐)

目录一龙湖的灵魂人物二龙湖的战略三龙湖的管控四龙湖的运营五龙湖的HR导言：学习龙湖什么第一页，共96页。学习龙湖什么：最值得学习的是心法而不是招式导言：学习龙湖什么龙湖的心法龙湖的招式战略定位尊重人运营景观物业成本质量第二页，共96页。心法之中，战略比尊重人更重要，前者决定能否打胜仗导言：学习龙湖什么汉武帝时代两大名将霍去病与李广的对比霍去病（前140－前117）霍少霸气十足，谋勇兼备，天赋极高，堪称一代天骄。个性强硬，心狠手辣，军中大多数人对其即敬又怕。公子哥出身，并不体恤将士，也不顾及士兵伤亡。他在长途奔袭中还带了许多厨子，专为他烹制精美的肉食，每日还要变化花样。大漠苦寒，士兵们常见饥渴。霍去病总是独自享用这些肉食，有时吃不完烂掉了，却也不肯给那些随他征战的兵士吃。有时士兵因饥饿而不能举手，但霍去病还在“穿域蹋鞠”，踢球健身业绩：先后6次出击匈奴，屡建奇功，封为冠军侯，日后“冠军”一词由此而来。汉武帝对他极为器重，要为他修建宅第，霍去病谢绝道：“匈奴未灭，无以家为也！”跟随霍少的将士也纷纷封侯升官。飞将军李广（?—前119）个人能力杰出：《塞下曲》（卢纶）林暗草惊风，将军夜引弓。平明寻白羽，没在石棱中。让士兵很舒服的将军：在汉军中有很高的声望，体恤士兵，爱兵如子，与士兵同甘共苦，“得赏赐辄分其麾下，饮食与士共之……广之将兵，乏绝之处，见水，士不尽饮，广不近水，士卒不尽食，广不尝食。宽缓不苛,士以此爱乐为用”。甚至对士兵过于宽容，没有严格的纪律和约束，“行无部伍，人人自便”业绩：“冯唐易老，李广难封”；李广曾抱怨：“诸部校尉以下，才能不及中人，然以击胡军功取侯者数十人，而广不为后人，然无尺寸之功以得封邑者，何也?”命运的对比：元狩四年（前119年）漠北大战。霍去病率军北进两千多里，歼敌70400人，封狼居胥，“匈奴远遁，而漠南无王庭”，霍因功授大司马，威望超过卫青；李广随卫青出征，与张骞出东道，失道不获，自杀。第三页，共96页。仅仅是战略正确的企业已经足够凶悍导言：学习龙湖什么

大连万达王健林高瞻远瞩，复合地产模式（综合体+百货+影院）获得了巨大成功，被世茂等企业模仿，2010年起，各大住宅巨头也纷纷加大了对商业综合体业务的投入通过猎头招募了大量人员，每年猎头费用数千万，同时干部流失率也比较高廊坊华夏老板王文学缔造了独特的复合地产模式（工业园建设与招商+配套住宅开发）并开始全国扩张，其工业园与住宅项目孔雀城实现对北京的战略包围，2010年销售额过百亿通过猎头招募了大量人员，猎头费用数千万，同时干部流失率也比较高两家未上市的复合型房企

哈尔滨人和商业（HK1387）

2008年10月上市，市值295亿港币（瑞银认为股价低估1倍），实际控制人戴秀丽（女）；从事利用城市地下人防经营商业的改造、出租业务廊坊荣盛发展（SZ002146）

2007年8月上市，市值168亿，市净率3.9（高于万科的2.24），布局四线城市进行产品复制，周转率与万科一样快，毛利率比万科高，营销费用比率只有万科一半。两家具有独特战略定位的上市房企第四页，共96页。龙湖把两者结合，员工发挥出巨大潜能，组织发挥出令人可怕的强大战斗力（业内称龙湖有“冠军相”）导言：学习龙湖什么

晶蓝半岛一期住宅总量595套，是成都龙湖在成都交付的第一批住宅

集中交房时间11月24日-12月2日（9天）

到访业主495户（到放率83.2%）

收房业主494户（交房率83.0%，一次交付成功率99.8%）

提出返修要求的业主253户（返修率51.2%）满意度调查问卷总量450份，有效问卷445份，总体满意度6.54分（满分7分）

邀请了当地媒体监督交房，带记者接触了几乎所有平时无法观察到的建筑死角，让媒体提意见；龙湖的集中交房是营销部的客户关系端口组织，本次组织者是人民大学本科毕业才半年的秦文，之前他负责晶蓝半岛尾盘的销售，2007年8月13日交房小组才成立（距离交付103天），10月13日组织了一次业主开放日（距离交付42天）。重庆龙湖客户关系端口介绍，龙湖高层公寓一次交付成功率95%及格，98%优秀；别墅90%及格，95%优秀。成都龙湖创造了龙湖地产交房新记录。龙湖重视一次交付成功率，这是交房环节最客户导向的指标，也是最符合龙湖最佳客户体验战略的指标（强调一次成功）。成都龙湖2007年底晶蓝半岛一期交房案例第五页，共96页。重申：学习龙湖什么？导言：学习龙湖什么正确的战略定位尊重人的文化员工发挥潜能企业打胜仗一个简单的测试方法就是对比不同企业具有同等责任的职位上干部的年龄人才培养速度快的企业干部会更年轻第六页，共96页。导言：学习龙湖什么先简单理解一下什么叫尊重人（性）——龙湖从老板、干部、到员工对人性的理解

曹筱玲20031204发贴节选——“7-24工作原则”解释：是对于顺驰员工工作时间的要求――一周工作7天，每天工作24小时。偏见：一种“非常态”的工作状态是不是可持续？我的理解：与其要求“一周工作7天，每天工作24小时”，不如告诉大家“我们要在××时间内与××部门（同事）一起完成××工作”。让他们理解目标以后，7-24也好，6-16也好，甚至能享受双休还能完成目标不是更能皆大欢喜？！我理解他们员工所讲的故事和对企业文化的服从，他们也知道这些未必是他们的最终选择，他们每个人都在这样的故事和传说里感动自己感动别人，致使：……有了北京龙湖驾驶员小巩与顺驰驾驶员相处半天后，一脸迷惑：“要是每天休息3、4个小时，安全怎样保证？”索性告诉他：“按龙湖的制度和要求办。”员工王越跟贴：做人要厚道，才能有做事的成功。超出人的生理极限的事情是没有人愿意长期做下去的，或是长期了就做不下去的。世界万物、万事都是有它的基本规律的，人也不例外的。我个人认为这是没有人性的口号、违反自然规律的口号，这个口号不禁让我想起了当年的政治口号“人有多大胆，地有多大产”“人定胜天”等等，这些口号带来的是对地球毁灭性的破坏、对自然规律的破坏，今天我们受到了惩罚，无情的惩罚。如果口号真的实现了，那就是对人性基本规律的抹杀；如果口号没有实现，那就是招摇过市的假话！

吴亚军回复：王越你太可爱了！龙湖内网：关于对“顺驰”的一点“偏见”（曹筱玲20031204）第七页，共96页。目录一龙湖的灵魂人物二龙湖的战略三龙湖的管控四龙湖的运营导言：学习龙湖什么第八页，共96页。1龙湖的灵魂人物——1.1具有职业经理人精神的企业家吴亚军具有职业经理人精神的企业家吴亚军——简介政治身份：全国人大代表出生：1964年5月籍贯：重庆合川出身家庭：父亲是供销社职员，母亲是裁缝毕业院校：中学时饱读各种书籍，思想极度早熟。那时班上的同学已经没法和她对话了，她也因此显得特立独行。当时她作文写得非常好，文科成绩超好，但她对人生有规划，认为女孩子缺少逻辑思维，于是硬生生放弃文科，读理工。（这段话来自张薇）1984年7月毕业于西北工业大学导航工程系（搞鱼雷的），曾任校篮球队的前锋进入地产业前的履历：1、1984年毕业后进入前卫仪表长担任机械工程师2、1988年起在《中国市容报》做采编，该报的主办单位为建设部城建司及重庆市建委最早涉足地产时间：1993年，创建了重庆佳辰经济发展有限公司；1995年第一个地产项目龙湖南苑面市成功我们的时代，是一个具有高度人格魅力的优秀企业家层出不穷的时代，也是一个严重影响政府公信力的贪官污吏层不出穷的时代。——作者语第九页，共96页。1龙湖的灵魂人物——1.1具有职业经理人精神的企业家吴亚军被称为“龙湖发展最大风险”的吴亚军是怎样一个人？其貌不扬，不聪明、不精明、也不会玩弄政治手腕，怎么看都不像个“商人”；

一个优秀的实业家，气质很适合做制造业或服务业（可惜啊），“把鸡蛋装在一个篮子里”；不擅长地产大势研判和玩资本运作，对地产的金融业属性认识不深，有时会冲动；要做伟大企业，但怎么看都不像理想主义者，而是个脚踏实地、头脑清醒的现实主义者；

真性情，受人夸奖会心花怒放，有时还自夸“谁让我这么优秀呢？”，有时也会发脾气；情商极高，我感觉不到她的心智模式（mentality）有障碍，不“执”，到达很高的境界；睿智，高度“知行合一”的人（如明朝的哲学家军事家王守仁；武术家李小龙）；坚韧、勤奋好学、精力旺盛、惜时如金、谦逊低调、胸怀宽广、目光远大的第五级领导者；战略、管理、产品、识人四个方面的九段高手（黑带），但还称不上“大师”战略：深谋远虑（洞察力、穿透力）、灵活应变管理：推崇人性化、简单有效的管理，反对官僚与形式主义，有时也超前产品：优秀的园林工程师、销售员、样板区专家识人：眼光锐利，“很毒”，用人不拘一格淡泊名利，股权会随着增发配股逐步被稀释，2030年中国地产黄金时代结束后退休（像Pulte），公司委托职业经理人打理，千亿元以上的巨大财富会捐赠给慈善机构第十页，共96页。吴亚军对名利的态度——淡泊名利，执着理想内部论坛创建时间：2003-10-1709:33:02

“恭贺吴总荣登胡润版《2003房地产影响力人物五十强》”

创建时间：2003-10-1710:55:53

“恭喜吴总，您当仁不让。您聪明、睿智、勤奋、好学，您务实，平和，我们为有您和蔡总这样的领路人而骄傲和自豪。我们相信您还会有更大的发展！”吴亚军回帖

创建时间：2003-10-2114:40:43

“莫去管那些，不能给公司带来价值的东东。我是有虚荣心的，但摹虚名招实祸，怕怕。”媒体采访对所谓的“中国女首富”的说法嗤之以鼻，认为那不过是纸上富贵。接受媒体采访：“中国的土壤产生了大量富豪，但很少产生伟大的企业……我最不愿意看到的是，一个人在富豪榜上的名次不断攀升，却不能造福于人类、造福于社会、造福于股东、造福于员工。”“其实说实话，龙湖上市后，我的内心并没有外界想象的那么高兴和兴奋。”上市反而是个麻烦事，成了她的“生命中不能承受之轻”。“龙湖的员工通过股票可以套现，很多一直盼望买龙湖股票的人有了机会，投行也可以做一单漂亮的买卖，但我却背上了压力和包袱，这个债是要还的，一辈子都要去为别人挣钱。以前我没老板，现在我有老板了，乐于为投资人打工……上市让我失去了不发展的自由。”龙湖举行的上市答谢会上，吴亚军说，“上市后我思考得最多的是如何回报那些信任我们、有情有义的股东。股价越是涨，我们的压力和责任就越大。”“上市对于龙湖的最大意义在于，公司治理结构的改变，这使得龙湖未来可以靠机制运行，而不是永远寄望于一个英明的老板，龙湖的百年老店梦想也由此成为一种可能。”1龙湖的灵魂人物——1.1具有职业经理人精神的企业家吴亚军第十一页，共96页。房晟陶解读具有职业经理人精神的企业家吴亚军

吴亚军是一个爱干活的人，她常说，工作对于她来说，是跟一群喜欢的人在一起，做喜欢的事情，所以干活是一件很愉快的事情。

她的体力好在公司也是出了名的，她时常自豪地称自己曾经是篮球三级运动员，西北工业大学校队的前锋。她全年一半的饭都是在飞机上吃的，工作性质使得她很善于调整自己，把自己像橡皮筋一样拉，随时工作，随时休息。比如这次上市路演，她都是在飞机上、车上抓紧时间睡觉，到了目的地又精神百倍。

在公司，吴亚军不搞特殊化，她的办公室大小和高管们都一样，只有十几平方米，里面的办公桌也一样大，很普通。她没有秘书，重要的讲话稿都是自己写。她从不以老板自居，也不认为员工在龙湖工作，是为她打工，而是为自己工作，所以不管是员工平时高于同行的薪酬水平，还是此次上市收获了股权分配，她都认为是员工付出在先，他们的收获是应该的，也无须因此而感恩戴德。

她尤其重视年轻人，每年新人进入龙湖前的最后一次面试，她都亲自参加。在民营企业里，老板基本上都是至高无上的。而在龙湖，吴亚军是可以批评的，一般老板最避讳的接班人问题，也被她视为必须解决的技术问题，而非政治问题。

龙湖的职业经理人要求是有企业家精神的职业经理人，吴则是具有职业经理人气质的企业家，她的做事方式、职业习惯以及对规则的尊重，让不知道她是老板的人，都会把她当成是一个非常职业的经理人。1龙湖的灵魂人物——1.1具有职业经理人精神的企业家吴亚军第十二页，共96页。整日忙于面试的吴亚军和许多民营企业家的思路差异：亲自选人用人充分信任授权关键过程控制人力部招人老板想要的结果吴亚军的路径多数企业家的路径1龙湖的灵魂人物——1.1具有职业经理人精神的企业家吴亚军有时间就控制些关键过程有时间就控制得更细致一些第十三页，共96页。1龙湖的灵魂人物——1.2具有企业家精神的职业经理人房晟陶具有企业家精神的职业经理人房晟陶——简介籍贯：河北承德毕业院校：清华大学机械工程系工学学士履历：1、1995-2001年，毕业后进入广州宝洁，先后在总部、广州黄埔厂、天津的一个合资公司以及天津的一个独资公司任职人力资源副经理、经理、高级经理。2001年8月离开宝洁时任大天津地区人力资源高级经理，负责在天津的一个合资企业和一个独资企业的全面人力资源管理工作。2、2001年8月至2002年7月就读于欧洲工商管理学院（INSEAD)，获MBA学位。3、2002年8月，在上海加入翰威特管理咨询有限公司任职高级顾问至2003年4月非典期间。4、2003年6月与他人合作创办上海拓晟管理咨询有限公司，任职董事总经理，5、2004年11月开始兼任龙湖地产的人力资源总监。2005年9月起至今任龙湖集团董事。第十四页，共96页。1龙湖的灵魂人物——1.2具有企业家精神的职业经理人房晟陶房晟陶接受媒体采访时表示：

做人力资源的人要有三重素质。

第一是哲学家素质：做人相关的工作，对人性要有深刻理解，要深谙人的不同层次需求。

第二是政治家素质：在企业快速发展的时候是需要大量变革的，变革最考验政治素质，因为政治是平衡的艺术，平衡好改革、发展、稳定的关系。当然，懂政治不能搞政治。

第三是企业家素质：人力资源的所有工作，最终都要体现在投资回报率、劳动生产率、竞争力等指标上。不敢用这些数字来衡量自己的人是很难成为有竞争力的人力资源管理者的。房晟陶在2005年时草拟的集团HR负责人岗位说明书中的岗位成功关键素质能力要求1事业心及企业家精神2龙湖通用素质能力，尤其是高层素质能力（战略思考、哲学思辩、变革管理、领导能力）3企业家/实业家素质，哲学家/思想家素质，官员/政治家素质这三种素质的平衡（相当于职能通用素质－组织敏感度、咨询能力、总经理视角） 理解企业的追求利润最大化的本质；既能把员工当作人也能把员工当作企业的资源，平衡企业与员工之间的利益；有思想和智慧但不失去对利益和金钱的热情；有政治敏感度，不幼稚但不玩弄权术；善于辨别及平衡企业内不同的利益团体；善于影响他人的思想观念；在平衡这三方面的基础上产生原则性。如何修炼成顶级的CHO——房晟陶的“三种素质”框架第十五页，共96页。如何评价房晟陶？他为什么选择龙湖“放飞职业理想”（吴亚军语）？房晟陶与吴亚军有什么共同点？典型的早熟（房在大学期间想明白适合干什么），对人性的理解相当深刻，心智模式无障碍高度知行合一（参考中欧商学院的杨国安教授），功力深厚，能量巨大

不圆滑世故但睿智、真诚，对比：吴（不聪明不精明但睿智、真诚）

极度讨厌官僚主义和反人性的管理，推崇人的发展，崇尚人性如何评价房晟陶？人力资源管理的九段高手，对HR的理念、管理工具、方法论的掌握已入化境，自成一派

推动组织变革的高手，组织要“善变”

忠于HR专业（龙湖成功后或许会再换别的行业的有潜力企业做HR，然后写书，与老林志向不同）房晟陶为何选择龙湖这个平台？龙湖有良好的公司治理，尊重人的基因，而且，地产业有高利润空间

这使得地产企业的HR有很大价值创造空间，“人才链比资金链更重要”房晟陶与吴亚军有何共同点？1龙湖的灵魂人物——1.2具有企业家精神的职业经理人房晟陶第十六页，共96页。目录一龙湖的灵魂人物二龙湖的战略三龙湖的管控四龙湖的运营导言：学习龙湖什么第十七页，共96页。2龙湖的战略——2.1龙湖的愿景龙湖未来10年的愿景做最受尊重和信赖的领先房地产企业最受尊重和信赖：用户满意度全行业第一劳动生产率全行业第一（在全国前十大规模的开发商中）中国本土企业的管理水平标竿各个业态都有行业内受推崇的产品最受政府、金融机构、合作伙伴信赖的房地产企业最具有企业家精神的职业管理团队领先：市值在房地产行业位列前三名在60％以上的进入城市中占据市场第一名或第二名项目平均利润率在全国前十大规模的开发商中位居前三名第十八页，共96页。2龙湖的战略——2.1龙湖的愿景房晟陶谈优秀与卓越有什么不同——选自2007年11月28日发表在内部网的《关于员工发展问题的论述》（上）龙湖的使命里写到：我们要为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。在此过程中成为卓越的企业并创造机会。（吴亚军写的）卓越与优秀究竟有什么不同？和很多人一样，我原来做过一些思考但没有形成一些简单易理解的框架。前一段时间，我听了《高效人士的七个习惯》作者StenphenCovey的一次培训。其中他讲到了对于卓越的定义。我觉得这个定义的框架比较全面也容易理解。第一条：持续的高绩效(SustainedSuperiorPerformance)。高绩效是要通过经济指标且是在较长时间内的持续性来衡量的。这些指标就包括如投资回报率、利润率、增长率等。第二条：充分发展的人(UnleashedPeople)。“充分发展”绝对不是只靠关心人、尊重人就能实现的。所有人类社会的活动，归根到底都是为了人的发展、自由与解放。第三条：为你做促销的客户(LoyalPromotingCustomers)。客户仅仅是满意、忠诚是不够的，还要达到愿意为你做促销的程度。客户对“你有多大可能将这个产品或服务推荐给你的同事或朋友？”这个问题的回答与组织的长期健康发展有高度的正相关。第四条：独特的贡献(DistinctiveContribution)。不同的组织可以有不同的独特的贡献，有些是生产方式上的独特贡献，比如，福特对于汽车规模化生产的独特贡献。有些是社会发展方面的贡献，比如王石及万科对于中国“职业经理人”及“职业化组织”这些理念方面的独特贡献。你可以前三个指标都满足，但如果缺了这第四条，总会让人觉得缺点什么。这四个标准必须同时满足才能称得上是卓越。满足其中一、两个，只能算是优秀。比如，中石油、中移动这样的企业，在第一条上有所接近，但其它三个就差得比较远了。万科在第一、第四条上不错，但第二、第三条上还有提高的空间。为什么要谈到卓越与优秀的区别这个问题？因为一个只想达到优秀的公司在其是否要充分发展人方面是可以选择的；在把人发展成什么样方面是可以采用较低的标准的；在怎么发展人方面会总是摇摆的。对龙湖来说，我们若想达到卓越，第一没有别的选择，第二不能采取低标准，第三也容不得摇摆。第十九页，共96页。2龙湖的战略——2.2龙湖对公司战略三个关键问题的回答区域布局业态布局集分权控制龙湖认为公司战略的关键在于回答三个问题：第二十页，共96页。2龙湖的战略——2.2龙湖对公司战略三个关键问题的回答2006年时龙湖对中国市场领先房企的终局判断+––+业态地域城邦型经济体领先企业多业态布局发展模式地域小、土地稀缺、由政府集中供给且不均衡大陆型经济体领先企业多区域布局发展模式地域大且区域发展不平衡、土地市场化供给、以独立住宅为主、产业化程度高、劳动力成本高中国领先企业终局特征：在单一城市内多业态布局在全国范围内多区域布局地域大且区域发展不平衡、土地政府供给且不均衡、产业化程度低、劳动力成本低第二十一页，共96页。2龙湖的战略——2.2龙湖对公司战略三个关键问题的回答龙湖对如何到达终局的总体思路运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入第二十二页，共96页。2龙湖的战略——2.2龙湖对公司战略三个关键问题的回答区域布局：运用帕尔迪模式进行全国布局第二十三页，共96页。龙湖选择的增长路径：先扩张产品线，再拓展地理范围Notes：M=Market，P=Product；产品种类P1P2P3M1M2M3区域市场123起点终局三种扩张路径优点：享受产品复制带来的规模经济；缺点：因适合的土地机会有限，需扩张市场；典型企业：星河湾、碧桂园、仁恒/晋和、华侨城、南京郎诗优点：兼顾产品复制与聚焦城市的规模经济，易把握土地机会缺点：企业规模不大时，易形不成主力产品线与根据地城市典型企业：万科、中海、金地、浙江绿城、保利、富力、合生优点：享受聚焦同一城市带来的规模经济缺点：为了把握土地机会，需要研发多种产品典型企业：龙湖、珠海华发、栖霞建设、合景泰富、杭州滨江1聚焦产品，扩张区域2产品与市场扩张平衡进行3聚焦区域，多业态开发2龙湖的战略——2.2龙湖对公司战略三个关键问题的回答第二十四页，共96页。2龙湖的战略——2.2龙湖对公司战略三个关键问题的回答业态布局：在每一个进入的城市成为新鸿基在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期）

适时发展具高升值潜力的地标性投资物业独立别墅联排别墅花园洋房高层公寓商业物业第二十五页，共96页。2龙湖的战略——2.2龙湖对公司战略三个关键问题的回答业态布局：城市内的业态平衡独立别墅联排别墅花园洋房高层公寓商业物业独立别墅联排别墅花园洋房高层公寓商业物业2005年2006年在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区公司在不同业态产品间平衡收入，实现持续稳定的发展，使每一个进入的城市都能成为稳固的根据地√√√√√√××××第二十六页，共96页。2龙湖的战略——2.2龙湖对公司战略三个关键问题的回答业态布局：不同业态的价值贡献销售型物业持有型物业公司规模的持续稳定增长分享城市经济、地价增长带来的收益第二十七页，共96页。2龙湖的战略——2.2龙湖对公司战略三个关键问题的回答业态布局：土地增值税的征收将对行业产生系统性影响对销售和转让物业的增值部分征收土地增值税销售型物业的快速开发和销售持有型物业的开发与经营未来成功的关键长周期、高增值的开发模式将受到重大影响持有物业将能更好地平衡综合税负水平企业盈利模式的系统改变第二十八页，共96页。2龙湖的战略——2.2龙湖对公司战略三个关键问题的回答集团管控模式：运用霍顿模式进行集分权管理Horton的管理成本占销售额比重最低，可能反映了采取分权管理模式！！第二十九页，共96页。2龙湖的战略——2.2龙湖对公司战略三个关键问题的回答补充资料：霍顿模式的分权管理描述

分权化管理模式是Horton公司一直以来坚持的事业模型。Horton公司认为房地产开发是区域事业，赋予地方公司负责人更多的经营自主权，相信各地的总经理熟悉各地的情况，能更好地决策。”Horton公司的分权化经营有三个重要特征：

第一是简单的组织机构。目前全国有7个区域事业部，每个事业部有一个总总裁，一个法律顾问，一个财务总监，一个采购经理和有限的办公助理人员。每个区域事业部总裁及其管理团队监管下设最多至8个单独的运营公司，这些运营公司有些处于同一市场内。经营公司的机构非常精简，一般来说，每个运营单元有一个总经理、一个办公室经理、一个销售经理、一个建筑经理及各部门雇员。

第二是直接的激励机制。区域的总裁根据所负责的公司达到的运营水平获得绩效奖金。

第三是明确的总分部管控体系。通过明确划分总分部职责范围规范双方的经营行为，这大大减少了双方的摩擦，降低了沟通成本。——摘自金地集团2008年《HORTON研究报告》第三十页，共96页。2龙湖的战略——2.3龙湖三大业务战略：核心能力与关键举措业务战略的关键在于回答：公司在业务操作层面上于何处体现竞争优势，如何建立核心能力通过销售物业溢价与持有商业物业的租赁利润和价值提升实现公司整体净利润率上升通过项目快速开发和资金回笼提升公司资产周转率龙湖（将来）Notes：龙湖2008年后改用“投入资本周转率”而不是“总资产周转率”定义周转速度第三十一页，共96页。最佳体验：围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价效率提升：围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度商业增值：围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值2龙湖的战略——2.3龙湖三大业务战略：核心能力与关键举措三大业务战略第三十二页，共96页。业务战略1：最佳体验——核心能力

解读特定目标人群需求的能力未能满足的需求潜在需求

时代精神和消费潮流的把握能力增加非实物投入溢价、精神层面附加值增加品牌影响力和为未来发展铺平道路（政府准入、公众美誉度）

价值分析能力（准）围绕客户敏感点进行创新、研发围绕成本感敏点进行控制

产品组合能力挖掘特定地块的最大商业价值通过业态组合增加各自业态价值2龙湖的战略——2.3龙湖三大业务战略：核心能力与战略举措第三十三页，共96页。业务战略1：最佳体验——战略举措关键点I：将样板区和样板房做成客户体验中心和实验室，由此测试研究客户对景观、建筑空间、室内功能和装饰、设备、建材的反应。目标：a.消费者个体进入区域的感受：震撼、惊艳。b.每一次开放的样板区和示范环境均有亮点和突破。c.每个地区公司至少每年有一次样板房开放引起全城或业内轰动。关键点II：研发中心：优秀的研发人员应在营销的销售、客服、样板房、市调、造价等环节轮岗，至少经历一个岗位。设计管理中心：有工程或造价经验的占50%，有设计院施工图经验的占50%，着重与工程造价部门进行轮岗，培养团队的成本意识和客户视角、甲方能力和计划管理能力，对设计规范的精通和施工图规范的熟悉。研发人员和设计管理人员人数适当放松，增加轮岗机会。关键点III：强化客户关系的管理：a.将客户与公司的所有接触点进行设计和管理；b.围绕家庭的全生命周期进行产品和服务设计；c.对不同层次和阶段的客户价值进行挖掘和管理。关键点IV：加强不同业态产品关键品质和成本特征的基础研究，分析和归纳一定容积率下不同业态产品组合的方式及其对收益率的影响。2龙湖的战略——2.3龙湖三大业务战略：核心能力与战略举措第三十四页，共96页。对市场的快速反应能力快速研发和创新能力基础性研究学习、模仿与复制系统化集成：产品模块化流程创新优化及快速复制能力2龙湖的战略——2.3龙湖三大业务战略：核心能力与战略举措业务战略2：效率提升——核心能力第三十五页，共96页。关键点I：各地区公司加深在拿地前的预案深度，目的在于快速完成方案报批；关键点II：严格控制交地、进场、开工、四证、市政公用等前提条件，作为重要节点严格管控；关键点III：各地区公司提前下达研究课题，尤其是建筑单体研究，目的是在最短时间内完成预案；关键点IV：研发部对复杂空间和难以表达的意图，要多运用大比例模型以及实物封样向营销、工程部交底；工程部也要用大比例模型、实物封样以及样板带路的方法向乙方交底，或要求乙方运用同样的方法向我们表述他对建筑和工法的理解。关键点V：集团应固定很多工法和做法指导各地区公司快速开发。关键点VI：集团应颁布优化后的制度、流程、指引、岗位说明；关键点VII：集团应鼓励各地区公司将产品系列化，相互借鉴、学习；关键点VIII:集团通过激励与约束机制引导各地区公司复制与创新的平衡：新公司在第一年严禁创新，每年每个地区公司只允许1个创新产品，其余为适应性的改进产品和复制产品。2龙湖的战略——2.3龙湖三大业务战略：核心能力与战略举措业务战略2：效率提升——战略举措第三十六页，共96页。业务战略3：商业增值——核心能力商业地段预判和城市发展的预判能力；商业业态规划与组合能力；品牌资源与建筑设计资源获取与管理能力；商业氛围营造与提升能力；商业物业与销售物业互动的价值提升能力；商业物业的资本运作和税务筹划能力。2龙湖的战略——2.3龙湖三大业务战略：核心能力与战略举措主力店面积月租金备注龙湖北城天街(全地面)80,392

其中：北京华联36,5104108年水平远东百货43,8823708年水平专卖区（零售及其他）面积月租金备注龙湖北城天街(全地面)套内32615套内135月租金440万，入驻开业率95%按60%实用率折合为建面建面54358建面81

龙湖商业运营初期的经验教训1——要控制主力店占比第三十七页，共96页。北城天街晶郦馆南苑购物中心邻里中心纯社区商业三种商业类型溢价能力高低2龙湖的战略——2.3龙湖三大业务战略：核心能力与战略举措龙湖商业运营的经验教训2：区分等级制定租售策略长期持有培育后带租约销售直接销售等级举例策略第三十八页，共96页。业务战略3：商业增值——战略举措关键点I：研究城市发展脉络、空间规划和城市化的不同阶段、人口构成，寻找未来最有价值的商业结点，抢占商业地段和口岸。关键点II：不断总结不同类型商业项目在不同阶段的业态和品牌组合规律，对项目定位与业态和品牌组合方案反复推演，并加强品牌资源的获取和系统管理，确保租金得以持续增长；关键点III：通过空间价值挖掘增加可租赁面积，并营造良好的购物环境；关键点IV：通过成熟的营销活动开展，让商场变成知名的购物热点区域，在引起消费者关注的同时增强租户的信心，不断提高租户的单位坪效；关键点V：在项目销售前期通过商业的引入与运作提升销售物业的价值，业主入住后通过营销推广手段不断吸引业主到持有的商业中心消费，为商区带来人气和客源；关键点VI：加强商业物业的税收筹划，通过不同业态间的组合平衡，达至最优的税负水平。2龙湖的战略——2.3龙湖三大业务战略：核心能力与战略举措第三十九页，共96页。龙湖2008年初时的产品选择大力推广低层高覆盖亲地型住宅全面启动公寓精装修交房09年重庆实现公寓产品全精装交房09年北京、上海、成都及其他地区实现公寓产品精装修比例达50%（含新开工）08年精装修高端房在北京实现突破08年集团运营中心制订五套装修房标准体系每年每个成熟地区公司至少有一个项目获得生态/环保认证（绿帽子）有鲜明的亮点以及响亮的名字或口号获得生态/环保相关奖项有可测评的结果有清晰的、可复制的系统08年下半年北京实现大型综合体的尝试

重点在于发现未来的商业热点与政府合作创造新城市中心追求每平米建筑面积的租金收益（空间价值挖掘＋坪效）2龙湖的战略——2.4龙湖的产品研发策略第四十页，共96页。低密度物业研发的5个方向亲地：降低房子高度、增加亲地户型赠绿：大绿地变小、房屋周边绿地赠送业主赠送：露台、加面积、赠送灰空间、阳台、花园、车位模块：组合单体、单体研发，会所售楼处结构标准化及装修模块化、硬景铺装标准化、导视系统标准化拼合：增强户型拼合研发2龙湖的战略——2.4龙湖的产品研发策略第四十一页，共96页。高层、超高层研发的4个方向：立面公建化入口、大堂、电梯间星级酒店化车库景观化车库至电梯通道舒适化2龙湖的战略——2.4龙湖的产品研发策略第四十二页，共96页。总图研究的7个方向：不平衡使用容积率：高层＋低层，超高层＋低层均好：借外景、造内景；近人尺度精细化分绿：大绿地变小、房屋周边绿地赠送业主减缩硬景：硬景控制在8-10%(除道路面积),但造价提高周界处理：用商业区隔住区和城市，快速路旁用土坡＋铁丝网＋绿带，减少景观硬质围墙的使用人均物业管理面积：控制出入口数量，增加技术安防严控不可销售面积或计入容积率面积：单个车库建筑面积，物业用房面积，会所面积2龙湖的战略——2.4龙湖的产品研发策略第四十三页，共96页。产品创新机制：2龙湖的战略——2.4龙湖的产品研发策略90%复制+10%创新（1+10%）n一年一小改三年一大改第四十四页，共96页。投资主导阶段利用关系资源或在市场萧条、复苏期获取相对廉价、支付条件宽松的大块土地产品主导阶段招募优秀的关键人才最初产品精雕细琢整合优质供应商之后复制成熟产品简单有效的管理管理主导阶段充分发挥规模效益规范精细的管理从内部培养人才资本有限时可通过战略合作扩张规模资本主导阶段大力展开并购整合增持经营性物业组织瘦身，反官僚1234关键战略举措阶段性目标奠定生存发展基础建立口碑复制产品preIPO与IPO复制公司（抓运营）快速周转规模经济资本运营财务稳健市场或产品线重构销售规模＜50万m2/年50-200万m2/年200-400万m2/年＞400万m2/年职能制的项目公司或城市公司总部与本地子公司合并运作运营控制型总部，关键专业资源集中多项目城市公司逐步出现营运副总、项目总战略总部，经营放权区域内核心城市强大，强矩阵发育成型，按片区管理或事业部制战略+投资型总部商业资产也许独立IPO形成总部——区域公司——片区或城市事业部结构组织发展产品构成根据地块特点，被动型的开发，不能主动选择产品业态形成1-2种竞争力很强的主力产品被动型开发商业产品线不断丰富大量复制+少量创新适时增加经营性物业产品线重构经营性物业比重明显增加区域布局1-2个城市机会导向3-5个城市零星分布在几大区域1-2个城市占有率靠前6-20个城市同一区域有多个城市核心城市占有率高＞20个城市间距更近，呈连绵带占有率位于区域前列房企发展四阶段论2龙湖的战略——2.5用房企成长四阶段论分析龙湖第四十五页，共96页。房企发展四阶段论是根据中国房地产行业环境和房企发展的经验教训总结出的方法论，具体含义的解读与蕴涵的重要判断如下：房企在规模成长的过程中，可掌控的资源始终是有限的，因此每个阶段都必须重点解决阶段性的目标，以达到事半功倍的效果；超前解决一些问题实际上事倍功半，且因占用有限的资源，妨碍当前阶段重点目标的达成，因此并不可取；阶段性目标若完成得不好，企业很难发展到下一个阶段，即使勉强、幸运地发展到下一个阶段，也存在着很大的风险，企业会发现后劲不足而必须回头补课，耗费巨大精力将上一个阶段未达成的目标重新完成，而这必然让企业放慢前进步伐，错失发展机遇。四阶段论含义的解读产品主导阶段先于管理主导阶段，产品主导阶段只适合采纳简单有效的管理，不适合规范精细的管理。当前有一些咨询公司向中小房企推销万科的管控模式与业务流程体系，实际上是害了这些房企，相反，不以万科为师、狠抓产品品质的龙湖、绿城、仁恒、星河湾就非常成功；中国的房企要想做大，必须学习香港房企，走开发与持有并重的道路，否则必然遭遇规模瓶颈，并深受行业波动困扰，美国的商业经营企业与住宅开发企业分离的模式是金融体制造成的，不适合中国。四阶段论蕴涵的判断2龙湖的战略——2.5用房企成长四阶段论分析龙湖第四十六页，共96页。管理为什么需要简单、有效？简单有效符合人性符合股东利益2龙湖的战略——2.5用房企成长四阶段论分析龙湖第四十七页，共96页。简单有效的管理——产品主导阶段强调人的主观能动性战略：“刺猬原理”——练就独门秘技（搞穿搞透），认为核心竞争力是独特的模式和战略定位强调结果导向做减法，重视体系中的杠杆点（投入产出比高）文化：不按牌理出牌，“狼性”，“亮剑精神”，具有企业家精神的职业经理人强调授权，追求效率，即使省去某些环节会带来风险（房晟陶语：故意让体系有些漏洞）适合打造精细产品规范精细的管理——管理主导阶段强调体系的作用战略：追求“均好”，认为核心竞争力是规范精细的管理强调过程导向做加法，重视体系的完整性文化：讲求规则，循规蹈矩，画地为牢，“温和羊性”，程序化的职业经理人强调集权，控制风险，宁可有不创造价值的冗余环节适合复制成熟公司简单有效管理与规范精细管理对比

——案例解析：马云向郭广昌谈消灭职业经理人2龙湖的战略——2.5用房企成长四阶段论分析龙湖第四十八页，共96页。万科金地有点迷失于管理导向，每年一换的主题年像是缺乏清晰战略导向的形式主义。龙湖从无主题年，却有十年磨一剑的韧劲万科金地1995资金年——1996质量管理年——1997客户年——1998职业经理年——1999团队精神年——2000职业精神年文化主题年——沟通超越2001网络联盟年员工满意度提升年2002客户微笑年管理提升年2003生活无限年能力提升年2004成就·生活·梦想价值创造年2005颠覆·引领·共生效率提升年2006变革先锋·企业公民效率执行年2007大道当然·精细致远规范·执行2008虑远积厚·守正筑坚变革·超越2009零·壹大道从简2010城市，让生活更美好客户主题年2龙湖的战略——2.5用房企成长四阶段论分析龙湖第四十九页，共96页。行业里作为产品高手的老板不少，但吴亚军在产品、管理、识人方面都是高手，堪称行业罕见2龙湖的战略——2.5用房企成长四阶段论分析龙湖对重庆公司大城小院样板房装修质量和效果提出严厉批评创建时间：2007-03-2216:18:01我作为集团总经理，认为：景观有特点，较出彩，但样板房是龙湖最差的水平。1、装修设计水平差，尤其顶跃，2，户型设计原就对价值挖掘不够，大平层有三个独立露台，可为什么不将其连通，顶跃入户的露台细长，一进门看见立管，为什么不封上，底跃一层己做了钢结构，为什么不将阳台铺上木板（可以留出缝隙让下面有光线）推出去成为一个露台？且下沉庭院可以成为半室内半室外的空间。底跃要做出别墅感，可没有前后私家花园的领域感。3、工程质量差奇差，地面材料开裂、破损、发黄、污染严重，墙面处理有明确埋暗线痕迹。4、处处细节出卖龙湖，如底跃花园的入口处，就有一个清洁工的取水点。看下来，至少有二、三十个点需要整改。我看了很震惊：这还是龙湖吗？而赵总、周总、张播、杨虎、杨建奋、尹力…你们居然能容忍这样的东西明天展示出来！至少我不容忍！不允许！！第五十页，共96页。战略群指采取相同和相似战略的一群企业。对每家企业按以下四个维度逐个回答问题，即可把中国的房企大致分为不同的战略群垂直整合型专注型VS.B开发型持有型VS.C产品复制型（Product-based）区域聚焦型（Placed-based）VS.D复合地产单一地产VS.A2龙湖的战略——2.6用战略群分析法为龙湖定位第五十一页，共96页。业务模式复杂度适中，独具特色的龙湖地产适度垂直整合B开发兼持有C产品复制为主，区域聚焦为辅D单一地产A战略群分类战略描述自育关键景观苗木，高端住宅自销，自行招商住宅开发销售，持有购物中心（天街系列）当前快速复制低密度产品线，培育高层精装产品线区域聚焦度行业领先，地区公司均需进入本地市场前三住宅地产+商业地产2龙湖的战略——2.6用战略群分析法为龙湖定位第五十二页，共96页。从战略群分析角度，评判中国房地产企业的竞争力BCDA超级垂直整合型（富力/合生/碧桂园/雅居乐）相对专注开发型企业没有明显的战略优势，特别是施工业务，可能成为包袱；根据适合行业竞争需要和本企业战略定位的有选择的整合，才会形成竞争力（如SOHO中国自组销售团队和最近重建自有物业品牌、龙湖的关键景观苗木储备、万达成立商业规划院、金地与瑞银合作成立地产基金）。有些整合缺乏战略价值，如栖霞建设参股广东棕榈园林。大型开发商必须抛弃美国模式（开发与持有分离，商业多为专业化REITs），效法香港模式（开发+持有），加强对商业地产，特别是城市综合体的投入，否则会遭遇规模扩张瓶颈，抗周期波动能力差。除世茂、瑞安、富力、碧桂园外，现在华润/万科/招商/金地/绿城/龙湖/远洋等均加大了商业投资力度。不看好首创置业（奥特莱斯）。中小型开发商资本不够，只能尽量专注住宅开发，求生存。市场竞争对品质要求更苛刻，而政府资源作用逐步弱化，竞争态势有利于产品复制而不是区域聚焦型企业；房企若在拥有很强竞争力的产品线之外，单个城市开发规模都很大，则竞争力如虎添翼（如龙湖），产品竞争力不够强，布局较分散的房企，中型的增长潜力有限（金地、招商）、小型的则面对生存威胁。小型房企宜专注产品复制，如纳帕、重庆金科。业务关联紧密的复合地产公司盈利与持续发展能力明显强于单一地产公司，特别是在拿地和抗周期波动方面。典型企业如万达——城市运营、华侨城——旅游+酒店+住宅、华夏——工业+住宅+基础设施+商业；成都万华（麓山国际高尔夫）、红星美凯龙地产、中南建设（施工+地产）也值得关注；而海尔地产、雅戈尔置业、北京金隅（建材）的传统主业对地产，除了政府资源外无实际支撑。2龙湖的战略——2.6用战略群分析法为龙湖定位第五十三页，共96页。行业格局Industrycomposition1全国性大企业（nationalleaders）多条产品线，全国布局，资本实力雄厚。2区域性龙头（regionalleaders）多条产品线，在某些区域或某个等级的城市的市场占有率高3大中型国企（state-ownedenterprises）国务院国资委管辖央企（centralgovernment-ownedenterprises）：资本实力雄厚，政府关系深厚地方国企（localgovernment-ownedenterprises）：地方政府关系深厚，在从事土地一级开发、获取旧城改造和保障房项目方面有优势5香港和其他外资地产商资本实力雄厚，境外融资渠道，商业地产的开发和资产经营的能力强4细分的产品复制型专注1种住宅或商业地产，面向细分市场（Product-basedenterprisescateringtosegments）未来行业格局要求的关键成功要素是产品能力、资本实力、政府关系，具有绝招的企业才可生存和发展。2龙湖的战略——2.6用战略群分析法为龙湖定位第五十四页，共96页。美国住宅市场自2005年以来的衰退，以及大开发商的业务收缩（downsizing）对中国房企敲响了警钟，万科/华润/招商/世茂/龙湖/远洋/绿城/保利等大型房企纷纷加大对商业地产，特别是城市综合体项目的资本投入力度。Notes：数据来自TollBrothers公司网站。2龙湖的战略——2.7对商业地产战略的补充解释第五十五页，共96页。以往中国大开商不倾向于从事商业地产开发与经营，因为担忧降低周转率，影响销售规模做大。比如，华润置地投资物业比重较高，ROE显著低于中海，且阻碍了销售额做大（09年销售额为中海的60%，而净资产达中海90%）。净资产收益率ROE200420052006200720082009中海地产10.8%13.8%15.3%15.9%15.2%17.9%华润置地5.3%4.7%7.5%6.5%6.0%11.7%单位：亿HKD港元（除销售额外）当前公司市值2009年销售额（含合作开发）2009年物业销售收入（合并报表值，扣除营业税及附加后）2009年末净资产（归属于母公司股东）2009年末投资物业公允价值（合并报表值）2009年末投资物业公允值/现行公司市值2009年净利润（归属于母公司股东）2009年投资物业重估收益中海地产1196.3413亿元373.2420.977.5

6.5%75.313.2华润置地702.9249亿元166.0378.1167.4223.8%44.123.0中海地产（COLI）与华润置地（CRLand）财务数据比较说明：华润中海都是香港上市公司，考虑了经营性商业因采纳投资性房地产会计准则核算，因公允价值变动产生的损益。2龙湖的战略——2.7对商业地产战略的补充解释第五十六页，共96页。中国大开发商效法香港模式，放弃美国模式，目的主要是平衡收入结构（strategicbalancebetweendevelopmentandownership），抵抗周期波动，同时也为了拓展新业务（extendproductsegment）和变相获取土地增值。欧美模式USAModel特点住宅开发商（HomeBuilder）与商业地产公司显著分离商业地产公司以多元化或专业性REITs出现多元化：Vornado（VNO）物流：Prologis普洛斯（PLD）公寓：AvalonBay（AVB）Mall：Simon（SPG）酒店：HostMarriott（HMT）住宅开发商大大小小很多，容易遭遇剧烈周期波动06年来大开发商规模缩小3/409年Pulte与Centex合并，当前市值51亿美元，亏损状态背景住宅、商业市场均处成熟期REITs发展了40多年资产抵押证券化发达住宅开发的制造业属性明显香港模式HKModel特点少数大地产公司寡头垄断市场，（oligopoly）大公司多以出租为主，开发为辅九龙仓，投资物业/市值=98%恒基，投资物业/市值=66%恒隆，投资物业/市值=75%新鸿基，投资物业/市值=61%信合，投资物业/市值=59%背景市场成熟，开发活动减少REITs不发达住宅开发金融业属性明显高层物业为主，开发周期长地价占售价比重高中国大陆模式

ChinaMainlandModel特点中大地产公司为规避周期波动多数选择开发、经营均衡发展越秀，投资物业/市值=64%北辰，投资物业/市值=63%华润置地，投资物业/市值=24%金融街，投资物业/市值=26%只存在少量专业性商业地产商中化方兴（HK0817）浙江义乌小商品城（SH600415）深圳华南城（HK1668）厦门宝龙（HK1238）同时存在很多小型住宅开发商背景没有资产抵押证券化没有REITs住宅开发的金融业属性比较明显2龙湖的战略——2.7对商业地产战略的补充解释第五十七页，共96页。闲谈：战略幕僚的气质战略幕僚的价值是辅助决策层“运筹帷幄之中”，也就是“前瞻性”；“前瞻”就是看得见因果，战端未开，胜负已明；看清因果很难，修炼的办法之一是研究历史或企业案例，总结一般规律；除了归纳出战略的一般规律，还要保持敏锐的直觉；了解军事史有助于保持敏锐的直觉，因为战争之残酷远胜于企业间的竞争；战场上战略战术的失误会立即导致大批人员死伤，因果关系表现得很明显；企业战略失误往往很久才显现出致命后果，因果关系短期内表现得很模糊；战略幕僚就是经常闻到市场竞争血腥味，给企业强调模糊的因果的人；可是强调因果会让企业的上上下下有紧张感、不安全感，总之就是不舒服；这样做有利于企业的生存，却不利于战略幕僚自己在企业中的生存；古代预言者的命运无非三种：被杀害，看成疯子（特洛伊公主卡桑德拉），当隐士；我是阴差阳错地从事了行业内本来就很稀少的战略岗位，不是主动的选择；感谢现代市场经济让我能靠战略技能养家糊口，而不至于丢掉小命；接下来我力图揭示一些因果，若造成了紧张感，很抱歉，请多指正和海涵。第五十八页，共96页。目录一龙湖的灵魂人物二龙湖的战略三龙湖的管控四龙湖的运营导言：学习龙湖什么第五十九页，共96页。龙湖管控模式是高度专业化、极度扁平化、充分授权的组织结构设计与战略目标、结果与自我激励导向的管理控制系统的结合。3龙湖的管控——3.1龙湖管控模式概述Notes:自我激励导向的反面是预算目标导向，指地区公司只满足于完成总部下达的年度指标，积极与总部进行预算谈判。龙湖实施了内外部标杆比较机制，并将奖金与经营结果充分挂钩，使得地区公司本身就有持续做强、做大的动力，基本规避了预算谈判。组织效能组织发展A

组织结构设计B

管理控制系统公司战略结构设计部门职责岗位职责授权体系目标设立计划预算龙湖管控模式的总体特点高度专业化极度扁平化充分授权战略目标导向结果导向自我激励导向绩效考核实施激励第六十页，共96页。龙湖战略定位经过精心设计，管控模式设计、人力资源策略紧紧围绕区域聚焦战略这一核心，多要素相互配合与支持，形成一种MichaelPorter所说的战略匹配（strategicfit）。产品复制为主导，区域聚焦为辅的战略定位（Product-based+Place-based）1行业领先的产品品质与人工效能Industryleadinglaborefficiency；excellentproductandservicequality5战略、结果、自我激励导向的管控系统Managementcontrolsystem:clear-cutstrategyorientation;focusonafewkeyperformanceobjectives;self-enforcingandinitiative4专业、扁平、分权的组织结构OrganizationStructure:highspecialization；veryflat;decentralization;effectivematrixstructure；proficientstaffinheadquarter3人才本地化、精英化Recruitlocaltalentandotherindustry’selite，cooperatewithKornFerryInternational2行业领先的薪酬定位与激励Industryleadingcompensationandveryattractiveincentiveprogram龙湖精心设计的战略定位示意图（elaboratedstrategicpositionscheme）3龙湖的管控——3.1龙湖管控模式概述第六十一页，共96页。龙湖在复制具有高度竞争力的低密度别墅的同时，保持了高度的区域聚焦，因而规模虽然只有万科的30%，人工效能却达到行业一流水平。这使龙湖在规模迅速扩张时可以从业内招募优秀的人才，保障了产品的品质和运营的效率。公司合同销售额（亿元）Contractsalesvalue进入城市数量Numberofcitiesentered单个城市销售规模Salesvaluepercitymarket地产业务年均人数Numberofemployees人均合同销售额Contractsalespercapita万科Vanke6343021亿3377=（3342+3411）/21877万元/人中海COLI413亿（不含港澳）20个（不含港澳）21亿（不含港澳）1792=（2143+1440）/22304万元/人龙湖Longfor184亿元11个（6个新进入无开盘城市）37亿（不含6个新进入无开盘的城市）965=（947+984）/2（不含商业运营）1905万元/人保利Poly434亿18个17亿————恒大Evergrande303亿25个12亿————浙江绿城Greentown513亿17个30亿（浙江除杭州外18市算1个城市）————金地Gemdale211亿元15个14亿————Notes:以上数据均来自公司年报。保利、金地对员工人数分类披露方式与万科、中海等不同，无法获取准确数据。浙江绿城在浙江省内，进入杭州以外的1个地区算进入1个城市，共进入了17个地区，外省进入了15个城市，全国共计进入34个城市。2009年标杆企业区域聚焦程度与人工效能对比3龙湖的管控——3.1龙湖管控模式概述第六十二页，共96页。龙湖的战略与管控模式遵循了最基本，却又很难被遵从的法则，因为，大多管理者都有全国布局、过程控制的强烈冲动。Notes:龙湖内部一直存在着强大的全国布局、机会主义式布点、对地区公司实施过程控制的冲动，具体体现在不同时间、不同的管理者身上，但由于清晰的战略已得到广泛共识，此类建议在高管团队会议上往往不能获得所有人的认同，因而很难被通过执行。3龙湖的管控——3.1龙湖管控模式概述战略法则当需要打阵地战，而对方又比自己强大许多时，显然，战胜对方的办法，就是在局部地段，集中优势兵力歼灭敌人，打开缺口后，先巩固已攻取阵地，再逐步扩大战果管控法则寻找到专业能力与品质值得信任的员工，给予他清晰的战略目标和充分的资源、授权，并通过有效激励，激发出“旺盛的求胜欲望”，要比用监督、控制的方法，更容易实现战略目标。第六十三页，共96页。龙湖组织设计的突出特点是高度专业化、极度扁平化，再辅之以充分的授权，就使得决策链条非常短，效率相当高。3充分授权1高度专业化2极度扁平化总裁、地区公司总经理管理宽度11人，职能和项目负责人管理宽度，至少4人以上总部员工—总裁，地区公司员工（除销售员外）——总经理，垂直汇报线只有4层地区公司形成营运与各职能构成的“大矩阵”，各职能设置1个负责人，无分管副总职能部门内形成“小矩阵”，设置专业模块小组，充分支持项目专业经理的工作组织效能3龙湖的管控——3.2龙湖的组织结构设计——3.2.1突出特点第六十四页，共96页。龙湖扁平化放权的总部-地区二级结构类似“联邦制”，地区公司比竞争对手的城市公司更有自主权，也更具“求胜欲”和竞争力集团总部地区公司*集团总部区域公司城市公司两级架构三级架构代表性企业：龙湖代表性企业：万科、中海、金地Notes:中海以西部区域公司管理西安、成都、重庆，而龙湖三地均为独立的地区公司；万科以华东区域管理浙江、江苏、上海，按龙湖模式则会直接设置三个地区公司，省域内多项目的城市（如苏州）则视同江苏公司的片区事业部。这种结构附带避免了诸侯化。3龙湖的管控——3.2龙湖的组织结构设计——3.2.2母子公司层级：二级结构第六十五页，共96页。龙湖总部是典型的“战略型总部”，集团对地区公司项目运作充分放权，通过“放养”而非“圈养”，培养其独立生存能力集权原则分权原则在有规模效应的领域内，致力于提供各地区共享的资源与服务人力资源、财务领域，政策高度一致，人力与资金资源集中调配防止集团官僚化、组织膨胀集团对地区经营充分放权，集团不设与地区核心业务对口的部门地区公司有短板时，集团通过专业影响力支持，而非施加控制防止地区公司诸侯化、尾大不掉大公司，小组织3龙湖的管控——3.2龙湖的组织结构设计——3.2.3总部定位：战略型总部第六十六页，共96页。龙湖总部主要依靠专业影响力而非行政权威工作，视地区公司为服务而不是控制的对象，这就对人员能力提出了相当高的要求。龙湖总部人员工作六要领（吴亚军2008年版）要领能力1寻找方向战略直觉2确立标准（目标）平衡能力（多目标平衡）3建构体系系统思考4关键制胜策略杠杆（撬动）5易学易推巧化工具——让生手能很快上手6反馈督促闭环落实（检查）3龙湖的管控——3.2龙湖的组织结构设计——3.2.3总部定位：战略型总部第六十七页，共96页。龙湖总部部门负责人（C×O，首席××官）与地区公司总经理同为集团高管，部门员工配备精干，这使总部具备很高的影响力。Notes:（1）地区HR负责人、财务负责人向集团CHO、CFO及地区总经理双向汇报；（2）管理委员会由总部高管与各地区公司总经理组成，主要负责战略性工作的沟通、方向性决策，管委会有两点作用。一是进行集体领导，这与联邦式母子公司模式匹配，类似中共政治局常委会；二是总部拟推行的战略举措，首先要在管委会上向地区总介绍，得到认可后才可向地区公司全面推行。集团总裁计划财务部人力资源部运营管理部领导力开发、绩效与培训组运营管理中心产品研究中心管理委员会**风险审计中心公共事务行政部行政组精装修中心信息技术中心招聘与雇主品牌组会计中心融资中心公共事务组1236战略采购中心战略品牌部客户价值中心战略管理中心品牌管理中心4投资部片区拓展组2片区拓展组15投资决策委员会HR政策与人事服务组薪酬与劳动生产率研究组地区财务负责人*地区HR负责人*3龙湖的管控——3.2龙湖的组织结构设计——3.2.3总部定位：战略型总部第六十八页，共96页。总经理客户及公司品牌部投资及运营发展部财务部人力资源部法务中心体验中心营销中心物业中心客户中心公共事务及行政中心战略及营运中心投资发展中心产品中心工程技术质量中心商务运营中心信息中心会计中心风险管理及内部审计中心投融资中心绩效考核中心招聘中中心新版总部组织结构3龙湖的管控——3.2龙湖的组织结构设计——3.2.3总部定位：战略型总部项目按营销阶段前后由投资运营发展部和客户及公司品牌部分别管理第六十九页，共96页。龙湖成熟地区公司呈现公司“大矩阵”、部门“小矩阵”的强矩阵结构，职能专业能力和项目管理能力都很强，且互为犄角。地区总经理营运副总人力资源部计划财务部产品研发部营销管理部造价采购部投资发展部商运公司绩效培训专员薪酬福利与人事服务专员招聘与HR规划专员管理会计组财务会计组融资税务组专业设计组景观设计组装饰装修组建筑研究组策划推广中心客户体验中心采购管理中心综合成本中心报批报建组项目发展组项目总经理项目物业负责人设计负责人营销负责人成本负责人物业公司项目商业负责人工程管理部人事行政部品质保障部财务部工程负责人工程技术中心项目总经理项目物业负责人设计负责人营销负责人成本负责人项目商业负责人工程负责人Notes:表示项目团队；表示职能部门；红色线表示项目线条；兰色线表示职能线条。虚线方框表示项目与职能类似甲乙方。PFP1P2PMO（项目管理办公室）客户关系中心景观装饰项目部销售支持组公共事务与行政部公共事务组行政组人事行政部客户服务部财务部商业策划部招商部工程部A区域B区域3龙湖的管控——3.2龙湖的组织结构设计——3.2.5地区公司的组织结构设计F1F2F3F4F5F6F7F8F9F10F11第七十页，共96页。部门小矩阵示意——产品研发部矩阵式分工项目建筑组项目/分期名称建筑组组长A1、A4专业组——组长S1景观组组长LA1装饰组组长ID1研究组总监兼组长结构专业电气专业给排水专业暖通专业P1：A1、A2、A3P1-1A1S1EE1W1HVAC1LA1ID1，ID2RD1P1-2A1，A2S1EE1W1HVAC1