从优秀专才走向管理者某

职业经理人管理技能专项训练从优秀专才走向管理者讲师：马思宇培训师个人情况简介姓名：马思宇-职业指导及心理咨询师主要工作经历：-曾任索尼中国有限公司人力资源部经理，负责索尼在华企业的人力资源综合管理与人力资源企划，现任索尼中国有限公司人力资源部、对外联络部高级顾问-中国心理卫生协会会员，国内首批获得执业资格的心理咨询师-《人力资本》《中国青年》多家报刊杂志特约撰稿人-中央教育台《中国职场》栏目特约嘉宾-中央台《绝对挑战》栏目特约策划人-中央台《CCTV年度雇主》专家评选委员会委员-为国内外数十家企业进行管理咨询及培训-为数百名人力资源管理人员及职业经理进行人力资源管理业务咨询及专业指导主要工作经验：曾在索尼公司负责人力资源管理工作十余年，作为资深人力资源专业人士，有着丰富的现代人力资源管理理论和实际操作经验，掌握了大量的理论知识和实际操作技能，尤其是跨国性企业科学、先进的管理思想，为多家外资及国内企业中高层管理人员进行人力资源及企业管理方面的业务指导和培训，并协助建立完整的人力资源管理体系，包括公司构架的建立及维护、日常管理体系、薪资福利体系、培训体系、招聘体系、绩效考核系统，以及相关的人才评估及人力资源规划和发展等系统。除管理培训及职业指导之外，作为心理咨询师，为企业和个人度身定制职业生涯规划，以及个人职业素质测评、职业技能、管理技能和商务规范等的指导和训练，积累了丰富的职业指导及职业生涯规划实际操作经验，为企业及个人提供有针对性的职业发展指导，以及相关的心理问题咨询和心理素质提高训练等相关服务。职业经理人管理技能专项训练从优秀专才走向管理者培训要点企业发展需求与职业经理人的作用技术型人才与管理型人才的特质分析胜任力素质模型与能力管理人才甄选体系与面试技巧团队合作与下属能力管理要点有针对性的人才培育手段和要求职业经理人的职业生涯管理要点? 企业发展需求与职业经理人的作用管理能力诊断非人力资源管理人员的常见误区过于偏重固定工资激励方案缺乏对员工特性的考察个人绩效与团队贡献（责权利）没有明确区分职位提升没有得到正确使用太多或太少的信息披露注重短期激励，缺乏长期激励重物质激励，轻精神激励专业人才和管理人员的特质区别职业经理人四大素质要项讨论：管理者的告白我是一个很受欢迎的领导，我的下属很喜欢我，这点令我很满意。可是，他们总是把我下达的指令不当回事。这是为什么？我总是很忙。大部分的工作都是我自己做的，交给下属做总让我不放心，我觉得自己做可以做得更好。在工作上，我总觉得下属对我当面一套背后一套。我做管理的原则就是“黑锅下属背，奖励我来领”，下属难受也没办法，我也是这样过来的呀。对于下属在工作过程中出现的问题，我不知道该怎么办才好，说了伤感情，不说又不行。真是不容易！对于下属，我总是要求他们按我的想法去做，做不好就杀一儆百。可是，这样做很多时候还是不能让下属工作效率提高，反而越来越恨我，老和我作对。我总是先答应下属的条件，当他工作完成了，再以“公司也困难”之类的说法和他讲价，的确也为公司省了不少，可问题是越往后越难，他们越来越不合作。不要老跟我讲什么辅导啊激励啊，给员工钱就是最好的激励，他们自然会卖命，其他都是假的！角色转变失败的主要因素只意识到工作内容上的改变，而没有意识到为人处事上亦应有所改变，仍保持专业人员的做事风格。以过程为主—只注重工作过程的感受而忽视整体时效，不愿从控制环节上找失败原因而指责他人。不习惯授权—喜欢亲力亲为，对他人不抱信任。自我意识过强—从业务上非常自信，觉得他人提意见就是对自己专业能力的挑战因而不快。技术上的自我保护—担心下属在技术上超过自己，因而下意识里要控制住技术或资源上的优势。处事风格单纯—人际关系方式简单，缺乏针对性和变通。职业经理人核心领导力人才甄选：把好入门关/“识人术”人才培育：你不理“才”，“才”不理你绩效面谈与非考核性的绩效面谈生活交流面谈（个性指导面谈）员工纠纷面谈职业生涯规划面谈晋升面谈离职面谈讨论：思维的工具人本管理对人性的了解和洞察，是追求卓越的管理成效的一大基础和前提条件。管理不可违背人性，否则其效果会大打折扣，甚至归于无效，流于空谈。人力资源管理的最重要的职能，是关注于为企业创造80%利润的那20%的人，其主要服务对象即中层管理人员及有潜力的核心员工（专业技术人员）。人力资源管理更为重要的是对“人”的理解。核心概念：管理不可违背人性。管理能力诊断有待讨论的问题选人的标准究竟应该是什么？如何更详细、更准确地了解一个人？如何量化评估一个人的水平和能力？如何能够了解一个人的品质和潜力？相中的人又另做他投怎么办？应聘者主要关心哪些问题？如何应对？面试官如何鉴别简历和面谈时的真伪？面试官怎样做才算得上“职业”？案例：销售员的选拔素质冰山理论素质冰山模型职位描述与职位说明书示例工作职务及业务级别工作地点及条件工作任务及岗位职责主要业绩指标基本资质特殊技能和素质要求直接上级企业人才甄选的前提求职者为什么要加入你这家公司？你能用什么说服求职者加入你的公司？面试官（招聘经理/业务经理）的个人色彩？人力资源管理之招聘体系从企业文化背景着想从组织发展需要着眼从测评手段着手–笔试与面试?招聘甄选各阶段的设置要点简历：“百里挑一原则”/业务部门主筛/HR协筛笔试：与书面能力相关岗位/淘汰优先/专业+心理面前：明确素质要项/简历审阅/提问准备一面：淘汰优先/结构化面试/业务能力优先二面：选拔优先/半结构化/评价中心/情商优先终面：“三选一”/单面/确定待遇/明确上岗时间面后：后备人选/专业领域的长期效应甄选的过程与要求人力资源企划(Manpower)根据企业发展状况做出需求和供给的预测对预测的人力缺乏或过剩做出相应的行动抉择用最低成本获得合格人员以满足公司的人力需求甄选的基础定义(Requirements)工作职位描述（职位说明书/职位价值分析）关键素质要项（岗位素质模型/胜任力模型）对应聘者的测试（同时也是被应聘者测试）面试（应聘者好的表达方式会影响面试判断）笔试（可作为淘汰机制而非选拔机制）对应聘者的评估提供良好机会以显示应聘者符合企业要求的程度判断其表达内容的真实性程度，不必过于理想化面试官经验的积累非常重要招聘环节中一线业务经理的作用直接作用：通过简历筛选以甄别满足职位需求的应聘者通过面试以评估应聘者的专业能力和岗位匹配度通过招聘面谈以获得与业务相关的市场信息间接作用：通过面试后的评估及讨论以明确岗位胜任力模型通过带领下属参与面试以培养下属领导力通过自身职业形象以获得应聘者的认同，建立企业良好的社会形象和专业形象简历审阅甄别要点（示例，简历样本请参见附件一）请仔细阅读简历，并列出提问要点：个人简历的评估要点工作的上进性：仔细分析求职者在工作上的进步情形如何？合乎逻辑吗？否则，能解释清楚吗？文字错误：文字（尤其是关键数字、时间）错误意味着对细节的把握上存在问题，或潜藏问题。过多强调：过于强调某些方面的参与或兴趣，可能意味着其他方面经验不足或另有隐情。关键空白：对日期、时间等关键信息的遗漏可能意味着重大的隐情，或想掩盖某些不利因素。经历空档：学习或工作经验的不连贯意义重大。跳槽频繁：同一类工作时间过短，或同类工作短期内多次跳槽，说明职业目标不清或个性问题。语言规范：用词“强硬”还是“和善”从侧面能反映出个性特点，可评估出是重负责还是重参与等。信息顺序：信息排列是有序还是无序？在明显有序的考虑下，排列在前的往往是其看重的要点。教育程度：要注意应聘者的教育或受训程度会严重影响到其入职后的处理问题方式及稳定程度，过高或过低都将对整个组织的平衡发展不利。面试官在面试前的准备工作有针对性地阅读职位说明书或素质词典，对岗位要求做出整理并归纳出几项评估要点。浏览应聘材料的外观和行文方式。注意材料中的空白内容或省略的内容。特别注意与其所应聘职位或行业相关的工作经历。思考被面试者工作变动的频率和可能的原因。注意工作经历中时间上的间断、重叠或含糊之处。审视教育背景及后续培训与其工作经历的相关性。注意其对薪酬或其他福利（个人发展）的要求。结构化面试与非结构化面试非结构化面试的内容大都根据面试官的兴趣和感觉随意变化，面试官通常凭前几分钟的印象就做出用人决策。结构化面试要提前准备好须问的问题和各种可能的答案，提问的问题是经过精心设计的。结构化面试的目的明确：根据工作的职责和工作绩效的要求进行提问并判断。结构化面试目标集中，在面试过程中根据少量的可观察维度对应征者进行量化的等级评估。结构化面试对同一岗位的提问内容自始至终保持一致，具有可比性。结构化面试的评估根据具体的标准做出判断，记录可以为未来的工作信息作为支持。结构化面试记录表（示例）面试甄选与评估标准–销售员(例)企业招聘通常的关注要项教育和培训一般资质水平特殊专业资质与工作相关的培训知识和经验与工作相关的知识和经验一般经验（通用经验）专业经验（特殊技术）特殊才能该项工作所需的特殊才能素质与能力基本能力（沟通力、客服能力、合作能力等）管理能力（领导力、影响力、决策力等）人际关系处理能力（职场应对能力）个性个人特性（开放性、主动性、灵活性等）心理素质（智力、注意力、观察力、情绪弹性等）解决问题能力（逻辑力、分析力、创新力等）特别考虑因素人脉资源、夜班、出差、身心压力条件等业务经理面试时的注意事项事先对职位需求和判读要点有明确了解尽可能花几分钟细读简历并勾画出关键点面试前期尽量多采用结构化、半结构化方式尽量多采用行为面试法，多采用开放式问题适时进行追问，通过细节的描述以了解其真实经验保持平和态度，尽可能不表现出过分的赞同或反对保持微笑是获得应聘者真实信息的最佳策略及时给出评判或进行定性讨论情景模拟练习：面试官做得如何？面试官面试时应注意的职业规范服饰：着正装/面容整洁/无过多饰品开场白：起立迎接/伸手示意入座/暖场问候座姿：端正/不要频繁颤动手脚/上身略前倾身体语言：避免过多的小动作/不要玩弄小物件目光：不东张西望/专注但不盯视用餐：避免有异味的食品/不能喝酒场所：公开场所进行/封闭房间内不可锁门送离：感谢语/起立告别/目光送离面试后的评估分析要点面试时迟到后解释的原因和解释的方式。表示不看重待遇但多次提及。(初试时)花过多的时间询问提拔或休假等问题。对以前或现在的雇主说坏话。评价其他应聘者或应聘企业时缺点多于优点。所应聘公司或业务了解不多但故作精通。对向证明人询问时更改或找理由回绝。主动表示愿意大幅减少工资或岗位责任。无原则地泄漏前雇主的信息（机密）以表现自己。倾向于录用的人选准时参加面试，穿着得体，有礼貌，不卑不亢说话热情但不轻率和轻浮，自信但适度，开放但节制明确表现出努力证明过去相应的经验和知识对应聘的职位或业务确有帮助感兴趣的问题较为合理，尤其是对今后业务关注有一定造诣的兴趣爱好，尤其是与本职业直接相关对以前雇主都很忠诚，辞职的解释都有适当理由乐意提供证明人和有效的联系方式需要慎重考虑的人选对公司接待员或秘书自大无礼迟到，并且不断抱怨客观原因对应聘公司及职位毫无了解，甚至不感兴趣拿不出确实的工作成绩，却反复强调自己会很努力很在乎工作地点或加班出差等，而新的情况反差大接受了薪酬等条件，又再要求加薪或增加其他待遇要求条件过高过多，过于强调个人期待当着面试官数落现任或前任雇主和同事的不是提不出实在的证明人，或勉强提出却声明其他困难人才培育与下属能力管理讨论：鲜花与蝴蝶讨论：能力与绩效管理者失败的根源过于看重个人专业发展而忽视管理技能的提升缺乏必要的现代企业人力资源管理理念缺乏计划/组织/指导/控制团队进度和成员的意识缺乏管理者的特质个性方面的缺陷（生活背景/心理素质/态度…）职业素质方面的缺陷（管理意识/员工激励观念…）职业能力方面的缺陷（有效沟通技巧/授权/会议技巧…)缺乏合理的个人职业生涯规划企业人才培养的意义及本质人才培养是一个有计划的、连续的系统过程。使员工达到企业组织及岗位的要求，并使其技能得以提高及完善。使企业组织的人力资源达到发展的要求，为实行一系列中长期战略打下必备的基础。人才培养的本质是学习。人才培养的终极目标是实现员工个人发展与组织发展的双赢。人才培养是为满足管理者的需要和工作任务的需要,不是单纯为满足员工需要！培训管理体系的三面一体人才培养的类型-案例讨论培训的类型-发展培训发展培训是较复杂的培训，它需要范围更宽的、更具策略性的培训方法。发展培训面对的是抽象概念，而不是技能培训及绩效培训中具体的细节信息。发展培训常常关注于这样的问题：我怎样才能使自己以及与其他人在一起工作时更有效率?我如何才能克服性格上的缺陷?我如何才能与不喜欢的人或不敬佩的人一起高效工作?发展培训要面对有关职业、事业和生活的高度个人化的问题，如个人职业生涯规划。在领导能力开发项目中常会出现这种类型的培训，一般由外部的专业人员来进行。各阶层人员能力开发的重点管理技巧训练企业管理者角度的人力资源管理技巧组织的人力资源企划与员工职业生涯发展案例与讨论：我的美好人生？个人职业生涯规划的步骤如何挖掘员工的潜力人才激励模式与留人策略职业经理人的职业生涯管理要点职业生涯规划的概念组织的职业生涯设计与管理 ?人力资源企划/员工职业生涯管理个人的职业生涯规划与发展 ?职业生涯发展理念：成熟的职业观/自我认知行为：职场应对技能/职业素质案例与讨论：我的美好人生？运用SWOT分析法对职业机会进行评估SWOT分析法就是对自己个人的特点进行分析，对各种可能的机会进行评估，以相对科学的工具选出最佳方案的评估方法。SWOT分析法的四个重要元素：优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threat）职业机会分析–SWOT分析法（例）职业机会分析及目标设计（例）短期目标的设计要点短期目标是指时间在两至三年内的目标目标具备可操作性明确规定具体的完成时间对现实目标有把握服从于中期目标目标可能是自己选择的，也可能是企业或上级安排的、被动接受的目标需要适应环境目标要切合实际中期目标的设计要点中期目标是指时间在三至五年内的目标通常与长期目标保持一致是结合自己的志愿和企业的环境及要求制定的用明确的语言来定量说明对目标实现的可能性做出评估有比较明确的时间，且可做适当的调整基本符合自己的价值观，充满信心愿意公布于众长期目标的设计要点长期目标是指时间在五年以上的目标通常较粗劣、不具体，设计时以画轮廓为主目标有可能实现，具有挑战性对现实充满渴望非常符合自己的价值观，为自己的选择感到自豪目标是认真选择的，和社会发展需求相结合没有明确规定实现时间，在一定范围内实现即可立志改造环境员工辅导：点滴积累创造自己的优势牢记中长期目标，不被暂时的眼前利益诱惑敬业，花精力做好每件事，争取比别人做得更优秀不断提高和改善工作方式，自觉创新，不断进取对组织和部门要有责任感勇于承担责任，做任何事都要对结果负责抓住每次得到的机会尽力展示自己大度，接纳你的同事，能容忍不同声音甚至是误解学会感恩，感激每一次给你机会的人如何有效提升管理能力？转变你的焦点—专注于成果（效率）学会使用望远镜—宏观考虑问题，从大局出发磨刀比杀猪重要—做时间的主人而不是奴隶奶牛产不出羊毛是谁的错—用人之长、容人之短如何让团队效应最大化—集思广益，让1+1>2多往情感帐户里存钱—创造信任是员工激励之道讨论与诊断案例与讨论：用人之道如何提升管理能力-用人之道奶牛产不出羊毛，是谁的错？眼里是不是真的不能容沙子？“无论怎么批评你，我都是为你好！”—谁才相信？训练海豚用小鱼，训练猴子用鞭子发展员工优势可节省大量培训费用做自己擅长的事情时效率最高使员工产生归属感，从而使管理更容易用人所长，容人所短—发挥下属的优势职业经理人管理能力实战训练成熟的职业观与个人职业素养了解企业的薪酬与晋升等人力资源管理特点使业绩“可见化”明确个人与部门（公司）目标设法成为“领导者”（关键员工）丰富的阅历（人际关系处理能力）让自己“看起来”有价值成为体贴上司的员工使自己成为可以被托付责任的对象擅长于人力资源管理对业务的支持作用熟悉管理/人事政策 -日常管理的必需/自身发展的需要熟悉职位素质要求 -业务分工协作的基础了解招聘甄选要求 -保持良好建制的业务队伍积累面试/面谈经验 -更有效地选择合适的下属/安排工作了解薪资/福利制度 -有效激励/部门及个人发展的基础精通绩效考评技巧 -与上下级建立良好沟通/回顾与展望了解培训发展程序 -下属及自身发展需要/提高效率捷径关注员工发展 -有效调节部门操作能力及发展潜力附件一：简历范例个人简历姓名： 徐颖 性别： 女 学历： 本科家庭住址： 北京市宣武区西纬路12号院9号楼2单元000号邮编： 100048电话： 6599(H) 教育背景：2002.4–2004.6北大心理学院基础心理学–人力资源方向研究生班1998－2002 中国海运学院经济系本科1988－1990 经济学院外贸英语专业1984－1987 燕京华侨大学英语系工作经历：2004－今 ABC（北京）国际贸易有限公司北京办事处任总经理秘书兼人事及行政工作2000－2003 美国科奇中国石油有限公司任技术部业务助理1997－1999 上海优佳集团公司北京办事处任项目助理1990－1997 英国电子系统(中国)有限公司任人事部培训联络员在此期间，负责和英国培训中心商定培训课程的设置，向培训者介绍课程并进行问卷调查征集反馈意见，通过进行培训市场调查和预测，以便发现潜在市场。熟悉培训工作的流程。1987－1988 日本三菱银行任秘书熟练运用电脑进行中英文文件处理，电子通信及熟练运用多种计算机语言。文字组织能力较强。培训：英国商会举办的系统的秘书培训1998 通过全国秘书资格鉴定考试，取得涉外高级秘书证书 全国经济资格考试，取得商业营销经济师资格2003 取得职业指导师资格证书2003 通过首期国家心理咨询师资格考试，取得资格证书曾经得到的奖励：1991年 科奇公司最佳员工奖、最佳表现奖及月最佳员工奖1994年 月最佳员工奖、团队合作奖自我描述：本人长期在外国公司工作，培养了工作勤奋高效、敬业细致的作风，责任心强，热情、诚恳，踏实且团队合作精神强，人际关系良好，能很快完成上级交给的各项任务并努力做好各项工作。具有培训经验。附件二：成就动机测试题及参考答案附件三：各类型工作的典型特征和素质要项汇编有关实用型工作的特点典型职业：维修工 钳工 仓储工 送货工地面清洁工 装配工 木工 医院搬运工动物饲养员 司机 护理工 保安员设备修理工 建筑工 机械师 暖气工程师园艺工程师 机械安装工典型特征：企业需要可靠的人来做实用性工作，他们必须认真地做好具体而细致的手工工作，有效而准确地执行这些任务。核心问题：“是否可靠?”素质要项：该工作的专业知识和手工经验能力和可靠性（可靠性是此类工作的关键点）独立工作能力和准确遵循指示的能力灵活性和适应性必要时主动寻找进一步信息的能力政府（行业）承认的资格或培训经历有关创造型工作的特点典型职业：产品设计师 橱窗陈列设计师 小说作家导演电影制片人 电视剧制作者 音乐家 摄影师图形艺术家 电影编剧 广告撰稿人 插图画家游戏设计师 网站设计师 建筑师室内设计师时装或纺织品设计师模型制作者典型特征：创造型人才的工作是运用他们的天赋、才能、智慧和知识，创造并实现富有新意的杰出事物，带来创新的解决方案。核心问题：“愿意为我们发挥创造才能吗?”素质要项：对特殊领域的全面理解和技术特长有效的创造性解决问题的能力产生高质量作品的驱动因素和欲望独立工作和团队协作能力面临事件时采取行动而不是被动观望的能力精益求精、追求卓越的心态自我激励/创新/灵活/激情/乐观/专业精神有关事务型工作的特点典型职业：财务管理员 簿记员记录管理员 会计师助理书记员 审计师办公室主任 期货分析员法律执行员 秘书 个人助理 机关办事员医疗管理员 翻译 总务人员 收银员客户技术员 银行职员典型特征：办事员和行政管理员的任务是确保组织的平稳运行。面试官要确认应聘者是否适合这种类型的工作，能够持续、可靠而有效地履行职责。核心问题：“是否有效率?”素质要项：对特殊领域的全面理解和技术特长有效的创造性解决问题的能力产生高质量作品的驱动因素和欲望独立工作和团队协作能力面临事件时采取行动而不是被动观望的能力精益求精、追求卓越的心态自我激励/创新/灵活/激情/乐观/专业精神有关营销型工作的特点典型职业：推销员 公共关系员电话销售员媒体销售员零售员 销售培训员营销管理师广告销售员招聘员技术销售员保险推销员出口销售员财务营销员销售代理市场分析员 销售支持员典型特征：销售人员的任务是确保公司的产品能够卖出去，并获得利润。处理人际关系和有效沟通，以及面对压力时的调整能力尤其重要。核心问题：“能销售吗?”素质要项：产品知识与推销技巧相关职业经历/重大业绩个性的活力和热情韧性和坚持不懈承诺、诚实与信用善于与他人交往压力自我调适能力有关技术型工作的特点典型职业：工程师系统控制员市政工程师调查员技术员系统分析员电脑工程师营养师设计工程师电子工程师应用程序员冶金工程师实验室技术员生物医学工程师药物工程师心理医生典型特征：技术人员的职责是准确、有效地执行生产方法或工艺，应具备解决相关问题的能力，应能确保公司正常运转，减少停工损失。核心问题：“能做这个工作吗?”素质要项：特殊技能和专业特长能够说明专业技能的资格认证或培训经历特殊领域的实际经验和业绩可靠而准确工作方法有明确的依据和文字化的证据综合性的组织、计划和实施能力合作、协调、指导、反馈等专项能力有关管理型工作的特点典型职业：零售经理技术经理财务经理人事经理运营经理品牌经理客户经理信息技术经理销售经理生产经理房产经理客户服务经理旅店经理采购经理服务经理公关经理典型特征：管理型人员要熟悉自己的业务领域，还需要具备特殊的管理技能，能认可把更多的时间精力投入人际交往，确保员工有效执行工作，遇到问题或意外事件时，能制定相应解决方案并执行。核心问题：“如何保证达成最终效果?”素质要项：制定和执行战略组织和运行一个部门组建和领导一个团队激励员工开发员工潜能启迪、引导和支持决策和解决问题有关客户关系型工作的特点典型职业：销售助理销售支持产品展示员市场调研员休闲和旅游业咨询员导游员客户服务专员顾客调研员客户关系处理员旅行社咨询员电话帮助热线员乘务员前台接待员典型特征：与客户关系相关的工作主要是与人打交道，代表企业的公众形象，与一般公众、顾客和客户通过面对面或电话等通讯工具进行交流，包括销售、回答查询、处理投诉、提供帮助或建议等。核心问题：“是否以客户为中心?”素质要项：友好、外向、自信、举止谦恭、易于接近喜欢与人打交道，乐于助人，擅长合作以积极的方式对待客户服务具有良好的影响和说服他人的技巧有一定的语言表达能力知识丰富、应答机智在压力下保持冷静附件四：着名跨国企业管理体系案例日本松下公司的在职培训案例松下电器的在职培训有五个目标：把业务目标具体化，诱导每一个员工每天都有一点进步；把员工培养成为“内省思考的人”；让员工自动设定目标，促进自我启发的意念；员工的培养必须是长期的；确立强有力的统一机制，向公司总目标的完成迈进。在职培训需要强调的六个要点是：尽可能放权；让员工参与计划；不是训练，而是沟通；互相信赖；充满活力，互相点拨，积极进取；以现实的尺度决定训练基准。松下公司在进行在职训练时一般分计划、实施、检查三个阶段。(一)计划的拟定拟定计划时，要让员工树立起积极工作以获得成长的信念，让员工了解自己用功的重点，给员工提供发挥全部能力、完成工作的机会和环境。为了拟定正确的训练要点，要注意以下问题：1．要把员工担任的工作一件一件地列出来。2．将完成工作所需要的知识和技能一一具体地写出来，即设定指导标准。3．引出需要。针对第二项，将员工现在的工作情形、工作成果、完成程度一一加以检查，同时假定他从事高一层次的工作还欠缺什么，并指出需要指导的地方。4．签署需要培训的项目，指出哪些需要在职训练，哪些需要在外研讨。5．准备个别谈话，了解员工的意向，并鼓励他们提出改善工作的方案和疑问。6．个别谈话，确立员工的业务目标及自我开发计划和在职训练计划。7．一定要适合员工的能力水准。具体说：对进入公司二至三年、不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟定从辅助工作到独立工作的计划；对工作了五至六年、能独当一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对于候补主管或工作老手，除了让他们完成好现有的工作外，还要研修更高一级工作的知识和技能，扩大职权范围，接触更广泛的业务面。(二)实施方法因为在职培训的核心是“日常管理就是训练”，所以实施均应以此为基准，具体的指导方法有：1．以身作则。2．有效的教育方法，分为四个阶段：让员工做学习的准备；向员工说明工作以使员工了解计划；让他们做；观看结果。3．员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。4．为了工作的顺利进行，应给员工多留一些自主的余地。5．在培训期间互相检讨目标完成的程度。(三)检查总结这项工作主要由指导训练的主管进行，其步骤和方法是：1．让受训人员自我评价受训期间的业务成果。2．主管做出评价。3．根据签署资料准备与员工面谈。4．针对评价和指导与员工面谈。松下电器公司除了在职教育培训外，更为经常的是“自我开发训练”。松下的自我开发训练有三种，即：以个性为基础的无意识自我开发，比如以父母师长为榜样的自我开发；为了解自己的缺点、弥补不足而进行的有意识的自我开发；为了完成较高层次的目标、自行选定必要的开发课题的自我开发。松下公司员工总结了一套可行的自我开发方法，这些方法是：以研究的态度进行工作；依据经验的自我启发方法；读书；联系实习；参观；调查；课题；利用企业组织环境的方法；利用企业制度的方法；利用企业人事环境的方法；利用公司各种机构的方法。在松下公司中，自我开发会得到上司的指导和关心。公司中的管理人员努力做到除了日常业务之外，偶尔也和员工一起谈论一般的社会问题。对于员工的任何意见，做到不生气，一直说到他们完全明白为止，有过错就督促他们改进。管理人员还会时常关心员工的进步情形，不与工作脱节，在工作中彻底信赖员工的能力，但绝不妥协。松下公司还实行一些相关的制度来保证员工的“自我开发”。例如公司实施的轮读制。每月两次，在研究室内召开“交流会”，管理人员会将每天发生的事情迅速传达给员工。公司内部要求设立互相交换意见的地方。公司要求管理人员能够做到大规模的权限委让，时常与员工讨论试验结果，并指示工作重点；把全部精力集中在目前的工作上，指出员工日常工作的缺点，使其设法改善；同时，还要把自己读过的书介绍给员工，介绍适当的文献和专门书籍；为培养基础能力，鼓励员工进夜间短期大学等。美国摩托罗拉公司的培训管理体系案例摩托罗拉的培训，主要依托摩托罗拉大学来进行。摩托罗拉大学在美国相当有影响力。培训主要分为三个部分：专业性培训基本技能培训，包括价值观、英文、计算机技能等，这是所有人都要参加的，如，营销人员、财务人员、通信人员等对客户的培训对经理层人员有专门的培训。经理人员分为三类，初级、中级、高级。培训也有相应的分级，各级培训在范围上并无太大差异，差异主要表现在内容的深度上。所有的经理层人员都必须参加基本培训。中层经理人员要参加初级培训班和提高培训。高级管理人员参加高级培训，目标是把高级管理人员培养成全球区域管理者。摩托罗拉的培训管理体系主要包括以下几个方面：(一)培训对象1．业务部门(具有最高优先级)2．合作伙伴3．员工4．供应商及客户(二)培训内容不仅提供培训课程，而且提供高效学习的解决方案。(三)培训教育方针以员工薪水总额的7％作为培训经费。1．为确保公司培养并留住一流的人才，公司规定每年每位员工至少接受40小时与工作有关的培训。主要包括新员工人职、企业文化、专业技能、管理培训等。2．e-learning：每位员工每年接受至少8小时的电子教育。3．培训理念：RightPerson+RightTraining+RightTime+RightEnvironment=EffectiveTraining4．新的远景：及时而准确的知识，即提供及时的教育学习方案、相关的教育学习手段，可帮助业务部门达到他们的目的。(四)培训组织结构1．客户服务组2．课程开发组：考虑重点是培训如何和业务贴近?方法是倾向于购买成熟课程进行改编，将本公司案例放人外购的课程。3．课程实施、教材管理组4．项目组(五)支持摩托罗拉的四大方针1．投资／技术转让：培养一批本地员工去管理和运作高科技企业及工厂；2．管理本土化：高层经理必须保证8个小时的授课时间；3．零件本土化：对供应商的培训；4．对合资企业及合作项目提供企业