10物流组织创新研究论文提纲--毕业论文

物流组织创新研究提纲论文摘要（中文）论文摘要（英文）目录前言1绪论1.1物流组织创新的研究背景1.2物流组织创新研究的意义2相关知识概述2.1物流组织创新的相关概念2.2物流组织创新的特点分析2.3物流组织创新的功能3物流组织创新现状分析3.1物流组织现状3.2物流组织创新发展的主要障碍3.3物流组织创新发展策略4物流组织创新发展趋势4.1扁平化组织（扁平化组织的概念、特点以及意义）4.2多功能团队（概念、特点以及意义）4.3学习型组织（概念、特点以及意义）4.4企业虚拟化（概念、特点以及意义）4.5战略联盟（概念、特点以及意义）4.6集成化发展模式（概念、特点以及意义）4.7网络化发展（概念、特点以及意义）5物流组织创新的绩效评价体系5.1关于绩效的几种理论5.1.1结果绩效理论5.1.2行为绩效理论5.2物流组织结构创新绩效评价指标体系的构建5.2.1物流组织结构创新的行为绩效子系统5.2.2企业组织结构创新的结果绩效子系统5.3企业组织结构创新绩效评价指标的测评5.4物流组织创新评价体系的总结6海尔物流组织创新的案例分析6.1海尔重塑企业业务流程6.2改革企业的物流方式结论致谢参考文献注释摘要企业物流组织作为物流活动的承担者，其结构的选择对于现代企业的发展非常重要。本文通过实证分析发现，组织是进行有效管理的手段，建立健全合理的物流管理组织是实现物流合理化的基础和保证。影响企业物流组织管理效率的物流工作人员的行为及物流绩效与企业的物流制度有很大的关系。本文通过实证研究的方式着重探讨企业中物流组织结构对物流绩效的影响作用，以期找出一种最适合我国国情的高效的物流组织结构方式。企业物流组织作为物流活动的承担者，对于现代企业的发展和竞争能力的发挥起着非常重要的作用。组织结构作为企业核心能力的组成部分,越来越受到企业界及理论界的普遍关注,组织结构内涵的重心从注重静态框架设计向动态能力机制演进,结构形式从刚性结构不断向柔性结构演进,呈现出结构灵活、边界模糊及机制重心下移的趋势。在日益复杂的动态环境中,组织结构作为一种核心能力越来越受到普遍关注。随着信息通讯技术的发展,市场全球化步伐的加快,组织结构正朝着日益灵活、柔性的方向发展。组织结构不像生物系统和动物生理学那样明确区分活动过程和活动机体的功能,在组织中很难分清过程和活动机制的功能。组织结构可简单概括为一个组织内各构成要素及各要素间确立关系的形式,即组织内部的构成要素及要素间的关系。组织结构存在着“基本结构”和“运行机制”,一个企业基本结构必须考虑:组织内部如何分工,如何实现必要的协调以保证总目标的实现等。仅考虑基本结构是远远不够的,必须通过运行机制来强化基本结构,来保证基本结构意图的实现。组织结构创新是企业建立持久性竞争优势的一个重要环节。在近年来，在西方经济发达国家的管理理论界出现的若干组织结构的创新形式，主要特点是围绕简化企业的内部组织结构，把有限资源集中到在企业的核心业务上建立竞争优势这一思路设计组织结构。然而，这类组织结构创新依赖于企业的外部环境条件。一、企业的组织结构创新企业的组织结构，是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。传统上，企业采用的正式组织结构通常是垂直的、职能化的组织结构。在这种组织结构中，垂直的决策层次划分形成了鲜明的等级制度，企业内部的所有信息趋于在等级结构中纵向交流，任何一个等级层次上的决策者都可能成为信息进一步交流的障碍；而职能化的部门设置又可能导致不同部门之间各自为政，阻碍相互之间的合作与交流。当企业规模较小时，这种组织结构的弊端尚不明显。随着企业发展，生产经营规模不断扩大，组织结构的等级层次和职能部门会不断增加，结构复杂性大幅度提高，结果是组织管理效率降低，决策过程趋于官僚化。自80年代中期以来，经济的全球化发展极大地改变了企业的外部经营环境。面对快速变化的市场条件和不断增加的竞争压力，企业的管理人员以及管理界的学者积极探索能够适应不断变化的外部经营环境的新的组织结构形式。由此出现了一系列具有创新性质的组织结构形式，包括三叶草结构型组织、虚拟组织、星型组织、扁平化组织，等等。这些新型组织结构形式的一个共同特点，是通过企业的组织重构简化内部组织结构，尤其是正式组织结构，弱化等级制度，促进组织内部信息的交流、知识的分享和每位成员参与决策过程，使得企业组织对外部环境的变化更敏感、更具灵活性和竞争实力。在这些新型组织结构形式中，三叶草结构型组织和扁平化组织更具代表性。1绪论1.1物流组织创新的研究背景我国目前仍处在物流发展的初级阶段，以企业为核心的物流活动还是全社会物流活动的主体，特别是我国许多企业仍然采“大而全”、“小而全”的经营组织模式，从原材料采购到产品销售过程中一系列物流活动主要依靠企业内部组织的自我服务完成我国相当多的工商企业内部都设置了仓库、运输、采购等部门，并配备相应的人员、运输车辆、仓库、装卸设了施甚至铁路，在工业企专用线等物流设施根据抽样调查数据，在工业企业中，36%和46%的原材料物流由企业自身和供应方企业承担，而由第三方（指物流劳务的供方、需方之外的第三方）专业物流企业承担的仅为18%；；产品销售物流中由企业自理、企业自理与第三方和，在商业企业自理、企业自理与第三方物流企业共同承担的比例分别是24.1%和59.8%，而由第三方物流企业承担的仅为16.1%；在商业企业中，由企业自理和供货方承担的物流活动分别为76.5%和17.6%。由此可见，从原材料采购到产品销售过程中，物流主要是由包括供应方企业、制造企业以及商业企业来承担，物流的专业化能力不高。从企业内部的物流设施情况来看，生产企业和商业企业物流设施的保有率都比较高，并成为企业经营资产中的一个重要组成部分。这种以自我服务为主的物流组织模式在很大程度上制约了工商企业对高效率的专业化、社会化物流服务需求的产生和发展，为什么这些组织模式不能向着有效的组织形式进行改进？如果是追求利润最大化的经济人，那么原有企业明知内部物流组织模式效率不高，为何还要墨守成规、不作组织改进？潜在的高效率专业物流组织形式为何不能进入物流市场、替代原来的低效率模式？这些问题的合理解释和解决对于我国物流产业和整个国民经济的发展都具有重要的现实意义。1.2物流组织现状传统的物流企业组织结构可分为三种模式:直线制、职能制和直线参谋制。直线制物流组织结构是一种按基本职能组织物流部门的组织模式,企业从顶层到底层的各种职位均按垂直直线排列,各级主管人员对下属拥有全部的指挥权和监督权,一个下属也只有一个直接向他发布命令的上司,该模式中的物流由经理负责。如订货处理、库存管理、仓库管理、运输管理、运输、配送等所有的物流活动。职能制物流组织结构按专业分工设置相应的职能管理部门,各部门在业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示,直接指挥下属单位,下属既服从直线领导的指挥,又服从上级各职能部门的指挥。直线参谋制物流组织结构是结合直线制和职能制的优点而设立的组织模式。有关物流活动的职能部门设置在各级直线领导人之下,为各级直线领导负责参谋职能,如计划、预测、成本分析等,但无权对下属部门下达命令或进行指挥,企业的经营活动由直线人员实行统一领导和指挥。传统的物流企业组织结构难以适应快速变化的市场环境。在经济全球化的今天,物流企业不仅要面对国内同类企业的竞争,而且要面对国际上具有更高管理和经营水平的物流企业的竞争,竞争的加剧使企业的生存环境变得更加不稳定。传统的企业组织结构显得过于机械,信息在各层传递中容易造成阻塞和失真,无法对顾客和市场的变化做出快速反应。传统的物流企业组织结构难以满足多样化的市场需求。经济全球化和信息技术的应用使得全球性的买方市场正在形成,客户在交易中越来越有主动权,客户的多样化需求要求企业提供多元化的产品和服务,而传统的物流企业组织结构都是按照不同职能工作划分权力与责任的,组织结构同所要执行的工作紧密相连,执行同一项工作的所有人员被组成一个职能部门,各职能部门通常只考虑如何获得本部门的职能优势,从而造成职能分割,难以满足客户多样化的服务需求。传统的物流企业组织结构运行效率低下,多元化的产品、渠道和客户需求导致管理流程的复杂化和维护费用的上升,传统的物流企业以细密复杂的职能分工适应了企业规模扩大和业务复杂的要求,但是过细的职能分工会造成企业机构臃肿、组织僵化和部门间的内耗,使企业整体运行效率低下。1.3物流组织创新研究的意义任何企业都有一定的组织结构,就像人类的骨骼确定了人类的体形一样,组织的结构也将确定组织的形状,从而确定组织对外界反应的灵敏程度。构筑一个与社会经济环境相适应的组织结构是有效管理的关键。从交易费用理论分析，物流组织的创新就是希望通过物流组织规制交易的方式、手段或程序的变化，节省企业内部管理交易和外部市场交易的物流费用。物流组织的创新可以减少由有限理性、机会主义和资产的专用性等方面产生的物流交易费用。如企业物流采用第三方物流组织、物流联盟组织和网络化物流组织等形式，物流交易过程中企业的沟通与合作程度将不断加强，从而减少搜寻物流交易信息等方面的费用，降低各种履约的风险；同时由于物流伙伴企业的相互交流和组织学习，从而提高经济决策主体接受和处理信息等方面的能力，减少了交易主体因“有限的理性”而产生的交易费用；另外由于物流联盟企业的长期合作，使交易活动本身不确定性和复杂性的程度降低，减少或抑制了交易双方的机会主义行为。另外从物流本身资产专用性高低特点来看，在企业物流所需资产的专用性较低时，通过市场交易的潜在费用就较小，企业物流就更倾向于采取社会化物流组织。从企业核心竞争理论分析，企业物流组织创新应注意分析以下三种情况：一是某些非物流企业把物流作为企业的核心竞争力的一个方面来进行培养，这主要是那些物流业务量大，并且企业本身有较强物流基础的一些大中型制造业，它们往往建立较为完善的物流运作和管理的组织机构。二是非物流企业（特别是中小型），从自身的资源和能力出发，把不具备竞争优势的、非战略性的、非核心的物流业务外包出去，这样企业往往会缩小内部物流组织，减少非核心的物流操作及相应的组织部门，但物流组织的信息处理以及和其它物流组织的协调能力必须加强。三是对于物流企业而言，在国际全球化的背景下，由于采购、制造和分销物流的范围日益扩大、运作日益复杂，任何物流企业都不可能在每个物流环节上专而精，从培养物流企业的核心竞争力出发，每个物流企业都应该选择某一或某几项物流活动，选择物流供应链上的某一段作为核心业务，而在其他方面更应该多借助其信息技术和管理上的优势，采取多种形式的合作。2相关知识概述2.1物流组织创新的相关概念（1）物流美国物流管理学会将物流定义为：物流是为了满足消费者需要而进行从起点到终点的原材料、中间库存及相关信息有效流动与储存的计划、实施和控制的过程。日本的日通综合研究所对物流的定义是：物流是物质资料从供给者向需求者的物理性移动，是创造时间性、场所性价值的经济活动。《辞海》中物流的定义是：商品流通过程中，商品实体运动的经济活动，如商品运输、储藏、包装、分类等业务活动。本文对物流的界定是：物流是完成物品从起点到终点实体移动的所有活动。与上述定义相比，本文采用这种界定的主要原因是：首先，在经济学意义上，物流作为一种产品或者服务，应该体现人类对物品移动的主体活动，而不宜只表述物品移动或流动等客体结果。其次，物流的客体是物品而不是商品商品表示物品已经用来进行交换，移动的活动范围超出了企业边界，而实际上企业内部的物品移动活动也应该属于物流研究的范畴。（2）组织几乎所有的社会学科都有组织一词，但含义却不尽相同。即使是在经济学的论述中，不同说法中的组织内涵也不一样，如企业组织与产业组织中的组织含义就差别很大。本文主要讨论的是组织边界问题，尤其是将组织边界与企业边界的说法加以区分，因此将组织定义为共同完成一种或多种产品生产的团队或个人。（2）物流组织物流组织是物流活动的组织者和协调者，是物流活动得以有效进行的基础和保障。2.2物流组织的特点分析现代物流的产生是供给与需求动态均衡的结果。从供给来看,社会分工一步发展,生产与消费之间环节日益增多,生产的商品极大地丰富,流通能力比生产能力更加引起社会关注。产销差距拉大,获得信息和如何及时地供应消费者所需产品就成为公司目标的重要组成部分。随着信息时代的发展,导致企业沟通方式的改变,从而使新的物流形式出现为现代物流提供了技术基础。从需求来看,市场从卖方市场转向买方市场,这迫使企业寻找高速的物流方式以降低流通成本。由于消费者需求的多样化,使得企业生产、研制与运输的产品日益多样化,这导致了企业必须对其物流进行管理,以降低交易成本。现代物流与传统物流的区别主要表现在:（1）物流出发点和目的不同。传统物流是企业以生产为核心,其目的是供应。现代物流以消费者为核心,根据消费者的需求设计产品,以最便捷的方式将商品送达消费者,其目的是满足。（2）物流收益实现的途径不同。传统物流企业降低分销成本是通过降低流通费用来实现,现代物流方式运营的企业是以沟通产销环节并通过降低库存来实现经营成本的降低。（3）物流流通范围不同。传统物流只是指生产企业将产品送到消费者手中这一过程,不过是市场流通的后向阶段。现代物流既包括市场流通的后向阶段,还包括前向阶段,即整个市场流通过程。既要考虑消费者的利益,又要考虑选择适当的供应商。（4）物流运行机制不同。传统物流是供应式物流,企业看重的是生产和保障商品的供应。现代物流企业首先进行市场调查,以消费者利益为中心,根据消费者的需求进行产品设计,是一种关系物流、信息物流、订购式物流。3物流组织创新现状分析3.1物流组织现状由于我国现代物流发展起步较晚,现代物流组织发展滞后,多数企业没有建立起适应市场经济的物流组织,仍然保持着计划经济体制下的分散式或直线职能制的物流组织结构,导致物流成本高,反应灵敏度差,物流效益低下。传统的物流企业组织结构可分为三种模式:直线制、职能制和直线参谋制。直线制物流组织结构是一种按基本职能组织物流部门的组织模式,企业从顶层到底层的各种职位均按垂直直线排列,各级主管人员对下属拥有全部的指挥权和监督权,一个下属也只有一个直接向他发布命令的上司,该模式中的物流由经理负责。如订货处理、库存管理、仓库管理、运输管理、运输、配送等所有的物流活动。职能制物流组织结构按专业分工设置相应的职能管理部门,各部门在业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示,直接指挥下属单位,下属既服从直线领导的指挥,又服从上级各职能部门的指挥。直线参谋制物流组织结构是结合直线制和职能制的优点而设立的组织模式。有关物流活动的职能部门设置在各级直线领导人之下,为各级直线领导负责参谋职能,如计划、预测、成本分析等,但无权对下属部门下达命令或进行指挥,企业的经营活动由直线人员实行统一领导和指挥。从专业化分工与交易角度看，直线职能制、事业部制和矩阵结构三种组织结构各有优缺点。直线职能制的主要优点是：（1）专业分工明确，职责清楚；（2）集中领导，局部组织的专业效率有保证。直线职能制的主要缺点是：（1）交易层次过多，信息传递路线过长；（3）组织间整体的协调能力不强；组织的应变能力较差；(4)难以从企业内部培养熟悉全面情况的专业管理人才。事业部制的主要优点是，(1)联系密切的流程化生产组织效率较高；(2)分部门之间独立性和竞争性较强，能激励专业化能力和生产率的提高；(3)部门的灵活性和市场应变能力较好；(4)有利于培养造就全面型专业管理人才。事业部制的主要缺点是:(1)机构重复，管理资源浪费；分部门之间协作支援较差；部门利益与整体利益存在冲突。矩阵结构的优点是：(1)交易联系紧密的专业人员之间组合在一起，加强了职能部门的横向联系，灵活性和应变能力强；(2)有利于综合交叉专业的知识能力，激发创新灵感；适宜造就专业管理人才。矩阵结构的主要缺点：(1)各专业部门的权责不清；(2)协调困难，管理难度大。传统的物流企业组织结构难以适应快速变化的市场环境。在经济全球化的今天,物流企业不仅要面对国内同类企业的竞争,而且要面对国际上具有更高管理和经营水平的物流企业的竞争,竞争的加剧使企业的生存环境变得更加不稳定。传统的企业组织结构显得过于机械,信息在各层传递中容易造成阻塞和失真,无法对顾客和市场的变化做出快速反应。传统的物流企业组织结构难以满足多样化的市场需求。经济全球化和信息技术的应用使得全球性的买方市场正在形成,客户在交易中越来越有主动权,客户的多样化需求要求企业提供多元化的产品和服务,而传统的物流企业组织结构都是按照不同职能工作划分权力与责任的,组织结构同所要执行的工作紧密相连,执行同一项工作的所有人员被组成一个职能部门,各职能部门通常只考虑如何获得本部门的职能优势,从而造成职能分割,难以满足客户多样化的服务需求。传统的物流企业组织结构运行效率低下,多元化的产品、渠道和客户需求导致管理流程的复杂化和维护费用的上升,传统的物流企业以细密复杂的职能分工适应了企业规模扩大和业务复杂的要求,但是过细的职能分工会造成企业机构臃肿、组织僵化和部门间的内耗,使企业整体运行效率低下。3.2物流组织创新发展的主要障碍现代企业管理学认为企业组织创新是企业的核心能力，是提高企业的组织效率、管理水平和竞争能力的有效措施。物流组织创新是企业组织创新的重要组成部分，其面临的主要障碍有以下几个方面：(1)组织固有的惯性和保守性企业的组织结构是企业为适应生产经营活动的要求而建立的，大多数高中层管理人员已经习惯于这种组织结构，并且在过去实践中已证明是有效的或成的，企业往往产生保持其原有状态的惯性。一般而言，除非企业处于快速增长或内部动荡的时期，否则其年龄越长或越成熟，它会变得越保守。比如在改革开放20多年后的今天，我国仍有很多企业保持着计划体制的物流组织结构，即采购、生产、销售等物流相互分割的、机械的、刚性的科层金字塔结构。（2）高层领导人的素质能力企业高层领导人的基本素质、管理思想、领导风格、企业家精神等与企业组织的变革密切相关，是推动企业组织创新的直接动力，海尔物流组织结构变革，与海尔首席执行官（CEO）张瑞敏的管理能力、创新精神是分不开的，没有其对现代物流、供应链管理、流程再造、企业核心竞争力以及现代企业组织理论的理解和认识，就不可能有海尔物流的整合，也不可能有协同化的“一流三网”。另外由于知识的不对称性特征，企业领导层对物流的认识和评价是有差异的，如果这种差异越大，物流组织创新的困难和阻力就越大。(3)各部门和人员的既得利益企业组织的变革涉及到众多的部门和人员等复杂的人际关系，会影响到一些人员的地位、收入、权势、个人方便或其他被看重的福利，如采取矩阵式物流组织可能会使某些人感到官僚权利的降低，采取透明度高的物流组织将会消除“采购黑洞”，影响某些人的灰色收入等。基于既得利益的考虑，往往物流权利较大、职位较高者对物流组织变革担心较多，尤其是中层领导对物流组织创新的作用不容忽视。(4)企业的物流份量和地位物流组织的创新与企业的类型、企业物流的份量以及地位有很大关系。如果一个企业的物流量大，且与企业主营业务的关联度高，产品中物流成本所占比例高，或者企业把物流作为核心竞争力上升到战略地位，就应该重视物流组织创新，如资源型制造企业、物流企业将更加关注物流组织创新，而高科技企业更多关注的是产品和技术创新。但是目前多数企业并不单独核算产品的物流成本，也不知道物流在本企业到底应该处于什么样的地位，以致于还没有物流组织创新的识。(5)企业的物流技术和管理水平物流活动涉及的部门、环节和层次较多，动态性和系统性较强，因此企业的管理水平、物流技术和设备条件对物流组织创新有很大制约作用，如果一个企业的内部信息化水平低，就很难形成柔性化的、扁平化的物流组织，更不用说创新出虚拟或网络化的物流组织。物流组织的变革要求企业应有一定的条件，创新要有一定的渐进性，否则会因为创新成本较大而难以实施。3.3物流组织创新发展的策略物流组织要解决的一个主要问题就是安排企业里负责物流活动的人员，以鼓励他们更好地相互协调、相互合作。而这些组织活动要通过推动在物流系统规划和运作过程中频繁出现的成本平衡来提高货物和服务的供应、分拨效率。本文主要对物流组织结构创新进行了分析和探讨。

物流企业组织创新的途径主要是业务流程再造。业务流程再造是一个非常重要的组织学概念。采纳流程观念的组织发现在业务处理的过程中，有许多步骤与所需要的输出根本无关。取消这些不必要的步骤可以大大节约成本，同时还能为顾客提供更快的服务，这样做无疑很好，但必须打破职能部门的界限。传统组织结构建立在职能和等级的基础上，虽然这种模式在过去曾很好地服务于企业，但已不适应现代竞争的环境。业务流程再造对许多传统的组织结构原则提出了挑战，促使企业重新设计流程，以在绩效上取得迅速的提高。

业务流程再造区别于传统职能分工的地方，就是不仅要求在物流企业组织结构中减少甚至消除那些降低工作效率、不产生附加值的中间环节，以使一个经营流程整体化、一体化，更要求已经营流程为企业组织的核心，彻底改造企业组织结构模式。基于业务流程再造的物流企业组织结构包括：流程组织的整合作用；物流业务主管的统领作用；相应职能部门的激励作用；人力资源部门的控制作用；信息技术的支持作用。在对组织设置改革创新应主要遵循组织机构的设置与作业流程相结合和与信息技术相结合的两个原则。

由于物流作业包括运输、装卸搬运、库存与补充、包装、流通加工、配送、信息处理等，单纯以一个客户为中心的作业流程设计并不复杂，而对多家用户的物流作业流程设计和改造，就是一个比较复杂的问题，因此作业流程将改变原有企业组织机构中的许多理念，影响物流企业的部门设置和职能的划分。

又由于信息技术革命给物流系统带来了很大变化，一方面通过信息技术的运用，可以实现物流的效率化、最优化；另一方面随着电子商务的发展，增加了物流业务的新需求。电子商务的实施，将影响或改变物流企业组织机构及其物流业务部门的地位和权力，因此，物流企业组织机构的设置必须考虑与实施信息技术或电子商务结合起来。用好物流企业中人员的关键在于对其的了解。新的组织机构需要的角色可能会与现在的员工所承担的角色完全不同。因此，关键的问题就是人才的选聘及调动他们的积极性。对全体员工或部分员工进行培训，使其掌握所需的新技能和行为方式。

评估新流程设计对技术的要求是极为重要的，对组织现有的技术结构必须进行深入的考察，包括通讯网络、计算机技术、设备与机器等，以便确定它们支持新流程设计的能力。而对构建流程要求、充分考查了组织的人力资源与技术要素之后，就可以设计新的组织形式了。

针对我国物流企业现状提出以下几点建议：

（1）树立现代物流和组织创新的理念

从实物分配（PD）、后勤保障（Logistics）到强调客户服务和供应链一体化，物流理念不断升华，企业对物流的认识应跟上经济的发展，彻底抛弃物流就是传统的分离的仓储和运输的观念，将物流上升到企业管理的高度；要更新企业组织的观念，从强调正式组织、非正式组织向注重二者的有机结合转变，与现代物流观念融合，树立从物流角度对组织创新的理念。

（2）物流组织创新要与企业制度、技术、管理、市场等创新的相结合

企业制度如企业产权、人事和分配等制度直接影响物流组织的变革，这一方面在大型企业特别是铁路货运、邮政快递等垄断型物流企业中表现更为突出，是物流组织创新的主要制约因素。对于生产企业特别是制造型企业，物流组织创新与企业的生产及管理技术有很大的关系，没有MIS、MRP、JIT、ERP等生产、物流、信息技术的应用，企业就很难建立一体化、扁平化、柔性化、网络化的物流组织。对于流通型企业特别是物流企业，其物流组织创新必须紧紧围绕着市场和客户，不可能脱离企业服务、营销方式等方面的变化与创新。（3）不能简单地模仿或照搬由于物流工作地理位置上分散的性质，以及通常跨越一个行业运作的事实，可以说更是没有彻底的对或错的物流组织结构，物流组织创新因时、因地、因企业而异，类同的组织结构，在不同企业中的运行效率可能相差很大，企业在借鉴先进的物流组织模式时，要考虑适用性。

（4）正确处理好创新与稳定发展的关系

企业依据自身情况和所处的外部环境，物流组织的创新可以是增量式的较小变化，也可以是组织结构的彻底变革。物流活动的跨度大，组织的变更往往涉及到采购、生产、销售等众多环节，波及到企业的内外，必须充分考虑创新的条件和对企业正常生产经营活动的影响，渐进式和彻底式的创新各有利弊，关键要看创新的成本大小。

（5）重视物流组织创新的科学论证与系统设计

企业在进行物流组织创新时，要善于利用企业“外部人”的作用，聘请经济、管理、物流等有关专家调查研究和论证设计是必要的，如海尔的组织创新专门聘请了国外SAP公司著名专家。应正确认识分工、职权、统一指挥、管理跨度、部门化等经典组织设计原则的优点和局限性，对贯穿整个生产经营过程甚至跨地区、跨企业的物流活动，其组织设计更多地要强调以人为本和以物流过程为中心的思想，注重实物流和信息流的融合，并按照分析组织存在问题、设计物流及信息流流程、进行组织结构设计、试运转、反馈、改进等一定的程序进行。

（6）加快物流管理体制改革

物流企业组织的创新不仅受企业规模、企业生命周期、人员素质等内部因素的影响，还受着物流产业特征、竞争状况、环境变动性等外部因素的影响，比如只有当企业物流的外部平台建设（政策平台、信息平台、技术设施平台等）以及物流企业的发展具有一定水平，形成社会化物流体系，企业采取物流外包和物流联盟组织形式才更加有效。在我国，由于物流管理条块分割、部门分散，导致物流产业发展的缓慢，要改变这种面貌，只有从体制上进行改革，建立综合物流管理体系，才能为企业物流组织创新提供良好的外部环境。4物流组织创新的趋势随着市场竞争的日益激烈、信息技术的快速发展以及经济全球化的到来，扁平化组织、多功能团队、学习型组织、虚拟企业、战略联盟、企业集群、网络组织等各种组织形式从不同角度阐述了新环境下组织的变革与创新。4.1扁平化组织的涵义、特征及意义组织结构扁平化，是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员，是组织决策层最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业效率及群体协作的优势，赢得市场主导地位的组织。其典型特征是：围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构，管理层次简化，分权，组织决策效率高。信息技术的广泛应用，要求企业组织进行变革。计算机和互联网技术的发展，使得企业内、外各层之间的信息传递更为方便，文件在网上的传输也更为快捷，传统的结构生产活动发生了革命性变化。这就使原有组织内大量的、富余的中间管理层不得不撤出，使企业组织结构扁平化。顾客需求成为生产导向。市场经济的发展，改变了过去生产决定消费的形式，顾客需求开始驱动生产，企业在产品设计、开发、生产、销售及售后服务等方面始终把握顾客需求脉络。企业由过去刚性的大批量生产产品转化为弹性的多品种、小批量或单件的生产。企业单一经营发展到多样化经营，使企业内部生产经营管理难度加大，如各种品种的生产技术要求不同、工艺流程不同、面对的市场不同、各个产品的生产决策也不同，企业所有的部门及人员应充分了解、掌握各类信息，直接面对市场。这就需要各个生产组织单独决策，促成企业尽量减少中间层次，减少决策与行动之间的延迟。组织结构扁平化使组织能力变得柔性化，反应更加敏捷。知识经济要求管理人本化。知识经济时代，企业组织中的员工成为特殊的、贡献越来越大的生产要素，最终体现为能够使企业价值增值的人力资源。因此要求企业在职务设计时，更应注重员工的知识分布、动机、绩效和满意度。组织的核心从加强职能管理，执行统一命令转向更多的团队合作，自我引导。事实证明，过去那种以层级制为中心进行遥控式命令指挥的官僚制度，已经阻碍了组织中信息流的交换以及团队整合能力的发挥，最终阻碍了个人智慧力、想象力、创造力和协作力。做到管理人本化，要求将任务设计成一项完整的、有意义的工作。职务的粗化以及具有更多岗位决策权要求企业组织结构更趋于扁平化。新经济时代竞争的加剧，需要企业进行系统化考虑。对工业社会来说，企业主要是获取规模经济，即通过大规模生产降低成本、增加效益，所以必须实行专业化分工。但新经济时代，企业组织有大规模生产转化为敏捷制造，如果继续强调专业化分工，就会出现部门主义、本位主义。这对企业长远战略，共同目标形成极为不利。新经济时代要求企业着眼于整体与部分、系统与外部环境之间的相互联系，相互作用。这样企业组织就不会狭隘地形成各部门、各子公司之间的个人利益，而忽视企业的整体利益。所以现代企业在设置组织结构时应适当简化分工，把职能相关性强的部门归并起来，使跨部门协调变为部门内部事务，把众多职能部门合并为少量综合性过程管理部门，使组织纵向结构趋于扁平化。（3）进行组织结构扁平化方向改造，对于企业有很大的意义：首先，由于管理层次的减少，相应的管理人员的数量也就大大减少，这大大降低了人工费用，计入产品成本的人工费用也就降低，从而大大降低了企业的成本，对于企业降低管理成本大有裨益。其次，实行扁平化方向改造，管理幅度增大，每一个管理人员的下属人员大大增加，管理者不可能做到事必躬亲，这就要求下属有较高的工作能力和高度的责任感，这对于改善和提高员工的整体素质非常有好处。再次，管理幅度加大后，使得管理人员必须适当放权，这样才能很好地发挥下属的积极性和创造性，也即上司的放权、放手、放心，换来下属的尽职、尽责、尽力。另外人员精干后，加大了员工的责任，迫使员工自我加压，促使人员快速成长，有利于组织的长远发展。最后，削减了中间层次后，使得企业的层级减少，各个层级之间的信息传递速度大大提高，促进了上下级之间的沟通，管理层决策的效率也相应地得到提高。4.2多功能团队的涵义、特征及意义多功能团队，即在质量功能配置(QualityFunctionDeployment,简称QFD)实施过程中必须由来自市场营销、产品设计、工艺设计、生产组织等部门的人员组成具有多种功能的团队,来完成产品的开发,以保证产品开发过程中,上下游功能部门的信息交流,减少设计过程的反复。由于多功能团队的目的在于加强各团队成员间的沟通,提高过程的并行性,所以实施质量功能配置必须进行团队成员的选拔与培训,以提高团队的能力和交流技术,使得多功能团队能够体现企业较高的技术水平,保证产品开发的一次成功。一般认为成绩优秀的多功能团队的主要特征(1)团队成员之间乐于合作,能专心本职工作,能不断地接受项目研究中所面临的各种挑战。(2)团队的目标明确,并征得每个团队成员的同使团队成员能一致地朝着相同的目标努力。(3)每个成员相应地了解其它成员对被讨论问的看法。(4)团队成员带来的知识、技术各具特色,但每成员都确信以其所具有的专长知识和经验,一定实现共同的目标。(5)团队成员讨论问题,畅所欲言,相互尊重,自参与讨论,积极提建议,阐明观点。(6)团队成员具有不完备信息条件下进行工作能力。(7)团队成员具有发布不完备信息的意愿。目前越来越多的组织将多功能型团队运用于新产品的研发、内部流程再造、客户关系改进等方面。而大多数多功能型团队的拥护者认为:多功能型团队不仅能实现甚至超出组织为其设定的目标,并且还为组织带来了高效产出、顾客满意、员工成就感、减缓部门冲突等诸多优势。4.3学习型组织的内涵、特征及意义（1）学习型组织的内涵所谓学习型组织,就是能够积极主动地、持续高效地进行组织学习,不断完善组织运作方式,提高组织运作效率从而获取组织成功的组织。这种组织通过培养弥漫于整个组织的学习氛围和采取适当的组织学习方式,充分发挥员工的积极性和创造性思维能力,克服组织学习的障碍,取得可持续的组织发展和成功。（2）学习型组织的特征学习型组织具有以下共同特征:第一，善于不断学习。这是学习型组织最本质的特征,这一过程强调全员学习、全过程学习、团体学习和终身学习。学习型组织的每一个成员,上至最高决策者,下至普通员工,都有接受教育、参加学习的权利和义务,组织应为他们提供学习与进步的机会和时间,学习体现在工作的时时处处,充满工作的全过程。它强调学习与工作不可分离,既要把工作过程看作学习过程,强调通过工作过程中的反思进行学习,认为反思是最好的行规划、检查、考核。第二，组织成员拥有一个共同的愿景。共同愿景(SharedVision)促使组织成员朝一个共同的目标迈进。在学习型组织中,组织成员学习是组织开展工作和发展的需要,组织正是通过其成员个体的不断学习、进步而获得组织整体进步、发展的。学习不但是个体成员的学习,作为组织层面也要学习,个人与组织是共同学习、共同发展。第三，组织由多个创造性团队组成:由于学习型组织的管理权力下放到每个团队,团队是最基本的学习单位,组织的目标是由团队来间接达到的。第四，组织结构呈现扁平的网络状。学习型组织其体制画出来的结构图是扁平形的,最上面的决策层与最下面的操作层,中间相隔层次极少,最好能实现面对面对话,面对面领导。这样的体制,上下才能不断沟通,下层能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉,上层能亲自了解下层的动态,吸取第一线营养。这样才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体。第五，自主管理。自主管理能使组织成员边工作边学习,是使工作与学习紧密结合的好方法。通过自主管理,可由组织成员自己发现工作中的问题,自己选择伙伴组成团队,自己选定改革进取的目标,自己进行现状调查,自己分析要素,自己制定对策,自己组织实施,自己检查效果,自己评定总结。第六，创新性和超越性。学习只有一个目的:为了创新,为了创造未来。一个组织如果仅仅为了学习而学习,是毫无意义的。一个组织整天学习而不能把学习转化成创造自我与未来的能量,那就不是一个学习型的组织,只能是一个形而上学的组织。学习型组织通过全体成员全身心持续的学习,一方面,促使成员不断超越自我,不断创新,不断实现更高的人生价值;另一方面,推动组织自身在管理思想、组织机构、管理方法、管理制度等方面的不断创新,进而提高组织整体的创造力,确保组织能够在丰富多变的环境中不断得到发展。第七，领导者的新角色。在学习型组织中领导者扮演了多重角色,它既为整个组织规划服务,还是教导组织中个体不断创造的督导,更重要的是为设计组织发展的理念而存在。第八，系统思考。系统思考是学习型组织的核心。在潜移默化中促使大家树立整体的思维方式,行动时考虑全局,消除彼此间的分歧,运用系统的观点思考和分析问题,系统思考使组织更敏捷更易应变是学习型组织的最优势力。（3）学习型组织的意义组织学习对于现代组织至关重要。组织学习不仅是企业的一项重要职能,而且为全面提升企业竞争力提供了“解决之道”,并成为组织生存和发展的前提与基础。尤其是面临即将到来的信息社会和知识经济时代,组织学习变得特别重要。当代社会可谓是科技发展日新月异,知识、信息呈爆炸式膨胀。学习是个人和组织迅速获取知识、更新知识的需要,是顺应时代发展潮流的必然选择。对于一个组织而言,学习是创造力和竞争力的源泉。一个组织只有当它是学习型组织的时候,才能保证有源源不断的创新出现,才能具备快速应变市场的能力,才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用,也才能实现组织满意、服务对象满意、员工满意和社会满意的最终目标。壳牌石油公司企划总监德格认为:“唯一持久的竞争优势,或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”4.4企业虚拟化运营的内涵及运行模式“虚拟”通常是指对现实的模仿实现，作为一种模拟现实的思想，很久以前就被人们应用于社会和经济活动中。但是，在没有找到高效大容量的通讯工具和有效的物流管理系统之前，虚拟思想长久以来一直未能和企业组织发展相结合。20世纪70年代后网络经济的高速发展形成了以计算机技术、信息技术、通讯技术为基础的现代网络通讯工具。同时，20世纪90年代，新型物流管理模式——供应链管理的出现改变了(SupplyChainManagement,SCM)过去传统“纵向一体化”的管理模式，强调企业抓住核心业务在全球范围内与其他企业构筑“横向一体化”的管理思想。时下的企业虚拟化运营正是基于SCM环境，按照订单驱动原理在EDI(ElectronicDataInterchange，即“电子数据交换”)/ECS(ElectronicCommerceSystem)，即“电子商务系统”技术支持下，利用Internet/Intranet的交互作用，将各相关企业连接起来，在短时间内迅速构成一种物流和信息流网络，各施所长，最终达到“共赢”(win-win)的效果。企业虚拟化运营以核心企业为中心，通过对信息流、物资流和资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户联结成一个整体功能链，以最终用户的需求为驱动力，高度集成供应链，迅速传递信息，根据用户的需求实现定制化服务，如图1所示。供应商制造经销消费者图整体功能链图1企业虚拟化运营不是单个企业各生产环节生产能力的均衡，而是各节点企业核心生产能力的优势组合。传统企业的大多数业务均由自身来承担，在统一生产计划指导下，经过生产能力与生产任务平衡，造成富裕环节资源的浪费，决策只能保证生产负荷相对最优。随着需求不稳定性和信息多变性的影响，一个企业不可能在它从事的各项业务中均做到最优，总会有一些薄弱环节，这就需要优势互补，将企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争力的活动上，剩余的业务活动外包给最好的专业公司，实施业务外包，开展企业虚拟化运营。这样，从根本上改变了传统企业一贯采用的“大而全”、“小而全”、“万事不求人”的经营方式，依靠计算机辅助设计(CAD)、柔性制造系统(FMS)、准时生产制(JIT)、精细生产(LP)、计算机集成制造系统(CIMS)、MRP、敏捷制造(AM)等先进生产方式，使自身生产能力得以不断改善，为网络时代的资源配置提供了一条新的道路。企业虚拟化运营以其独特的技术支持及以时间和机遇为导向的经营特点，使其运营速度、规模边界和组织要求等都与单一实体企业有很大差别，其运行模式有多种。一种是骨干中心型。这种企业虚拟化运营模式是以一家有核心技术的企业或组织为中心，由它协调虚拟整体的总体决策，形成虚拟整体的中心辐射，其它虚拟单元根据虚拟中心的辐射要求来设置自身的生产经营活动。另一种是强强合作型。这种企业虚拟化运营的构成单元往往都拥有某种核心技术或兼具其他某些优势，实力强大，且互相之间的互补性强，通过密切合作可以发挥最优的竞争力。还有一种是联生网络型。这种企业虚拟化运营的虚拟构成单元比较多，相对来说也更松散，因而虚拟整体的动态特征也更明显，是一种网络型的虚拟整体。这种企业虚拟化运营模式不会轻易地受单个构成单元的影响，一个构成单元的加入或退出，既不会使虚拟整体效益大增，也不会使虚拟整体变得无法生存。在实际运行过程中，企业虚拟化运营究竟会形成哪一种模式，这主要取决于形成企业虚拟化运营的外在环境和内在条件。如有的会因某个虚拟构成单元形成了新的核心技术或其他优势，使原来骨干中心型模式变成了强强合作型模式；有的会因虚拟构成单元的增多和技术市场化作用而使骨干中心型模式和强强合作型模式变为联生网络型模式；而联生网络型模式也会因某个或某些构成单元凸显技术或其他优势而演变为骨干中心型模式或强强合作型模式。4.5战略联盟物流企业战略联盟是两个或多个物流企业为了实现资源共享、开拓新市场等特定战略目标而签订的长期互利的协定关系，联盟企业分享约定的资源和能力。物流企业战略联盟可以通过整合成员企业的资源，建立竞争优势。物流服务的运作具有复杂性，单个企业的物流资源毕竟有限，某一单一的物流服务提供商往往难以实现物流运作整体的有效控制与管理，难以实现物流全过程的价值和经营行为的最优化，难以实现低成本、高质量的物流服务，也无法给客户带来较高的满意度。通过与相关的物流企业的战略结盟，可以使物流企业在未进行大规模投资的情况下，利用伙伴企业的物流服务资源，增加物流服务品种，扩大物流服务的地理覆盖面，为客户提供“一站式”服务，扩大市场份额和提高竞争能力，进而从联合营销活动中获益。大企业通过物流联盟可以迅速开拓全球市场欧洲的一些大型邮递公司为了成为大型的国际邮件、快递和物流服务的供应商，近年来除进行大规模的并购之外，还通过与其他公司或邮政管理机构建立战略结盟，抓紧实施其全球计划。如法国邮政的包裹与物流集团公司与美国的联邦快递公司签署了一项战略合作协议，法国邮政的客户根据该协议可享受联邦快递公司的航空网络服务；芬兰邮政于2000年初与DHI全球快递公司结盟,共同推出了一项全新的国际快递服务,使芬兰邮政的顾客受益于DHI国际航空快递服务网络。长期供应链关系发展成为联盟形式，有助于降低企业的风险。单个企业的力量是有限的，它对一个领域的探索失败了损失会很大，如果几个企业联合起来，在不同的领域分头行动，就会减少风险。而且联盟企业在行动上也有一定的协同性，因此对于突如其来的风险，能够共同分担，这样便减少了各个企业的风险提高了抵抗风险的能力。中小企业通过物流服务提供商结成联盟，能有效地降低物流成本通过联盟整合，可节约成本10-25%，提高企业竞争能力。由于我国物流业存在着诸多不利因素，让这些企业进行联盟能够在物流设备、技术、信息、管理、资金等各方面互通有无，优势互补，减少重复劳动，降低成本，达到共同提高、逐步完善的目的，从而使物流业朝着专业化、集约化方向发展，提高整个行业的竞争能力。此外，物流联盟有助于物流合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易成本。物流合作伙伴之间经常沟通与合作，互通信息，可以增强相互信任，减少履约风险；即使在服务过程中产生冲突，也可通过协商加以解决。4.6物流企业集成化发展模式经济全球化趋势的增强,物流企业在经济发展中面临着更多的发展机遇,但也存在规模小、服务水平不高等问题,物流企业如何获得进一步发展值得人们思考,集群式发展是其降低经营成本、提升服务水平的一个重要途径,必须采取有效措施加快物流企业集群式发展。群式发展能在一定程度上解决这些问题。物流企业集群将众多物流企业聚集在一起,通过集群内物流企业的专业化和整个集群的规模化经营,通过集群中提供的共享相关设施,达到降低运营成本、促进物流技术发展和服务水平的提高、发挥集群整体优势的目的。现代物流是利用先进信息技术和物流装备,整合传统运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等物流环节,实现物流运作一体化、信息化、高效化运营,是降低物质消耗、提高劳动生产率以外的第三利润源,因此,发达国家比较重视物流业的发展,而集群式是其常用的发展方式。目前,我国物流企业集群式发展的载体主要是各地的物流园区,根据修订的中华人民共和国国家标准《物流术语》(GB/T18354),物流园区(logisticspark)是指为了实现物流设施集约化和物流运作共同化,或者出于城市物流设施空间布局合理化的目的而在城市周边等各区域,集中建设的物流设施群与众多物流业者在地域上的物理集结地。作为物流企业集群式发展的主要载体———物流园区在我国的发展现状如何呢?根据中国物流与采购联合会、中国物流学会组织的物流园区调研情况,2008年上半年我国运营、在建和规划中物流园区有475个,其中已经运营的物流园区122个,占2517%;在建的物流园区219个,占4611%;规划中的物流园区134个,占2812%。总体上我国物流园区总体规划趋于理性,规划中的物流园区比例有较大减少,运营、在建状态的物流园区比例有了较大增加,而已完成规划的物流园区建设进程正在迅速加快。物流企业集群式发展的主要特点根据近几年我国物流企业集群的实际发展情况分析,形态成熟、规模宏大的物流企业集群并不多见,大多数是初具集群特征且规模渐长的物流企业群,这些企业群正处于由地理空间的简单聚集集群向企业分工与合作具有集群效应的企业集群过渡时期。其发展中的主要特点有:物流企业集群的形成以政府推动为主,投资主体多元化物流企业集群多以低成本为基础,区域发展不平衡物流服务功能更加完善,集群式发展中形成的区域品牌更直接、更具体物流企业集群发展离不开政府、社会服务体系的支持物流企业网络化发展模式4.7网络化组织发展模式网络组织是与信息经济时代相适应的企业组织结构的新模式。网络组织的本质特征为:网络是一种以契约为结合基础的动态联结体,其通常拥有一个核心组织以负责统筹协调与其他组织间的关系与活动,一反过去组织完全包办所有事务所必须具有的功能。网络组织的核心可视需要而与任何其他组织产生联结或中断关系。因此,它是一种几乎没有界限的组织形态。网络组织强调通过全方位的交流与合作实现创新和双赢。全方位的交流与合作既包括了企业之间超越市场交易关系的密切合作,也包括了企业内部各部门之间、员工之间广泛的交流与合作关系,而且这些交流与合作是以信息技术为支撑的,并将随着信息技术的发展而得到不断的强化。在实践过程中,企业组织结构的网络化主要体现在四个方面:一是以技术和资本为纽带形成的企业集团化,通过组成一种新的利益共同体,使众多企业之间的联系日益紧密;二是以契约和资本为纽带形成的经营连锁化。通过发展连锁经营和商务代理等业务,形成一个庞大的销售网络体系,使得企业的营销组织网络化;三是契约和共同利益形成的企业内部组织网状化。由于企业内部组织结构日趋扁平,管理幅度加大,执行层机构增多,每个执行机构都与决策层建立了直接联系,横向的联络也不断增多,使得企业内部组织机构形成网状化;四是以因特网为基础的信息传递网络化。全球网络技术的蓬勃发展和计算机的广泛应用,企业信息传递和人际沟通已逐渐数字化、网络化。企业组织网络化的不断发展同时又推动着企业的扁平化和无边界化。由此可见,网络化组织的中心有一个由关键人物组成的小规模内核,他们为组织提供着持久的核心能力。(2)由职能化向过程化转变20世纪90年代以来，扁平化、授权、再造和团队的思想被越来越多的企业理解并接受，企业组织进入了一个重构的时代。物流管理也由重视功能转变为重视过程，通过“管理过程而非功能”提高物流效率成为整合物流的核心。物流组织不再局限于功能集合或分隔的影响，开始由功能一体化结构向以过程为导向的水平结构转变，由内部一体化向内外部一体化发展。实现物流组织由职能化向过程化转变，要强调以“物流过程”为中心取代原来的强调以“物流职能”为中心的组织构建方式，将物流纳入到企业的流程再造中，不再简单地按照仓储、运输、包装、流通加工、信息处理等物流职能设置部门，而是根据企业原材料、零部件、半成品和产成品的流向和流动过程，将物流同新产品开发、生产制造、客户服务等有机结合，注重实物流和信息流的融合，围绕企业总体目标和物流具体目标设计组织结构。物流过程化组织能够跨越企业的各职能部门、地区部门、甚至于企业之间而有效地组织物流活动，其组织形式应该是多样化的，如矩阵型、项目型、团队型等。(3)由垂直化向扁平化转变传统的科层组织之所以机械、僵化、失灵，很重要的原因在于拥有庞大的中层，扁平化就是精简中间管理层，压缩组织结构，尽量缩短指挥链，改善沟通，消除机构臃肿和人浮于事的现象。实现物流组织结构由垂直化到扁平化，首先要注重企业物流信息系统的建设，用以取代原来中层人员的上通下达及收集整理材料信息的功能，为扁平化组织结构的高效运行提供功能支持；其次要注重提高组织成员独立工作的能力，为扁平化组织结构的高效运行提供能力保障。物流组织的扁平化可以采取直接压缩组织结构的办法，但是由于管理层次的减小必然扩大管理跨度，管理跨度又因管理的内容、管理人员的素质等因素而受到限制，为了实现管理跨度和管理层次的最佳组合，采取上述矩阵型等组织形式是物流组织扁平化的有效方法。在我国，虽然一些大型生产、流通企业（含物流企业）的规模小于国际上的跨国公司，但是物流组织甚至也有三四层之多，以致于企业的物流组织效率低，竞争力弱，因而扁平化将是其物流组织创新的一个重要方向。(4)由固定化向柔性化转变组织柔性化的目的在于充分利用组织资源，增强企业对复杂多变的动态环境的适应能力，首先物流组织的柔性化与企业物流集权和分权度有较大关系，要适时调整权责结构，正确处理好集权与分权的关系，在多数企业中适当扩大物流授权度将有利于物流组织的柔性化。其次建立动态性较大的“二元化组织”是当前物流组织柔性化的重要方法，即一方面为完成组织的经常性任务设立的比较稳定的物流组织部门，另一方面为完成某个特定的、临时的项目或任务设立动态的物流组织。如物流工作团队就是为了实现某一物流目标，而把在不同领域工作的、具有不同知识和技能的人集中于特定的团体之中，而形成组织结构灵活便捷、能伸能、动态柔性的物流组织，对于一些大型企业或企业集团、国际物流企业、跨国公司等这种柔性组织将表现出更大的优越性。(5)由实体化向虚拟化发展虚拟物流组织实际上是指一种非正式的、非固定的、松散的、暂时性的组织形式，它突破原有物流组织的有形边界，通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会等，依靠统一、协调的物流运作，以最小组织来实现最大的物流权能。虚拟物流组织具有快速响应市场变化的能力，组织灵活性强，易于分散物流风险，易于企业抓住有利的物流机会，有利于企业利用外部物流资源，使之专注于物流核心业务，而将非核心业务外包给虚拟成员企业，从而提高企业的核心竞争力。建立虚拟物流组织必须具备两个基本条件：一是要求企业具有“核心”的物流技术或专长，各企业间能够进行有效的优势互补：二是物流组织间可以进行信息互换，实现管理信息集成化、管理方式网络化。例如企业间为实现特定的物流目标而采取联合与合作等形式建立的物流联盟组织就是一种有效的虚拟型物流组织。它可以使专用性的物流资产发挥更大的作用，可以减少物流活动中的机会主义和不确定性，降低物流费用，实现企业间的双赢或多赢。(6)由单体化向网络化发展企业对物流的优化往往强调内部物流职能的整合，总是希望建立内部一体化的实体性物流组织，实行集权化管理，而对企业内外部物流资源的共享利用关注较少。随着经济全球化、网络化和市场化的日益加剧，企业物流组织必然会向网络化发展，以使企业能够充分利用内外部物流资源来快速响应市场需求，有效提高其竞争力。物流网络组织是将单个实体或虚拟物流组织以网络的形式联合在一起，它是以联合物流专业化资产，共享物流工程控制和完成物流共同目的为基本特性的组织管理形式，它可以是实体网络组织，也可以是虚拟网络组织，可以是企业或企业集团内部的物流网络组织，也可以企业外部网络组织。企业物流组织由单体化向网络化发展，首先企业应强化物流信息网络化和标准化建设，建立基于Intranet的LMIS等，甚至于建立物流网站，并能够通Internet、EDI、Intranet等实现消费者与企业、企业间、企业内部信息的有效交换；其次要以现代企业组织理论为指导，梳理物流业务，确定物流业务是采取自营、外包还是联盟的方式，以培育企业的核心竞争力和重塑业务流程为主导，以企业自身物流组织为核心，构建基于供应链的网络化物流组织。上述只是我们对企业物流组织创新趋势的一般性分析，对于生产、流通或专职物流等不同类型的企业集团、大型企业、中小型企业，物流组织的创新要因时、因地、因企业而异，类同的物流组织结构，在不同企业中运行效率可能相差很大，因而企业要根据自身的情况和所处的外部环境，确定物流组织创新的方向和具体形式。就我国多数企业而言，物流组织创新首要的是观念问题，特别是企业的上中层领导要树立现代物流观念，将物流上升到企业管理的战略位置，要有创新精神和组织创新的理念，要重视正式组织和非正式组织的有机结合。其次对物流组织创新要进行科学论证和系统设计，不能简单地模仿或照搬，要强调以人为本、以物流过程为中心，与企业业务流程紧密结合。再者物流组织的创新需要企业制度、技术、市场等方面的支撑，企业的产权、人事和分配制度，企业的物流技术、信息技术和生产技术，企业的营销方式和营销渠道等对物流组织变革都有一定的影响。另外要注重我国物流政策、技术、信息等外部平台的建设，要改变物流管理条块分割、部门分散现象，要努力培育有效竞争的物流市场，要加快物流人才的培养，以便为物流组织创新提供良好的外部环境和条件。5物流组织创新的评价体系在企业组织的发展过程中,当现有的组织难以再有效运作时,人们往往会对组织结构进行创新,以改善其运行效率,提高组织绩效。组织绩效是组织结构创新这一重大举措实施得成功与否的衡量标准,更是组织创新过程中选择不同的组织结构模式的依据。因此,对企业组织结构创新的绩效进行评价是企业组织结构创新过程的一个重要环节。本文结合企业组织行为理论和绩效评价理论,建立了企业组织结构创新绩效的评价指标体系,并根据指标的特点提出了相应的测评方法。5.1关于绩效的几种理论5.1.1结果绩效理论长期以来,结果绩效观在绩效理论中一直占有主要地位,结果绩效理论认为绩效是指工作的产出成果或结果。以结果为导向的绩效解释方法大多出现在实践性文献中,如英国吉尔(Gill1977)和朗(Long,1986)对评价实践情况的调查表明,在英国,以结果为导向的方法目前已逐渐成为一种占统治地位的绩效表达方式。一些学术性资料也同样采用绩效是产出成果或结果的观点,如Bernardin等(1995)汲取了Kane(1986)早期的研究结果,将绩效定义为:绩效是指在特定的时间内,由特定的工作职能或活动产生的产出记录......”;Skma曾定义绩效为组织达成目标的程度。支持结果绩效观点的学者认为注重结果是绩效管理的一个好办法,因为相对于行为而言结果更容易用客观标准来衡量。但是结果绩效理论过分注重结果的内容导致对实现方式的重视程度不够,受到了组织行为学和心理学的挑战,因为产出在一定程度上受实现产出的过程中无法控制的因素的影响,正是出于这种考虑,一些学者更倾向于行为角度对绩效进行定义。5.1.2行为绩效理论当今行为绩效理论已越来越受到关注,不少学者提出他们的行为绩效观点。墨菲(Murphy)认为绩效的范围被定义.....为一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相互关联的行为”;Hgen和Schneider(1991)定义绩效是个人或系统所做的事情”;坎贝尔(Compbel,l1993)说绩效可以被定义为行为的同义词,它是人们实际采取的行动,并且这种行动是可以被他人观察到的。行为绩效观点的支持者认为,绩效不是行动的后果或结果,而是与组织目标有关的、可以按照个体的能力(即贡献程度)进行测量的行动或行为,无论这些活动是认知活动、物理运动、心理活动,还是人际活动,都是如此(坎贝尔等,1993)。5.1.3结果与行为绩效理论上述学者有的提倡结果绩效理论,有的则提倡行为绩效理论,他们以各自的原因在某种程度上把这两种观点对立起来。但是也有学者把两种观点结合起来,即从结果和行为两个角度来定义绩效。Mohrman等(1989)认为绩效包括在一定条件下进行一定的行为和取得某些结果。Binning和Barrett认为绩效区是由行为单元和结果单元组成,结果是组织价值的体现,行为则是实现组织价值的手段,所以,不同的结果会通过不同的行为来实现。Brumbrach(1988)给绩效下的定义是“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来,将工作任务付诸实施。(行为)不仅仅是结果的工具,行为本身也是结果,是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果,并且能与结果分开进行判断”。这一定义告诉我们,当对绩效进行管理时,既要考虑投入(行为),也要考虑产出(结果)。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。本文拟采用第三种观点对企业组织结构创新绩效进行评价,即认为绩效应该包括行为和结果,因为行为和结果是因与果、手段和目标的关系。结果是个人或组织的目标,对个人或组织实现目标的行动或行为有引导、指导作用;行为是达成最终目标的手段,是与结果紧密相连的。对于绩效要“知其然知其所以然”,即既要考察结果,也要考察导致结果的行为。如果仅仅衡量结果而不注重对行为的考察,则无法说明怎样才能取得结果。反之,只考察行为而缺乏衡量结果的具体指标,虽然可能会使行为在短期内朝着评价者所引导的方向改进,但是离开了对结果的衡量却不能显示这些行为改进是否已被转化为绩效的提高。5.2物流企业组织结构创新绩效评价指标体系的构建企业组织结构创新的目标就是通过结构的改变来改善组织中人员的行为进而提高组织的绩效。根据这一目标,结合上述的结果与行为绩效理论,把组织结构创新绩效评价指标体系分为两个子系统:即行为绩效子系统和结果绩效子系统。行为绩效子系统主要用来评价组织结构创新所导致的组织成员个体及群体行为的改善;结果绩效子系统主要用来评价企业经济效益的提高。然后以子系统为主线,依据绩效评价理论,分别将每个子系统分为若干评价模块,设计出组织结构创新绩效的评价指标体系。5.2.1物流企业组织结构创新的行为绩效子系统企业组织行为的改善是企业实施组织结构创新的主要目标,也是最终实现组织绩效提高的重要前提,因而行为绩效应为组织结构创新绩效评价的重要组成部分。根据组织行为理论,将行为绩效子系统分为个体行为绩效、群体和组织行为绩效两个模块。(1)个体行为绩效模块。组织中成员的个体行为千差万别,但影响组织整体绩效的行为主要有缺勤、迟到、抱怨、差错、离职等,所以个体行为绩效模块的主要指标设计如下:缺勤率、迟到率、抱怨率、离职率、工作错误率。(2)群体和组织行为绩效模块。组织结构是一群有着共同目标和良好的合作意愿的人们在实现目标的过程中所形成的分工协作关系及责、权、利关系的表现形态。一方面,组织结构创新活动要改善组织成员个体的工作态度、行为;另一方面,由于企业在实现其目标时,各部门、各群体应是一个有序并互相耦合的过程,所以通过组织结构创新还要对群体行为有所改善,使组织各部门、各群体之间能够很好的沟通协作,整个组织保持良好的运行秩序。良好的运行秩序则要求组织内部管理层次、管理幅度适当,授权适度,员工有着积极的参与态度,各个部门、各个员工在对本职工作尽心尽责时,也热情友好地同其它部门及其员工协同工作,员工有较高的工作满意度。因此,反映与组织绩效相关的群体和组织行为绩效可用以下指标:管理幅度合理性、集权程度、员工参与度、组织适应性、员工工作满意度、群体凝聚力。5.2.2企业组织结构创新的结果绩效子系统企业是一个经济实体,其主要目标是获得经济效益。成功的组织结构创新可以通过改变组织成员的行为,改善组织的活力和效率,提高企业对资源配置和运用的能力,国财政部门制定的企业效绩评价标准(2003)手册中,企业的绩效评价被分为四个主要方面:财务效益、资产运营、偿债能力、发展能力。参照这一国家标准,把组织结构创新的结果绩效子系统也分为四个模块:资本获利能力、资产营运能力、偿债能力及创新与发展能力。与一般的企业绩效评价有所区别的是,这些指标的动态变化率才是企业组织结构创新绩效要考核的指标(一般绩效指标的动态变化率等于创新前后指标的增减量与创新前指标值的比率)。各模块的主要指标如下:(1)资本获利能力模块。评价指标主要有:净资产收益率、总资产报酬率、资本保值增值率、主营业务利润率、成本费用利润率。(2)资产营运能力模块。评价指标主要有:总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率。(3)偿债能力模块。评价指标主要有:资产负债率、已获利息倍数、速动比率、现金流动负债比率。(4)创新与发展能力模块。评价指标主要有:销售增长率、资本积累率、新产品销售率。企业组织结构创新绩效评价指标体系如图1所示。行为绩效子系统U行为绩效子系统U企业企业组织结构创新绩效U根据评价指标体系,采用层次分析法可以确定各指标的权重,并可运用模糊综合评价法对企业组织结构创新给企业带来的绩效进行评价。需要注意的是,在应用本文提出的评价指标体系的过程中,要结合所评价企业的性质、规模、所属行业及其发展阶段等具体情况进行指标的合理调整以及权重的确定,使其更具适用性。图1企业组织结构创新绩效评价指标体系5.3企业组织结构创新绩效评价指标的测评在企业组织结构创新绩效评价指标体系中,存在定量和定性两种不同属性的指标。对于不同属性的指标,分别采取不同的测评方法。(1)定量指标的测评对于定量指标的测评数据,一般可以通过统计方法获取,这里给出各指标的计算公式,如表1所示。在组织结构创新前后两个时点都会有关于某个定量指标的指标值,专家对这些指标的测评是看某个指标数值在创新前后的变动率与创新计划所期望的变动率相比。表1定量指标计算公式指标计算公式缺勤率U111缺勤率=迟到率U112迟到率=抱怨率U112抱怨率=离职率U114离职数=工作错误率U115工作错误率=净资产收益率U211净资产收益率=总资产报酬率U212总资产报酬率=资本保值增值率U213资本保值增值率=主营业务利润率U214主营业务利润率=成本费用利润率U215成本费用利润率=总资产周转率U221总资产周转率=流动资产周转率U222流动资产周转率=存货周转率U223存货周转率=应收账款周转率U224应收账款周转率=资产负债率U231资产负债率=已获利息倍数U232已获利息倍数=速动比率U233转动比率=现金流动负债比率U234现金流动负债比率=销售增长率U241销售增长率=资本积累率U242资本积累率=新产品销售率U243新产品销售率=(2)定性指标的测评对于定性指标的判断,可以通过问卷调查、访谈或专=家观察等方法来获得信息。在信息收集、汇总、整理之后,结合组织结构创新前的状况以及创新的计划目标来判断组织结构创新绩效水平。定性指标的测评特征量如表2所示。根据评价指标体系,采用层次分析法可以确定各指标的权重,并可运用模糊综合评价法对企业组织结构创新给企业带来的绩效进行评价。需要注意的是,在应用本文提出的评价指标体系的过程中,要结合所评价企业的性质、规模、所属行业及其发展阶段等具体情况进行指标的合理调整以及权重的确定,使其更具适用性。表2定性指标的测评特征量指标测评特征量管理幅度合理性U121管理者对下属的控制是否有效指令下达、信息上传是否高效其他纵向、横向沟通是否快捷有效集权程度U122管理者是否被日常事务缠身基层专家是否有适当的决策权组织适应性U123企业对外界环境和信息的感应是否灵敏临时或新的工作任务是否能及时被落实到部门或人员员工参与度U124员工对组织活动的关注度与参与积极性员工对组织发展献策献力的情况员工工作满意度U125员工对本职工作的热情和工作环境的满意群体凝聚力U126组织内冲突是否常有发生冲突强度如何5.4物流组织创新评价体系的总结根据评价指标体系,采用层次分析法可以确定各指标的权重,并可运用模糊综合评价法对企业组织结构创新给企业带来的绩效进行评价。需要注意的是,在应用本文提出的评价指标体系的过程中,要结合所评价企业的性质、规模、所属行业及其发展阶段等具体情况进行指标的合理调整以及权重的确定,使其更具适用性。6海尔物流组织创新的案例分析海尔集团的超常规发展，已在全国乃至全球产生巨大影响。1999年，海尔集团首席执行官（CEO）张瑞敏提出海尔的全球化战略，使海尔2000年全球营业额突破400亿元人民币，连续16年以80％以上的增长率高速度地向世界500强的目标挺迸，