通用QSB+培训内容

QSB13项内容，目的是让顾客满意QSB+15项内容，以TS16949为基础，平衡成本、效益，以达到世界级质量水平（无重大质量事故、零缺陷、零抱怨）维护：维护管理流程L1级维护备件管理客户工装管理制造与材料流管理订单接收/评审主生产计划管理生产排程管理包装管理库存管理内部物流管理快速换型（模）管理-4步法制约因素管理-6步法外部物流收料过程管理发货过程管理物流供方管理快速反应维护部分：1,维护对象：设备、工装（模具、夹具、刀具、检具）、周转器具（液压车、料箱、叉车、料架、航车）、通讯工具（信息网络、ERP、EDI）维护主体：（1）谁使用谁维护，（2）专业团队维护（车间--设备维护小组、基建-厂房）TPM（1）total全员、全时，强调全面；productive生产性；machine设备（2）TPM:注重异常征兆，积极主动理解设备中断的隐藏原因，在设备失效前发现并纠正那些（可能会导致设备失效的）缺陷。（3）分类汇总：故障设备类别和故障模式类别TPM维护分类：（1）预防性维护--预测/事先定义的频次如：定量/定时更换刀具、定期更换部件等。其中，预测性维护是一种特殊的预防性维护。（2）条件维护--基于设备关键参数的测量如：旋转设备的震动分析、流体分析、自动报警等（3）故障维护-故障后实施的维护，目的是让设备尽可能快的重新启动，尽管可能会采取了降级措施。维护管理核心流程：（1）编制维护计划/任务--针对每一台设备、每一个工装都要有维护作业指导书，要具体到每个设备的每个地方、每个项目（2）编制维护作业指导书并培训--（JES格式）（3）按计划实施维护并记录（4）月度统计分析--针对关键（重点）设备做全面的总结分析，不能太笼统，要具体到某个车间的具体生产线备件管理流程（维护管理支持流程1）：（1）编制备件清单--找出关键备件（生产瓶颈设备、复杂的设备、昂贵的设备）（2）建立备件库存--安全库存、最高库存、最低库存（3）备件领用/更换-废旧零件是否遗留在现场，影响5S（4）盘库存，检查（每月一次，检查数量和质量）（5）统计分析、改进（关注异常的领用、消耗数量，盘存备件是否超差库存）（6）更新备件清单-根据每一类备件的实际使用情况，要关注因配件导致的生产工时损失客户工装管理流程（维护管理支持流程2）：（1）验收、标识并目视化--不同顾客不同标识；验收记录（1.按照工装图纸的验收记录2.生产验证的验收记录）；在验收合格后标识（铭牌优先）（2）客户批准（3）建立客户工装台账（工装易损件的安全库存）（4）储存与库存管理（储存偏重环境库存偏重数量）（5）领用、使用和维护（6）分供方管理（7）替换与再认可（8）处置（报废、封存、改制）客户工装分类（1）所有权是客户的工装如：工装夹具、检具、模具、料筐等（2）某个客户产品的专用工装加工单一产品、专用产品L1维护（一级维护，即使用者维护）（1）内容：（最终目标：一级维护的内容要占到维护内容的80%以上）建立和维护目视管理和岗位5S清洁和检查执行每日维护（点检、润滑等）质量检查和调试诊断设备原因的缺陷更换工装重置设备出错修改和小调试填写实施记录（2）维护途径：改进维护方法预防污染（3）目视化--不同状态标识不同颜色，只看颜色就能立即发现偏差（4）要编制一级维护作业指导书并培训维护的关键绩效指标（1）OEE（单个设备而非整体设备、重点：关键设备、瓶颈设备）（2）TEEP总体有效设备性能（3）MTBF/MTTR平均运行周期/平均维修周期（单台设备的数据）（4）纠正/预防维护比率（5）设备故障率（6）备件平均库存周转率（7）维护计划达成率（8）设备点检合格率11.目前我司弱项：（1）目视化程度低（2）没有维护作业指导书（3）备件管理不细致（4）没有客户工装标识生产和物料流管理部分：（培训内容与题纲内容有出入）1.流程OP10.全部客户要求-客户订单初评（客户订单数是否和实际需求数量一致）OP20.长期战略规划--（设备、厂房、人员招聘）OP30,年度销售运行计划（AOP）OP40.月销售计划（SOP）注意计划与实际的差异，（当期）T+6个月的滚动计划OP50.主生产计划（MPS）流程的主导和关键步骤主计划每月评审一次，每周要有系统的回顾，并且主计划要沟通到所以部门更改计划、追加变更也要通知到各个部门；需要以下4个方面的支持：1.发运记录2.工装3.原材料采购（外购、外协）4.人员招聘OP60,生产排程计划/生产任务书2.SOP评审五步法（支持流程）（1）快速换模（SMED）（2）制约因素管理（3）包装与搬运管理（4）储存与库存管理（5）内部支付管理3.快速换模（SMED）最后一个合格零件A结束到生产出第一个合格零件B为止所花费的实际快速换模的优点：减小生产批量、降低库存、提高生产计划响应能力SMED四步法：识别—隔离一转换（将内部操作转化为外部操作）—减少最满意的结果：快速换模时间在30分钟以内从全局性、系统性来评审生产计划，要考虑的因素有：（1）产能利用率（2）交付周期（3）原材料周期（4）加工周期（5）装配周期（6）运输周期优先订单管理（快反会议，第一时间进行沟通，信息要及时传递到各个部门）（1）客户追加的订单（2）客户不再需求的订单瓶颈管理工序产能小于客户需求即为瓶颈最糟糕的瓶颈即为制约因素制约因素管理6步法：（1）明确产品和生产过程（2）识别具体产能瓶颈工位（3）决定如何破解瓶颈（4）重新评估其他瓶颈工位（5）系统瓶颈整体改善（6）瓶颈改善后，PDCA循环，回到第一步包装和标签管理对象（现场所有的物料都包含在内，如：胶水、防锈液等）（1）需要验证和认可的成品包装和规范（2）半成品/在制品（3）中转品（4）外协件（5）特殊物料（6）不合格品（变质、混料均为不合格品）（7）样件、调试件包装和标签管理内容（目的：把顾客抱怨减少到0）（1）包装标准/规范（原材料、成品、半成品、特殊物料）（2）包装区域管理和目视化（3）空箱、半箱、满箱管理（4）标签防错（成品标签、物流标签、特殊要求标签）--重点审核（5）包装维护（清洁）与质量检查以便于循环使用（6）材料处理和存储管理材料处理：打毛刺、方法工具、清洗等存储管理：先进先出、可追溯批次、5S、防异物、防混料、安全库存、帐卡物一致、防潮、防火、防盗等（7）库存品质（质量控制检查）进行周期性检查，要注意标称的保质期和实际保质期的差别包装方法/包装规范：1.包装区域规划2.5S3.空箱管理（什么地方、有多少）周转器具管理：满箱、空箱、半箱（零头）管理一长宽高、满载重量、满载体积、质量KPI指标相关库存周转率、盘盈盘亏、产量达成率、换型/调机周期、库存差异率、周转箱运转周期、生产线缺料次数、库存水平、交付率、品种完成率等。目前我司弱项：⑴主生产计划评审沟通不够，基本上是销售部门说了算，没有结合实际产能，在制定生产计划时各部门缺乏联动，没有足够的信息沟通⑵生产计划快反会议，各部门实质性的信息沟通⑶月销售计划T+6（滚动计划）目前还没有做，建议可以先从T+1做起外部物流模块外部物流范围（1）收料（从供方发货到货物到达企业）（2）发货（从企业发出货物到货物到达客户手中）收料过程（1）流程（最好要有收料计划）停靠在收货码头—卸载、检验（异物、数量、标识、包装完好、检验、送货时间、采购/库存周期）同时进行一报检一质量检查（合格、不合格）一合格后（最好由供应商）把货物从待检区放入存货区一做台账关键点：收料计划（最好早上到货，夜晚条件差、缺少监控）关注供应商、时间、数量、频次、异常响应（2）要求：收料计划目视化异常原因分析及对策快速反应会议沟通（采购员、库管员、快反会议员）（3）收料区域规划：5S、先进先出、安全库存、作业指导书、质量检查、周转率发货（1）发货物流协议（频次、数量、职责）（2）流程：建立并沟通发货计划一＞确定发货数量、开票f备货f发货检验—清点—装车—防护一运输/中转—沟通、快速反应一交接、回单一统计分析（3）关键点：装车前（车辆）5S、装车后防护、沟通、交接回单、统计分析和改进、不同运输方式的衔接、发货快速反应会议（4）虚拟卡车：一辆卡车装载的货物存放在一起（信息：顾客、地点）风险供应商（1）运输周期（物流周期）超过48H的供应商（2）货物经常出问题（送货记录差）的供应商（3）物流方式复杂（联运）的供应商（4）产能不足、质量不达标、有瓶颈产能的供应商应对风险供应商：（1）建立风险清单（2）对风险供应商重点监控-每天一次供应商跟踪（3）风险供应商中长期安全计划-加大库存量、增加采购周期收料、发货的安全库存要具体到每个物料、每个零件；建立安全库存后收料计划要