附件四：工程项目管理子类任职资格标准

文档名称：技术服务类工程项目管理子类任职资格标准文档密级：内部公开CREATEDATE\@"yyyy-MM-dd"2004-09-21华为机密，未经许可不得扩散第页附件四技术服务类工程项目管理子类任职资格标准华为技术有限公司二零零四年九月十日

目录第一部分概述 3一、标准名称 3二、标准定义 3三、标准适用范围 3四、标准级别 3五、标准的结构 3第二部分级别角色定义和基本条件 3一、级别角色定义 3二、基本条件 3第三部分标准核心部分描述 4一、必备知识 4二、行为标准 51、三级行为标准 52、四级行为标准 83、五级行为标准 14

第一部分概述一、标准名称技术服务类工程项目管理子类任职资格标准。二、标准定义技术服务类工程项目管理子类任职资格标准是指从事重大工程项目管理、工程管理、工程合作管理、工程质量管理等工作内容的职位胜任要求。三、标准适用范围技术服务类工程项目管理子类相关职位，如工程项目经理（PM）、投标项目经理、办事处工程经理、合作分包经理、质量管理经理等。四、标准级别本标准共设四个级别，分别为：三级标准、四级标准、五级标准、六级标准。本标准不设立一、二级标准。六级标准暂未开发。五、标准的结构本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准。第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义级别角色定义三级掌握工程管理、项目管理必备知识，熟悉行为、技能和素质方面的要求。在适当指导的情况下，能够完成公司二级重大工程管理，在例行情况下能够独立开展工程管理工作。具有几个项目管理领域的一些项目管理经验。四级负责过多个重大项目，能够独立完成公司一级重大工程项目，能够处理复杂的工程管理问题，并能有效指导他人工作。具有在大多数项目管理领域的项目管理经验。五级能够独立完成公司特级重大工程项目和TURNKEY工程项目，具有在全部项目管理领域的广泛项目管理经验。六级能够独立完成公司最复杂的大型TURNKEY工程项目，指导各类型工程项目的开展。二、基本条件1、专业经验的要求见下表。级别专业经验（满足相应要求之一即可）三级1、获得相关类二级资格后，连续从事工程管理工作二年以上。2、获得相关类二级资格后，独立管理完成公司二级重大工程达2个以上或累计合同金额在4000万元以上。四级1、获得同类或相关类三级资格后，连续从事工程项目管理工作二年以上。2、获得同类或相关类三级资格后，独立管理完成公司一级重大工程达2个以上或累计合同金额在8000万元以上。五级1、获得同类或相关类四级资格后，连续从事工程项目管理工作二年以上。2、获得同类或相关类四级资格后，独立管理公司特级重大工程或TURNKEY工程达3个以上或累计合同金额在20000万元以上。六级1、获得同类或相关类五级资格后，连续从事工程项目管理工作二年以上。2、获得同类或相关类五级资格后，独立管理全球范围内的大型TURNKEY工程达3个以上或累计合同金额在50000万元以上。2、绩效、服务规范等方面的要求，请参见技函2003（78）-《全球技术服务部任职资格管理制度》的管理规定。第三部分标准核心部分描述一、必备知识级别必备知识合格标准三级1、熟悉本专业岗位基本知识，包括技术服务类工程项目管理子类岗位职责与基本业务、办事处组织结构与业务运作，全球技术服务部组织结构与基本职责等；2、熟悉项目管理知识体系指南（PMBOK：AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge）的知识；3、熟悉工程业务流程、客户重大项目管理流程和管理制度；4、了解电信网基本知识和运维基本技术；5、熟悉公司某一类产品的原理、组网、应用、典型解决方案类的知识。技术大比武B段以上同时进行评议四级1、精通本专业岗位基本知识，包括技术服务类工程项目管理子类岗位职责与基本业务、办事处组织结构与业务运作，全球技术服务部组织结构与基本职责等；2、熟悉项目管理知识体系指南（PMBOK：AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge）的知识；3、熟悉工程业务流程、客户重大项目管理流程和了解公司相关流程制度；4、熟悉电信网基本知识，了解运营商运维管理知识与客户网络现状；5、熟悉公司某一类产品的原理、组网、应用、典型解决方案类的知识，了解其他类产品的基本情况。技术大比武B段以上同时进行评议五级1、精通本专业岗位基本知识，包括技术服务类工程项目管理子类岗位职责与基本业务、办事处组织结构与业务运作，全球技术服务部组织结构与基本职责等；2、精通项目管理知识体系指南（PMBOK：AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge）的知识；3、精通工程业务流程、客户重大项目管理流程和熟悉公司相关流程制度；4、精通电信网基本知识，熟悉运营商运维管理知识与客户网络现状；5、熟悉公司多类产品的原理、组网、应用、典型解决方案类的知识。技术大比武B段以上同时进行评议六级1、精通本专业岗位基本知识，包括技术服务类工程项目管理子类岗位职责与基本业务、办事处组织结构与业务运作，全球技术服务部组织结构与基本职责等；2、精通项目管理知识体系指南（PMBOK：AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge）的知识；3、精通工程业务流程、客户重大项目管理流程和公司相关流程制度；4、精通电信网基本知识和运营商运维管理知识；5、精通公司多类产品的原理、组网、应用、典型解决方案类的知识。技术大比武B段以上同时进行评议注：以上描述中的某一类特指按产品线划分的类别：如固网类、光网络类、无线类、业务与软件类、数据通信类等。二、行为标准技术服务类工程项目管理子类任职资格行为标准共包含11个单元：综合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、合作分包管理、组织贡献、客户关系维系。1、三级行为标准（需达到六个以上单元的行为标准，质量管理、组织贡献和客户关系维系为必选）单元要素测评标准单元一：综合管理无无单元二:范围管理要素1：确定项目范围1、在专长领域内，确定项目交付件。2、在专长领域内，确定可衡量的项目成果，以实现对项目绩效的评价。3、在专长领域内，完成任务定义及资源估算，范围规划和管理工作。要素2：应用项目范围控制措施1、按已获准的范围管理计划及已建立的变更控制流程执行工作任务。2、衡量进展情况，确定并向上级管理人员汇报潜在的、察觉到的及实际的范围变更，以解决变更问题。3、审视项目成果，以确定初始的及后续的范围管理方法的有效性。单元三:进度管理要素1：制定进度计划1、为实现项目目标，确定工期及工作量、任务的顺序及依赖关系。2、运用项目进度计划工具和技巧来确定和整合时间管理计划中的进度安排、资源分配及财务方面的需求。3、参与和客户及其他利益关系人进行的进度计划沟通，达成一致意见。要素2：应用进度管理工具1、按照既定的机制、一致通过的进度安排及计划，衡量、记录和汇报活动的进展情况。2、记录实际进度与计划的偏差，并向上级管理人员汇报，确定补救措施。3、分析备选方案和预测进度变更带来的影响。4、执行已获准的进度变更，并在指导下更新计划，以反映整个项目生命周期中的变更情况。要素3：参与评估进度管理成果1、审视项目成果，以确定进度管理方法的有效性。2、向上级管理人员汇报有关进度计划及时间管理的问题及应对措施，供以后项目参考。单元四:成本管理要素1：制定项目预算1、确定相关任务及活动的测算成本，向上级管理人员汇报。2、把测算成本纳入项目预算，按月度分解项目成本。要素2：监控项目成本1、按已获准的项目计划及预算来监控收入与支出，在整个项目生命周期中推动成本管理工作。2、运用既定的成本管理方法、技巧及工具，识别并向上级管理人员汇报预算偏差情况，确定要采取的措施。3、实施、监控已获准的措施，并向上级管理人员汇报进展情况，确保在项目生命周期内实现成本目标。要素3：协助成本核算1、协助进行财务成本核算。2、审视项目成果，以确定成本管理方法的有效性。3、向上级管理人员汇报有关成本管理的问题及应对措施，供以后项目参考。单元五:质量管理要素1：制定质量管理计划1、为了引导质量结果，识别质量利益关系人、质量目标、标准和水平。2、在项目计划和过程中拟制质量管理计划。要素2：实施质量保证1、根据达成一致的质量标准和指引进行工作，确保达到项目质量结果。2、根据规定程序维护记录并归档，以引导质量管理并为审核提供依据。3、归档、评估项目活动和产品性能结果，以确定与达成一致的质量标准的符合性。4、向上级管理人员汇报质量结果中的不足，以采取合适的行动要素3：实施质量改进1、审视项目结果，以确定质量管理活动的效果。2、向上级管理人员汇报质量管理问题及应对措施，供以后项目参考。单元六:人力资源管理要素1：团队工作1、确定《重大项目组人员名单》和管理规定，并按此进行管理，以实现已确定的项目目标。2、承担团队工作，满足项目各阶段对工作投入的要求。3、按照一致通过的争议解决流程解决潜在的及实际的冲突，或者向上级管理人员汇报以解决冲突。4、向上级管理人员汇报人力资源管理机制问题，使得不断改进要素2：承担人员开发和培训任务1、与上级管理人员就项目组成员的职责、权限及个人绩效测评指标达成一致意见，为持续进行的评估提供依据。2、单独或以团队形式进行人员培训和开发，最大限度地发挥个人在实现人力资源管理和项目目标中的作用。3、进行职业发展活动，以改进个人对项目及组织的长期作用。单元七：沟通管理要素1：制定沟通计划1、识别相关信息需求，确定项目整体信息需求。2、制定和实施内部/外部沟通管理计划、建立沟通网络。要素2：执行信息管理活动1、在指导下，对信息进行收集、验证、存储、检索、过滤和传播，为决策提供帮助。2、固定的方式保存和维护信息，以确保数据的安全性和可审计性。要素3：沟通项目信息1、按照既定的网络、流程及程序与项目组、客户和其他利益关系人进行沟通，确保对项目目标的清晰理解。2、编写和发布项目状态报告。3、必要时，向上级管理人员寻求信息和建议。要素4：评估沟通管理成果1、审视项目成果，以确定沟通管理活动的有效性。2、向上级管理人员汇报有关沟通管理的问题及应对措施，供以后项目参考。单元八：风险管理要素1：识别项目风险事件1、识别潜在风险事件及其排序。2、在既定的指导方针下，为制定风险管理策略及风险计划提供输入。3、运用既定的风险管理方法、工具和技巧，分析并向上级管理人员汇报已识别的风险事件。要素2：执行风险控制活动1、按照一致通过的项目及风险管理计划实施项目活动，以实现项目目标。2、了解、跟踪及衡量项目进展，并向上级管理人员汇报潜在的或实际存在的风险事件，确定响应方式。3、实施一致通过的风险处理方法、修改计划以体现环境变化。要素3：协助评估风险管理成果1、审视项目成果，以确定风险管理活动的有效性。2、向上级管理人员汇报有关风险管理的问题及应对措施，供以后项目参考。单元九：合作分包管理要素1、协助制定工程合作管理计划1、协助确定工程合作年度/季度/月度计划。2、协助制定工程合作管理制度。要素2、协助认证/招标确定合作单位1、收集和评价潜在合作单位信息，为合作单位认证提供建议。2、协助制定合作招投标及合同文件。3、参与合作招标评定，协助对答标内容进行评价，以确定能与优选合作单位达成的条款及条件。要素3、执行合作委托采购活动1、按公司规定执行合作委托操作。2、进行合作委托信息和相关文档的保存、登记、保密工作，协助付款、审计工作。要素4：监控合作分包工程执行1、对合作工程执行过程进行监控，确保符合公司质量标准。2、对合作工程交付质量和文档进行检查，以确定合作工程执行完毕。3、向上级管理人员汇报有关工程合作管理的问题及应对措施，供以后项目参考。单元十：组织贡献要素1：管理贡献1、对工程管理流程/规范、IT系统等提出有效的改进建议。要素2：管理交流1、主动参与工程管理的交流、培训活动。2、每年编写工程管理方面的案例或经验总结二篇。单元十一：客户关系维系要素1：市场促进1、能够以自己一贯的行为体现良好的公司形象，促进市场目标的实现。要素2：沟通交流1、能够主动与客户管理层人员进行交流，定期汇报工程进展情况。要素3：客户需求把握1、了解客户需求。要素4：平衡客户与公司之间的矛盾1、能够采用一切办法减少客户需求与公司利益之间的矛盾。2、四级行为标准（需达到八个以上单元的行为标准，成本管理、质量管理、组织贡献和客户关系维系为必选）单元要素测评标准单元一:综合管理要素1：综合项目计划编制1、在上级管理人员指导下，识别项目利益关系人，确定他们对达成项目结果的影响。2、在上级管理人员和相关利益关系人指导下，均衡所有项目管理领域的目标，确定可达成的项目目标。3、基于项目子计划的需求，制订综合项目计划并得到上级管理人员的批准，作为项目管理的基础。4、推动项目计划的评审和尽快审批。要素2：执行项目计划1、协调内外部环境。1）管理已建立的项目内部环境，确保整个项目工作有效。2）保持已有的联系，使项目目标与组织目标保持一致。3）必要时，请上级管理人员帮助，解决项目目标的达成与组织内其他层次的管理需求之间的冲突。2、实施经过批准的项目阶段、审批点、评审点，实现所有项目管理功能的目标。3、利用项目状态、问题管理表、风险管理表对项目进行监控利用PIP和EVREPORT对项目绩效进行自我测评，对照项目基线利用项目状态报告汇报相关进展。4、执行最新确定的计划、程序和活动，确保各项目阶段及最终结果达成预期目标。5、总结综合管理问题和建议，提交上级管理人员，供以后项目应用。要素3：综合变更控制综合管理项目各领域的变更，对变更的因素施加影响，促进变更向有利的方向发展，并执行已颁布的项目控制机制。利用项目报告、会议等方式，和流程中变更模板，对变更进行评估和申请。按批准后的变更，修订项目计划和各子计划，并及时通知各利益干系人。单元二:范围管理要素1：进行项目授权与上级项目管理人员确认项目授权，作为将来的项目管理活动和资源及工作量承诺的依据。要素2：进行项目范围定义在上级项目管理人员的指导下，明确项目目标、交付件、约束因素及主要的工作活动，并与客户确认达成一致意见确定可衡量的特定项目效益及成果，以实现对项目绩效的量化评估。根据项目范围，确定项目管理的方法策略，并输出《项目管理文档输出裁减表》。制定并实施范围管理计划，确保对项目范围的明确理解及持续管理。输出项目范围，并积极推进项目范围的评审通过。要素3：指导范围控制措施的应用1、实施已认可的范围管理程序及流程，形成持续的范围管理的基础。2、在既定的时间、成本及质量约束条件内，管理范围变更带来的影响，以实现项目目标。3、审视进展情况并记录结果，以评估范围管理程序的有效性。4、总结范围管理方面的问题及建议的改进措施，并提交给上级项目管理人员，供以后项目应用。单元三:进度管理要素1：确定项目进度计划1、根据范围定义的输出、利益关系人的要求，在上级项目管理人员指导下，确定工期及工作量、任务的顺序及依赖关系，作为项目进度计划的基础。2、选择并运用时间管理方法、技巧和工具，确定首选的进度计划、时间管理计划、资源分配及财务方面的需求。3、获得上级项目管理人员对进度计划的认可，与利益关系人沟通，作为衡量进展的基础。4、输出进度计划，并积极推动进度计划评审通过。要素2：执行项目进度计划1、按既定的机制，对照一致通过的进度安排及计划，衡量、记录和汇报活动的进展情况。2、持续分析备选方案，识别实际进展与计划的偏差，预测变更对进度的影响。3、审视整个项目进展，执行已获准的进度变更，以保证与范围、目标和约束的变更相一致。4、对预见的、潜在的或实际的进度变更，提出应对措施，获得上级项目管理人员的批准后执行，以维持项目目标。要素3：评估进度管理成果1、审视项目成果，确定进度管理活动的有效性。2、总结进度管理的问题及改进建议，提交上级管理人员，供以后项目应用。单元四:成本管理要素1：制定项目预算1、重大项目立项后及时申请项目编码。2、根据利益关系人的要求，在上级项目管理人员指导下，确定每项任务的资源需求，作为分配费用支出的依据。3、进行项目成本测算，促使预算的制定，并使已获准的成本管理流程得到恰当的实施。4、制定并实施成本管理计划，确保对项目财务情况的明确理解和持续管理。5、输出项目预算，并积极推动项目预算评审的通过。要素2：监控项目成本1、实施已获准的财务管理程序及流程，监视实际支出和控制成本。2、选择并运用成本分析方法及工具，识别成本偏差情况，评估备选方案，并向上级项目管理人员提出行动建议。3、实施、监控和修改获得同意的措施，确保实现财务及项目整体目标。要素3：执行项目成本核算1、执行财务成本核算。2、审视项目成果，以确定成本管理方法的有效性。3、总结成本管理方面的问题及建议的改进措施，并提交给上级项目管理人员，供以后项目应用。单元五:质量管理要素1：制定质量要求1、咨询利益关系人来建立质量目标、标准、水平和判断条件，作为质量结果的基础。2、选择质量管理方法、技术和工具，进行必要的修改，评估备选方案和确定出首选的质量、交付、成本和时间组合。3、识别质量判别条件并与利益关系人沟通，确保对质量和整个项目目标的清晰理解和达成。4、咨询利益关系人以确定质量要求，纳入质量和其他项目计划，作为绩效测评的基础进行沟通和实施。要素2：管理质量保证1、分析项目活动和产品性能结果，确定与既定的质量标准的符合性。2、咨询客户和利益关系人，识别不满意结果的原因，采取合适的行动，确保不断改进质量结果。3、检查质量流程并分析结果，确定质量标准符合整个质量目标。4、制定并维护质量管理体系，有效地管理、沟通质量问题和结果。要素3：改进项目质量1、不断审视和修正质量管理体系，确保项目团队投入，持续改进质量流程和结果。2、按绩效判断标准审视和分析项目结果，确定质量管理体系的有效性。3、总结质量管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议。单元六:人力资源管理要素1：管理项目组织及编制1、确定每项任务的资源需求，与适当的利益相关人协商，作为确定项目人员水平与能力的依据。2、制定项目组织和结构，由上级管理人员认可，并优化个人和集体能力的配置，以符合项目任务需求。3、有效利用《人力资源管理表》获取、分配、再分配项目人员，由上级项目管理人员认可，以满足项目要求。4、选择人力资源管理方法、技术和工具，进行必要的修改，用于制定人力资源管理体系与计划，以确保正确理解和持续进行人力资源管理。要素2：管理人员绩效1、认可个人的职责、权限和个人绩效评价标准，以确保正确理解工作，并为持续的评价提供依据。2、识别、计划和实施持续的团队成员开发和培训，达成人力资源管理和项目整体的目标。3、参照标准进行人员绩效测评，针对不足采取相应行动，促进职业进步。要素3：领导项目团队1、管理促进人员不断改进的体系，采取行动改进人员和项目组的绩效。2、分析影响人员、团队绩效和士气的内外因素，采取行动，以减少对项目绩效的影响。3、建立和维护人际沟通、协商和冲突处理程序，以促成积极的工作环境。4、在组织内，发现并积极处理项目内外的冲突，以最大化达成项目目标。5、总结人力资源管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议。单元七：沟通管理要素1：策划项目沟通1、咨询恰当的利益关系人，识别、分析信息需求并文档化，作为沟通计划的基础。2、开发和管理沟通管理制度，确保对项目的目标和取得的成绩有清晰的理解。3、制定项目管理信息系统、结构和程序，保持信息和沟通的质量、有效性、及时性和完整性。要素2：管理项目信息1、管理信息的产生、获取、储存、检索、分析和分发，以改进决策过程和沟通管理系统。2、制定项目状态报告，管理和修改信息发布流程，保证一致的数据质量和准确性。要素3：管理沟通1、制定和管理项目、客户和其他利益关系人之间的正式和非正式沟通网络，确保在合适的层面实现有效沟通。2、识别沟通与管理信息系统的潜在、现实和察觉的问题，并实施补救措施，确保实现项目目标；重大问题应向关键干系人汇报（如AM等），并能寻求支持。3、管理客户关系，确保清晰理解项目目标并减少冲突。要素4：分析沟通管理成果1、管理收尾活动，确保信息的所有权和责任被清楚地理解和执行。2、审视和分析项目成果，保证管理信息系统和沟通系统的有效性。3、总结沟通管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议。单元八：风险管理要素1：策划风险管理1、咨询利益关系人，确定和分析潜在的、预见的及实际的风险事件并形成文件，作为风险管理计划的基础。2、选择风险管理方法、技巧及工具，进行必要的修改，在整个项目环境中分析信息，评估备选方案，确定首选的风险管理方法。3、制定和管理风险管理计划及策略，与客户、适当的利益关系人沟通，确保项目目标的清晰理解和达成。4、建立并维护风险管理系统，使之能有效地管理风险，并就风险事件、应对策略及结果与利益关系人沟通。要素2：管理项目风险1、根据已获准的项目及风险管理计划管理项目，确保以一致的方法达到目标。2、审视程序、分析偏差、启动风险应对措施，使对项目的冲击最小，在变化的环境中达到项目目标。3、优先级高的风险应汇报给项目重要干系人（如AM），必要时能获得支持。4、利用《风险管理表》监控、跟踪影响项目成果的内外部风险，确定补救措施以达到项目目标，必要时，修订项目目标。要素3：评估风险管理成果1、审视及分析项目成果，评估风险管理系统的有效性。2、总结风险管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议。单元九：合作分包管理要素1：策划项目分包采购1、咨询合适的利益关系人，确定、分析产品规格和采购需求并进行排序，作为采购计划和合同的基础。2、制定包含采购策略、方法和管理在内的《分包采购计划》，达成共识并管理，反映项目目标的变化。要素2：建立采购程序1、确定并评估可以满足采购需求的潜在来源，以确定满足项目目标的程度。2、咨询利益关系人，确定选择程序和标准，并与预期的供应商沟通，以确保公平竞争。3、必要时获取上级项目管理人员的授权，确保采购行为符合组织和项目需要。要素3：管理采购程序1、制定建议书，达成共识后与预期的供应商沟通，以确保对项目目标、责任和达成方法的清晰理解。2、按照既定的选择程序，评估供应商的反馈以及选择优选供应商。3、在客户和优选供应商间谈判合同条款，就目标达成共识，并最大程度地减少不确定性。要素4：管理分包合同1、按照合同和采购管理计划管理采购活动，确保以一致的方法达成目标。2、审视进展，分析偏差，执行变更，确保在合同法律框架内达成项目目标。3、识别潜在、察觉的和实际的合同冲突，采取补救措施，使对项目的冲击最小，确保合同和项目目标的达成。要素5：分包合同收尾1、管理收尾活动，确保合同交付的质量和责任符合合同和项目要求。2、审视和分析项目成果以决定采购程序的有效性。3、总结采购管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议。4、根据公司分包合作部门的要求，对分包商进行评估，输出《分包商评估报告》。单元十：组织贡献要素1：管理贡献1、组织或参与流程、制度、指导书的编写。2、参与和推动相关流程/规范的改进。3、提供技术、管理方面的意见。要素2：管理交流1、主动组织交流活动，促进本部门工程项目管理水平提高。2、在公司刊物公开发表有3篇以上管理论文或案例（其中近1年内至少1篇）。3、参与编写项目管理培训教材。单元十一：客户关系维系要素1：市场促进1、能够以自己一贯的行为体现良好的公司形象，促进市场目标的实现。要素2：沟通交流1、能够主动与客户管理层人员进行交流，准确地与客户交换工程、技术等方面的信息，定期汇报工程进展情况。要素3：客户需求把握1、从客户的各种表现和反应获取需求信息。2、了解客户需求。要素4：平衡客户与公司之间的矛盾1、能够采用一切办法减少客户需求与公司利益之间的矛盾。3、五级行为标准（需达到全部单元的行为标准）单元要素测评标准单元一:综合管理要素1：九大项目管理领域的集成管理1、识别项目利益关系人，明确其对达成项目结果的影响。2、对所有项目管理领域的需求进行分析、优化和整合，确定可达成的项目目标，并得到认可。3、对项目子计划进行审视、优化，整合成结构化的项目计划，使之成为持续的项目管理的基础。4、根据项目计划建立综合项目控制机制，管理变更。要素2：内外部环境的管理1、管理内部项目管理环境，确保工作有效执行。2、建立并维护各种联系，保持项目目标与组织目标一致。3、解决组织内各层次管理需求的冲突，以达成项目目标，必要时可修改项目目标。4、管理外部环境对项目局部或整体的影响，以达成项目目标，必要时可修改项目目标。要素3：管理项目过程1、实施经过批准的项目阶段、审批点、评审点，实现所有项目管理功能的目标。2、高效进行文档管理，确保信息的规范清晰存储和利用。3、利用项目状态、问题管理表、风险管理表对项目进行监控利用PIP和EVREPORT对项目绩效进行自我测评，对照项目基线利用《项目状态报告》汇报相关进展。4、能预测项目走势，并提前采取相应措施。5、执行最新确定的计划、程序和活动，确保各项目阶段及最终结果达成预期目标。6、总结综合管理问题和建议，提交上级管理人员，供以后项目应用。要素4：综合变更控制1、综合管理项目各领域的变更，对变更的因素施加影响，促进变更向有利的方向发展，并执行已颁布的项目控制机制。2、利用项目报告、会议等方式，和流程中变更模板，对变更进行评估和申请。3、按批准后的变更，修订项目计划和各子计划，并及时通知各利益干系人。单元二:范围管理要素1：管理项目授权1、分析需求，以确定项目立项及指定项目经理的理由，必要时，可咨询客户及其他利益关系人。2、从上级项目管理人员处获得项目授权，作为将来的项目管理活动和资源及工作量承诺的依据。要素2：定义并规划项目范围1、定义并建议项目目标、交付件、约束因素及主要的工作活动，并与客户达成一致。2、确定可衡量的项目收益及成果并获得认可，以实现对项目绩效的量化评估。3、根据项目范围，确定项目管理的方法策略，并输出《项目管理文档输出裁减表》。4、制定范围定义、范围管理策略与计划，获认可后进行沟通，确保对项目范围的清晰理解及持续管理。5、输出项目范围，并积极推进项目范围的评审通过。要素3：管理项目范围1、建立并维护变更管理体系，作为持续范围管理的基础。2、分析潜在的、察觉的及实际的范围变更带来的影响，并采取应对措施，以达成或修改项目目标。3、对照已定义的范围，比较项目成果，以确定并沟通项目目标的达成情况。4、总结范围管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议。单元三:进度管理要素1：制定项目进度计划1、根据范围定义的输出及合适的利益关系人的要求，确定工期及工作量、任务的顺序及依赖关系，作为项目进度计划的基础。2、输出能满足项目需求执行性和监控性强的PIP，并积极推进项目进度计划的评审通过。3、选择时间管理方法、技巧和工具，进行必要的修改，评估备选方案，确定首选的进度计划、时间管理计划、资源分配及财务方面的需求。4、正式确认进度计划，并与利益关系人沟通，为他们提供计划、执行、进度审视以及后续进度计划修订的基础。要素2：管理项目进度计划1、制定、执行和修改机制，对照已获准的进度及计划，监控、记录和汇报实际进展。2、持续分析，以便识别和预测偏差和趋势，为完成项目目标制定应对措施。3、审视进展，优化进度计划，以保证范围、目标和约束的变更一致。4、针对潜在的、察觉的或实际的进度变更，启动和管理应对措施，以达成项目目标。要素3：分析进度管理成果1、审视和分析项目成果，以便确定进度计划、时间管理流程的有效性。2、总结进度管理方面的经验教训，提交给上级管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议。单元四:成本管理要素1：制定项目预算1、及时申请项目编码，并管理项目组成员及时录入个工时2、通过与合适的利益关系人的协商，确定每项任务的资源需求，为费用支出的分配提供依据。3、估算项目成本，恰当地制定预算与成本管理流程，严格按流程预算模板输出项目预算，并积极推进项目预算的评审通过。4、制定、沟通并实施成本策略与成本管理计划，以确保对项目财务情况的清晰理解和持续管理。要素2：管理项目成本1、制定并维护成本管理体系，监视实际支出，控制成本。2、通过分析、评估备选方案和实施解决成本偏差的措施，保持对财务目标及项目整体目标变化的控制。3、监控影响项目成本的内外部因素，以预测已获准的项目预算要产生的重大变更。必要时，请上级项目管理人员批准。要素3：管理财务收尾活动1、管理收尾活动，实现项目在财务上及实物的全面收尾。2、审视并分析项目成果，以确定成本管理体系的有效性。3、总结成本管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议。单元五:质量管理要素1：确定质量要求1、根据利益关系人的要求，在上级项目管理人员指导下，确定质量目标、标准和水平，作为衡量质量结果的基础。2、选择既定的质量管理方法、技术和工具，用以确定出首选的质量、交付、成本和时间组合。3、识别质量判定条件，并取得上级项目管理人员的同意，与利益关系人沟通，确保清楚理解，确保质量和所有项目目标的达成。4、把达成一致的质量要求纳入项目计划中，并作为绩效测评的基础。要素2：实施质量保证1、测评和归档项目活动和产品性能结果，确定与达成一致的质量标准的符合性。2、查明不满意结果的原因，听取客户意见并向上级项目管理人员建议合适的行动，不断改进质量结果。3、检查质量流程和质量控制结果，确定质量标准与整个质量目标一致。4、维护质量管理体系，保持有效记录，与上级项目管理人员、利益关系人沟通质量问题和结果。要素3：实施质量改进1、审视流程并实施已获准的变更，确保不断改进质量。2、按绩效判断标准审视项目结果，确定质量管理流程和程序的有效性。3、总结经验教训和改进建议，提交上级管理人员，供以后项目应用。单元六:人力资源管理要素1：执行人力资源管理计划1、根据利益关系人的要求，在上级项目管理人员指导下，确定每项任务的资源需求，作为确定项目人员水平和能力的基础。2、根据上级管理人员的意见建立项目组织和结构，使个人和集体能力与项目任务相匹配。3、在上级项目管理人员的指导下，分配或在组织中调配项目人员，以适应项目各阶段对能力的要求。4、应用人力资源管理方法、技术、工具，执行人力资源管理程序和计划，确保正确理解和持续的人力资源管理。要素2：人员培训与开发1、就已确定的个人职责、权限及个人绩效测评指标进行沟通，以确保对工作的清晰理解，作为持续评价的依据。2、在计划批准后，进行人员开发和培训，以达成人力资源管理和整个项目的目标。3、参照标准进行人员绩效测评，针对不足采取相应行动，促进职业进步。要素3：指导项目团队1、执行促进人员不断改进的流程，采取行动改进人员和项目组的绩效。2、监控影响人员绩效和士气的内外因素，如果需要特别补救措施，应向上级项目管理人员报告。3、执行既定的人际沟通、协商和冲突处理程序，以维持积极的工作环境。4、发现和管理项目内外的冲突，尽量减少对达成项目目标的冲击。5、总结对人力资源管理的问题及改进方法，提交上级项目管理人员，供以后项目应用。单元七：沟通管理要素1：执行沟通计划1、根据利益关系人要求，在上级项目管理人员指导下，识别、分析信息需求并输出《沟通计划》，与客户相关沟通内容能与客户有效达成共识。2、通过沟通网络，实施已获准的沟通计划，确保清晰理解和达成项目目标。3、实施并维护既定的项目管理信息系统、结构和程序，确保信息和沟通的质量、有效性、及时性和完整性。要素2：指导信息管理的应用1、利用已建立的系统和程序，管理信息的产生、获取、储存、检索、分析和分发，以支持决策过程。2、监控信息发布流程，采纳达成一致的修改意见，优化数据的质量和准确性。要素3：执行项目报告流程1、实施并维护项目、客户和其他利益关系人之间的沟通网络，确保在合适的层面实现有效沟通。2、识别沟通和信息管理系统的问题，并向上级项目管理人员报告，实施已获准的补救措施，确保实现项目目标。3、在既定的准则内，维护客户关系，确保清晰理解项目目标并减少冲突。要素4：评估沟通管理成果1、采取最后的行动，确保信息的所有权和职责与既定的相符2、审视项目输出，确保管理信息、沟通流程和程