新市场需要新思维

新市场需要新思维这自然使它慢慢失去了由于技术创新而带来的竞争优势。构建立体的研发体系，在以自主研发为主的同时，辅以联合研发、委托研发、兼并收购等伎俩，米降低其研发本钱和风险。持续创新能力，是业安身立命之所在，也是企业永久保持旺盛生命力的基本，戴尔曾经走在创新的前沿，现在需要奋起直追，通过提高创新能力来保持竞争优势。

新市场需要新思维。面对21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否那么会因“水土不服〞而一败涂地。

老经营模式能应对新市场吗《

毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能无视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。

IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化开展趋势的带动下，开展异常迅速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在1998年进入中国市场，其开展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国“水土不服〞而造成的。

(一)新市场的新问题

戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。

1直销模式难以全面施展

由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性缺乏，消费观念上存在差别，以及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。

由于经济开展上的地域性差别，网络遍及情况在中国并不均衡。中国地域之广阔也使得直销模式难以迅速大范围遍及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中国取得美国式的成功还有待时日。

2竞争对手快速模仿

像惠普、联想这样的IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的搭档关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同体。

在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以往分销模式的缺乏之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。

戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去发展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的优缺点之后，融会贯穿稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。

3客户称心度下降

由于中国配套供给商和合作搭档良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差别，使得戴尔原有的规范化工作流程在中国难以百分之百地实现。示例，在美国戴尔能够做到在客户下达订单后的1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了5～7天，而且还时有拖延。再示例，售后效劳的外包，使戴尔无法对售后效劳的质量进行完全掌控，日益低下的售后效劳水平使客户多生怨言。

这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之后，虽然降低了本钱，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决方法。

4员工不稳定

戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为根底的机制正面临越来越多的质疑。

戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无法填满的欲望。因此，公司高低一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都备感压力，逐渐失去了平安感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合开展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关心，在越来越高的业绩目标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。

在过去的10年中，戴尔(中国