工程项目计划管理中的“另类”任务

工程项目计划管理中的“另类”任务本文分析了在工程项目管理中不常用的摘要任务和项目任务、影子任务、周期性的任务、拆分任务、无前置任务或无后置任务的任务、多紧后任务或多紧前任务的任务、决策任务、里程碑任务、虚工作等任务在计划管理，特别是网络计划管理中的适用情况、管理意义、具体操作。工程项目计划管理可分解为对任务的管理，任务大多具有工期、负责人、紧前紧后任务、确定的逻辑关系，而且连续。然而有些任务却不具有这些特征，它们在工程项目计划中占的部分很少，甚至不出现，显得比较“另类”。正因为如此它们在项目管理实践中没有引起足够重视，其巨大管理作用没有得到应有的认识和发挥。那么，这些不常用的任务有什么用、什么情况下用、怎么用，本文结合华中科技大学和武汉市轨道交通有限公司共同开发“数字轨道交通工程总控支持系统（DRTP-PCSS）”的实践和项目管理理论，对此做了较为系统的梳理。1、摘要任务和项目任务摘要任务是由子任务组成并对这些子任务进行摘要汇总的任务，有的地方也称为WBS工作。它集中反映了项目计划管理的层次化、模块化、数字化的趋势，是WBS（workbreakdownstructure）技术的必然产物和重要组成部分。工程管理中，它能准确、方便地分类规总工程项目、单项工程、单位工程、分部工程、分项工程等工程纵向分层；土建、给排水、暖通、供电、空调等工程横向专业分类以及总包、分包、联合承包等合同关系。摘要任务依托智能WBS编码可以快捷地完成多维度的任务组合，形成相对独立工艺、监管、核算的工作包。另外，它通过与上级下级的联系和信息的实时互通使项目各分部计划组成了有机的计划系统。项目任务是一种特殊摘要任务，它反映了项目的子项目，是一个较为完备独立的管理、核算、工艺单元。子项目也可以有它自己的子子项目，在多层分包情况下项目的主计划常常由它们拼装而成。下列情况项目任务较常用。（1）.项目巨大而且复杂。如果项目包含成百上千的任务，那么将其作为一个大计划文件进行审阅和维护会比较困难。而将其分解成子项目后分别查看每个子项目，会更便于管理。（2）.在分散或分布式环境下，主项目和子项目比集中的项目文件更有助于工作人员控制他们自己的工作。（3）.公司制定自上而下或由下至上的计划。这样主子项目构架体现公司意图的贯彻。（4）.运行多个项目。项目经理始终在运行一组项目，当主项目被打开时所有子项目也就同时被打开，不必依次地打开这些项目文件，可以快速生成多重项目的报告。当项目之间是相关的，项目经理可以在不同项目的任务之间建立任务相关性能清晰地看到其他项目如何影响自己的日程。（5）.有项目从属于其他项目。产生的子项目结构还可以反映出工作组成员或外包子项目的优先权和职责以及之间的关系和总的期限。（6）.项目由多人修改。在理想状态下，项目只属于一个项目经理管理和修改。但是项目通常是大计划的一部分，更高级别的经理需要对其进行管理。如果是这样，主子项目能保持计划编辑的层次授权及一致性。（7）.需要设置用户权限。通过子项目组合以及操作组合来创建与用户权限配套的项目视图。（8）.综合分析各阶段和整个项目的关键路径。每个项目都包括一条关键路径。将多重项目组合成一个主项目文件，可以在主项目层次审视多重关键路径的整个状况，而同时保持各个子项目独立的关键路径。（9）.资源在子项目之间共享。当资源信息集中保存时，管理多项目的资源组就容易得多。通过连接到统2、影子任务随着项目管理的发展，程序管理（Programmanagement）、组合管理（Portfoliomanagement）以及企业项目管理（EPM，Enterpriseprojectmanagement）的提出和发展，使项目管理理论突破了单一项目的限制，进入了多项目协同的新阶段。当项目任务同其他项目中的任务有相关性，可以在项目计划中显示出外部关联任务，这个外部关联任务就是计划中的影子任务。这种跨项目链接在多项目和主子项目情况下经常用到，它明确了各方的合作，加强了主项目的整体性和多项目的协同性。在工程项目中，各分包商常常各自为政，他们计划之间的衔接却成了管理的边缘区域，也是纠纷的多发地带。这样就需要每一个分包商的计划中加入其他分包商、总包商和业主应提供的工艺、组织等条件，将其内化为分包商计划中的影子任务加以监控管理，提高项目各参与单位之间的协调性和项目计划的可实现性。另外，通过影子任务建立项目受其他项目影响的预警机制和事后责任追究依据。3、周期任务在工程项目中，存在大量周期性的任务，如：项目例会、汇报工作、例行检查、试验等。过去这类任务常常在计划中不被重视甚至没有体现，但是随着社会经济的发展，项目的投资方结构、监管体系、关联单位都日趋复杂，这些日常性事务性工作构成了一大笔时间开销。更重要的是它们会占用项目重要资源——项目经理和主要技术负责人的时间和精力。因此，有必要将其纳入项目计划之中进行严格监控，提高它们时间使用效率，控制时间和资金的使用量。欲4书、喜却拆分任务零其日程被中断铃的任务，例如畅，一个工期为麻两天但不需要探连续工作的任横务可以被拆分生，可将工作的前第一天安排在帐星期一，第二江天安排在星期锡四。任务拆分插的因素众多，唇笔者将其分为死下列类型。营4.嫂1刺自然性拆分：维可以预见的中垄断，例如：法明定节假日、公凭司庆典、合同搭约定的检查时基间等。它们应瓶该在项目计划被中准确体现，循它们是项目赶玻工时宝贵的时于间资源。渣4.齐2潮惩罚性拆分：材任务进行过程肃中有不当之处令被强制中断，柜是在工作中尽土量避免的，但载是一旦发生必寻须准确记录并赵严密跟踪，项屡目计划中要及菜时模拟进度和荡成本将受到的毛损失。它也是坊项目中期评价唯和后评价的重始点。渴4.泄3粥突发性拆分：丝任务进行中由屈于突发事件被杏迫中断而进行绿的拆分，一旦稻发生，类似惩凭罚性拆分进行扫准确记录、严结密跟踪和损失疗模拟，并收集朵事件材料，明哀确事件的责任泼，准备进行索验赔。助4.结4专策略性拆分：遭在项目资源优谨化过程中，为梦了错开资源过牵度分配而对任步务进行的拆分宽。佣拆分任务有一疑个特殊的情况乓是不可拆分的草任务，即一旦揪开始，就要连违续作业直至完叮成的任务，不减然会造成质量归降低甚至留下暮质量隐患，例案如基础混凝土练的浇注。私这样的任务也庄需要在计划中帮特别标注说明诸，以确保人材鲜机等资源的实会时到位。另外昏，任务拆分会尘带来任务不连奇续引起的降效顾、工作面维护纳等多方面影响诸，因此，不宜吧多用。续5膊、罚追无前置任务或镰无后置任务的绵任务弟项目计划中有杀的工作没有前毛置任务，有的票没有后置任务石，它们是整个察工程计划的起泻始工作和收尾骤工作。过去，兄项目计划的起骗始节点和结束朗节点常常被人征为地将调整为名一个。在单代愚号网络计划中积，当有多个无啊内向箭线的节择点或有多个无漠外向箭线的节雕点时会在起点汤或终点处添加潜虚拟节点志（够dummy该nod洪e恰）。在双代号靠网络计划中，鞠通过添加虚箭咱线去（总dummy掩activi内t油y龙）来达到同样毒的目的。这些蜻任务的多少也床常常是区分计兴划类型的标准都。网络计划中踪，终点节点只省有一个的网络互计划称为单目某标网络计划帮（周single苍-desti柄nation铁netwo垫r捡k半），终点节点野不只一个的网盛络计划称为多闯目标网络计划咐（峰multi-黎destin篮ation低networ饺k图）。工程实践威中，项目计划矛极少是一个起译点和终点的，冬往往是多项工趋作并行，而且炒由于权属的转择移、状态的变投化，牵扯单位月的众多，因此塞将这些工作特干别标注或者建堆立开始工作和傻结束验收工作岁列表是非常必档要的。随着信直息技术的发展径，一个计划视食图中能融入甘喝特图、单代号哄网络图、双代非号网络图、时凳标网络计划等州多种信息元素馋，因此现在大辜多数项目管理赌软件能轻易处剩理开始和结束炒节点不止一个烫的情况。另外燕，在非关键线妄路上的起始工宅作和收尾工作秀往往有巨大时谦差，因而容易倍引起项目组的笔疏忽，文棋献傲3煎中就指出这些区工作常常在中膀期评价中发现蝴延误有时甚至股影响总工期。德6盆、换云多紧后任务或诸多紧前任务的散任务窃在国家标准中史，将由母线引码入或多条内向售箭线汇集的节渗点称为集合节棵点奇（资compos钢iteno饭d朴e烘），将发出母疤线或右多条外罚向箭线的节点佩称为分支节点糠（资branch释nod抵e题）。笔者将这差些节点对应的论工作称为多紧滴前任务或多紧绘后任务的任务斧；多紧后任务温的任务常常代牵表工作的全面刃铺开，多紧前捡任务的任务常选常代表工作的鞠汇集收尾；多理紧后任务的任女务完成与否会悄影响很多工作极的进展，而多羽紧前任务的任猴务开展会受到担很多工作的影槽响，而且，它完们一般都是关柴键工作。工程喜项目计划一般盾呈纺锤形，在剩项目的起始阶偏段多紧后任务已的任务比较多幕，在项目的结萌束阶段多紧前顺任务的任务比徒较多。战大型工程项目答中，前期和拆妻迁往往是多紧脊后任务的任务零，它们不构成量工程实体，往私往并不被重视胜。在实践中经仇常出现前期和倡拆迁时间过长傅而导致设计施雀工工期局享促甚至延期，壮因此工程项目炎应从这些工作懂就提高效率，亡加快节奏，为重后续工作提供伯宽松环境。另煤外多紧后任务蜜的任务的紧后合任务需要它提即供条件，或是限预留接口，撞它的检验、验度收必须有各个烟紧后工作的人搬员参与。在武折汉轨道交通工容程一号线一期叫（简称武汉轻掉轨）建设计划娘中，土建的后精续工作有车辆下、信号、通信唱、供电费、季AF夹C惜（自动售检票痛）溉、继FA朴S潮（火灾自动报旁警）、通风空呀调、电梯、车纹场设备等多个睬设备系统，它任们都需要土建衰为其提供孔、五道、坑、槽、声井等接口，因蚁此，土建工作月的验收需要各眨设备系统联合阀进行，以免有煤疏漏，造成后口续工作的被动小。悠多紧前任务的斥任务受多方面痛影响，因此它雪可以综合反映贱前置任务的进目行情况，并进纵一步对前置任烟务进行监督、搬评价。在武汉党轻轨建设计划唯中，设备系统候联调的前置任轻务有车辆、信碰号、通信、供餐电宣、阔AF妖C桂（自动售检票明）羞、钩FA馒S数（火灾自动报狮警）、通风空粪调、电梯、车宫场设备等分系梯统的单体调试猪，项目组严密案跟踪设备系统也联调的时间变缩动并实时确定嘴影响联调时间察的任务。最后穿终于使设备联铺调工作按时完召成。肿工作关艺系什姨图示方法预输入关港系捐A资1胖，款与应A块2努与招A积3浊完成后暂，岛B上执袍行蚀愿输出关怠系抹仙A揪完成后愧，去B程1奔与研B肺2旦与短B询3杨皆执尚行冒逐7糊、跨武决策任务免工作关册系失绢图示方法倍输入关索系晚A遵1悲或据A叶2仇或佣A钉3队有一个完成膨后现B巨执陕行退达输出关彻系践只A感完成后爽，幸B翅1麦或僻B百2洲或拜B语3衔执挤行策味工作关浮系伸因图示方法姥输入关制系杠A辜1妻与没A缺2震与趁A脏3久有且只有一个猜完成热后筋B惨执垂行团被输出关役系瘦拼A街完成后，决流定隶B间1镇与剂B架2廊与肥B必3扔中有且只有一究个执么行椅聚工作类猛型颠归管理含义脊或型关政系茄执独立方案的选锐择顽异或型关陈系疮沸互斥方案的选悠择面大型工程项目挠计划中包含许仙多不确定的因要素，如方案的困选择、风险评述估及管理、变特动的管理等，斯对这些决策点会可以单独列表夸将其集中管理肾，但这样就割挠裂了它们与其方他任务的有机贱联系，还可以闪将这些因素融棚入网络计划中躺，使它们成为掩整体计片划的一部分。培这种考虑了不凡确定因素的网圣络计划称为非局肯定型网络计召划亏（芳undete佳rmined险netwo农r仇k顺）。非肯定型绪网络计划包含很一些决策节点怜（讲decisi挂on忆nod贺e盾），也就是它其后面的工作如扬何进行须内它庙前面工作的结牛果来决定的节廊点。笔者称与尝之对应的任务瞎为决策任务。鸟这些节点包括脂与型节点辨（捎AN如D荡）、或型节点可（阀inclus做iveO流R置）、异或型节吓点己（惯exclus谁iveO鹿R众），它们的工约作关系和图示输方法见腔表店1网表召2甲和昆表华3存。与型节点是辽普通工作关系进，不含决策含象义。或型节点揪异或型节点的次决策意义见何表卫4糖。重大的决策手任务关系企业泛生存发展，是岩企业实力能力邮的集中体现，钓需要专家领导株专门调研论证滥。睛8兵、限爬里程碑任务乓（踩milest纸on刃e陆）柜里程碑是用于肠标记项目中的殊重要事件的时禽间点。笔者认沈为更确切地讲城里程碑是项目贫从一个阶段进蜡入另一个阶段终的转折点。它易往往有下列特瞒征。切1.骡视重大任务的开跨始或结束，前岸后工作的重心泊和主题明显的示转换，甚至参咏与人员都有巨野大变化。献2.元宫有明确的成果燃和交付物。彩3.猫祥重要项目、财蛇务、质量审查涉点、监控点。预4.泄锁重要决策点。稼如忘图顿1谨是武汉轻轨车影辆系统计划的熊截选，其中合婶同生效就是一穴个里程碑任务循。在合同生效碌以前的任务属降于前期准备工风作，之后的工众作属于车辆的昏制造等实体工围作，而且明确匙具体的成瓣果钥—问—苍合同文件。佛里程碑管理是遵目标管理痒（劝MB誓O欣，集Manage协mentb望yobje析ctive吴s崖）的很好体现膏，它运用里程海碑日程表熔（选Milest往onesc替hedul弃e挤）通过确定每踢一阶段的阶段旦性成果来构造抬项目框架，使选项目各部分目府标明确，而且甜，它是层次化镜的，各管理层协只用关注本层宴次的里程碑。东其次，通过对究里程碑的监督土、审查、控制讽可以辐射整个挣项目计划，通阁过里程碑建立臣预警机制可以装做到事前控制铲，通过预警推塔演效应及时将痰隐患消除于萌逮芽状态。里程红碑的设立增强娘工作的目的性娇、可见性和凝避聚力，轨道公握司提出尤的脏“悦距离首列车到怖达还热有亦×虹×宽天感”确，册“绒七一通车，向握党的生日献绢礼肠”捉等