会计成长专题演讲稿

会计成长专题演讲稿_各位领导，各位同事，大家上午好，我是我们研究的题目是会计成长久的改良。第一，我们知道不是说所有的工作都需要慢工出细活，大家都知道一个会计的成长久影响到我们的管理跨度、影响到我们整个部门与其余各区的评选结果、更影响到我们自己的查核问题，并且也不是慢工就能出细活的，因此我想经过这个专题与大家一同商讨出一个改良的成就。能够经过以下几个方面来表现，第一是介绍我们当前的一个岗前培训周期；第二个是剖析我们当前传统的培训成效；第三是介绍我们的一个改革与改革以后的成效；第一我们先看一下我们当前的一个岗前培训周期，2008年我们新入职7名同事，除掉无效的数据，节余5名新入职同事，大家能够看到他们均匀的培训期是20到40天。经过这1个月的培训周期，是什么成效呢？我们能够经过我们最基本的专业查核方式：每个月差错数据来剖析。下边列的是2008年7月到12月半年的差错数据，经过这个数据我们看到老会计均匀每个月差错是0.85个，新会计的均匀差错是3.63个。我们也能够看到差错走势图，大家都知道新会计的差错必定比老会计要多，但假如新会计差错走势图与老会计趋近于平行，或许是更好的状况趋近于符合的一个走势，说明新会计成长已经基本稳固，而在这里，我们能够看到，老会计的走势基本稳固，变化幅度不是很大，但在这半年以内我们新会计的差错走势图是及其波折且不规则的。我们的新会计在传统的一个月培训周期下，需要4到6个月甚至更长的成长久！假如我们改革一下我们的培训方式，我们的会计成长久限能否会获得改良呢？针对这个问题，我们提出几个改革方面：主假如经过内部转岗与实战模拟部门来改良我们的成长久限。第一先对内部转岗进行剖析，我们能够从源泉进行改良，在人事招聘的时候进行建议，可把招收有财务知识的人比率增添；会计部在内部招人的时候可优先考虑此部分职工；当他们进入会计部以后，对角色的转变也会更简单。针对上边几个前提我们再进行剖析，在负面，第一存在一个问题：人事招聘后，却不肯意转岗过来，这个时候我们该怎样面对？第一，我们经过对西部大区34名收银员进行了意向检查，61%表示愿意，并且包括有愿意主动申请调入；24%表示不肯意；15%表示考虑；假如我们把15%中的人争取一半，将有三分之二的同事愿意入职会计部共事，上边担忧的问题存在的几率几乎很小；第二，倘若所有意向都标为不肯意，对会计部来说也没有损失，我们后边也有另一种增强培训方式，这个不过增添了多项选择的方向。而对企业来说更没有损失，就这批人来说，不论是在经运营作部门发展，仍是任职能部门发展，有优异的财务意识都能给企业带来优异的推进作用，产生一种共赢的场面。依据上述形式，我们还能够经过一个事例来看成效：我部门总合接受过3名转岗职工，一名转岗后操作时间比较短，现能够介绍此外两名，一名是2007年4月25日入职，2008年6月18日入职会计部，同天上岗，有一年2个月的大区总经理助理和经营部门主管的业务知识基础；另一名是2008年2月27日入职，2009年1月8日入会计部，3月11日上岗，有一年的经营部门业务基础，40天的岗前培训期（除假期）在这类基础下她们上岗负责的部门分别为3个和2个，而他们的查核结果基本为1到2个，而传统培训方式出来的会计刚上岗负责的部门均匀为1.6个，经过这类转岗方式，会计重新入职4.27的比率降落到1.79的比率。成功从4-6个月缩短到2到3个月，缩短一半成长久限。第二个方式，也是我们的多项选择方案二，实战模拟部门，俗称风雨彩虹经历法；这也是一个心理战术，大家都知道一个人面对自己有责任的事情和面对自己没责任的事情时的办理态度是完整不一样的，这就是我将介绍的风雨彩虹经历法，把新会计推到前线，肩负起责任，经历风雨，在压强下成长。第一种是守旧纪：我们也能够给一个月培训时间，把培训事件量化，有针对性的制作计划表；最主假如到经营部门实质操作一周，量化到每天。帮部门打电话通知客户取货，辅助部门帮客户办理提货手续，接听电话帮客户查货等最基本的几种经营操作方式。不要小瞧这个打电话，接听电话。第一经过打电话通知客户时，能够认识企业的经营范围；第二经过帮客户查货，对企业的一个运作模式、流程有一个初步的认识，熟习我们的操作系统；第三帮客户办理提货手续，也是培育了我们的一个工作要点，提升自己的服务意识。在这个过程中耳濡目染为后期接触专业时打好基础，不至于后期在学习、上岗操作时被架空，能够意识清楚，目注明确，进而达到缩短我们的成长久限的目标。依据这类形式，我们剖析了几点可能存在的问题：到部门我们的角色是什么？怎样更好的定位？第一，能够告诉他是直属会计部，到部门企图很简单，按计划表能最简单的理解企业的性质就行。就好似，在分部学习一周后回会计部接手部门时，不至于为了一个报货量的问题解说三、五分钟后只知道报，殊不知道是什么意思。关于经营部门，免费多一个帮手，两方都达到了目标知足，何乐而不为。另一种就是高压强的直接风雨法：也就是设置一个模拟部门，像学校毕业前有一个模拟银行同样，把驻地部门设置成模拟战场，也就是我们的培训室，平常是老会计兼职，有新会计入职，就交与新会计，新会计负主要责任，老会计负责检查，负连带责任。利用这类心理战术，让新职工直接面对第一战场，面对责任，有助于缩短成长久。我们也能够看一个事例，是我部门05年入职直接负责部门和06年入职直接负责部门的事例。一个是05年入职第一天直接接手部门，后老会计上门指导三天，直接负责一个部门；一个是06年入职，岗前和营业员一同参加了为期7天的开单等业务知识培训，直接负责两个部门；一个跟老会计学习了10天，直接负责一个部门。在高压下我们有好多近似的事例，不论三年前与此刻需要操作的专业事情变化的多厉害，有压力才有动力，就比方7月我们新入职一名新同事，岗前老会计率领了一周后，现接手3个部门，当前为止只有一个差错，因此我们相信，有前例就会有后续的打破记录者。经过这几个方式，与传统对照下，传统培训会计头半年均匀负责1.6个部门；改革后，新会计入职2-3个月后，可均匀负责2.5个部门。培训期是从前