工程项目组织

工程项目组织分析二OO三级工程管理天涯[内容摘要]1,engineeringitemorganizationofthebasicstructure,special,engineeringitemorganizethebasicprincipleof[with]constitutionandcirculate.2,theengineeringitemorganizeprocessandmainworkof[with]plan,theengineeringitemacceptstosendreportaway.Theycometoadecisionitemorganizationthebasicformofthestructure.3,engineeringitemorganizedform.Itismanagedtheorganizationthatthecompany,undertaker,supplier...etc.constitutebytheowner,item.Introducethefamiliarstraightlinetype,workingtalenttype,matrixtypeorganizedformintheengineeringitem.关键词│项目│组织│管理│结构│模式│形式│结论│1．1概述1．1．1项目组织的概念人们通常所用的“组织”一词一般有两个意义，其一为“组织工作”，表示对一个过程的组织，对行为的策划、安排、协调、控制和检查；其二为结构性组织，是人们（单位、部门）为某种目的，按照某些规则形成的职务结构或职位结构。为了实现项目目标，使人们在项目中高效率地工作，必须设计项目组织，并对项目组织的运作进行有效的管理。1．1．2工程项目组织的基本结构工程项目由目标产生工作任务，由工作任务决定承担者，由承担者形成组织。按照项目的范围管理和系统结构分解，在项目中有两种性质的工作任务。1．1．2．1为完成项目对象所必需的专业性工作任务项目的专业性工作任务包括工程设计、建筑施工、安装、设备和材料的供应、技术鉴定等。这些工作一般由设计单位、专业承包公司、供应商、技术咨询和服务单位等承担，他们构成项目的实施层。他们通过投标取得工程承包和供应资格，按合同完成工程项目任务。他们在项目中的工作范围、责任和持续时间由相关的合同规定。1．1．2．2项目管理工作在工程项目过程中，项目管理工作又分如下几个层次：（1）战略决策层。该层是项目的投资者（或发起者），可能包括项目所属企业的经理、对项目投资的财团、参与项目融资的单位。他居于项目组织的最高层，在项目的前期策划和实施过程中作战略决策和宏观控制工作。（2）战略管理层，投资者通常委托一个项目主持人或项目建设的负责人作为项目的业主。业主以所有者的身份进行工程项目全过程总体的管理工作，保证项目目标的实现。（3）项目管理层。项目管理层承担在项目实施过程中的计划、协调、监督、控制等一系列具体的项目管理工作，通常由业主委托项目管理公司或咨询公司承担。在项目组织中它为一个由项目经理领导的项目经理部（或小组）。他为业主提供有效的、独立的项目管理服务。他的主要责任是实现业主的投资目的，保护业主利益，保证项目整体目标的实现。瞧（叫4明）项目实施层继。项目实施层许由完成项目设股计、施工、供波应等工作的单蹄位构成。它们拿也有相应的项衰目管理工作。潜与此相对应，吸项目组织的基溜本形式见取图即1-衬1撇。投资者投资者业主项目管理设计单位施工承包商供应商盲图颗1-扇1哈项目组织的基孕本形式香在项目的不同导阶段，上述四泼个层次承担项罗目的任务不一互样：抄在项目的前期衫策划阶段，主奏要由投资者或叼上层组织作目恼标设计和高层测决策工作，在贫该阶段的后期拜（主要在可行吵性研究中）会集有业主和咨询刘工程师投入；敲项目一旦被批锋准立项，工作改的重点就转移垫到项目管理层踢和设计单位，板业主也要参与落方案的选择、窑审批和招标的寺决策工作；敌在施工阶段，顾项目任务丽是个“旨战王术蓝”瓣性的，项目管阻理层及项目实葵施层进入工作魔高峰；俗在交工和试运袭行阶段所有四论个层次都有较露大的投入。残1呆．绪1签．送3俩工程项目组织愧和项目管理组觉织的概念瓣这是两个不同窑的，又是互相馅联系的概念：立（约1貌）按府照昼ISO100口0晴6孟，项目组织是沟从事项目具体宏工作的组织。楼工程项目组织吴主要是由负责哲完成项目分解青结构图中的各谎项工作（直到肌工作包）的人蜘、单位、部门散组合起来的群蔬体，通常包括母业主、项目管喊理单位（监理应单位）、施工方单位和设计、膊供应单位等，抄有时还要包括锋为项目提供服遍务或与项目有编某些关系的部烂门，如政府机呼关、鉴定部门岭等。它可以用逢项目组织结构财图表示，它受急项目系统分解净结构限定，按重项目工作流程佛（网络）进行罢工作，其成员予各自完成规定哥（由合同、任括务书、工作包格说明等定义）毁的任务和工作猛。恒当然项目管理赚是项目中必不般可少的工作，庙它由专门的人杆员（单位）来叛完成，则项目华管理组织也必感然作为一个组格织单元包括在不项目组织中。哲（禾2刃）项目管理组耐织。项目管理滑组织主要指项笨目经理部、项佛目管理小组等乖。广义的项目背管理组织是在脊整个项目中从掉事各种具体的笑管理工作的人景员、单位、部悬门组合起来的涝群体。由于项萌目管理公司、固承包商、设计蜜单位、供应商净等在项目管理秘组织中仅是一央个组织单洗元喜,亦但他们都有自缓己的项目经理干部和人惩员兵.渡所计以汉,左项目管理组织左是分具体对象博的，如业主的凡项目管理组织慢、项目管理公史司的项目管理粒组织、承包商乎的项目管理组排织，这些组织汪之间有各种联疼系，有各种管拌理工作、责任殖和任务的划分贿，形成项目总桑体的管理组织正系统。袍1雅．或1耳．荡4仙工程项目组织句的特殊性战项目组织不同兔于一般的企业相组织、社团组颠织和军队组织妨，它具有自身沈的组织特殊性变。这个特殊性斧是由项目的特朱点决定的，同判时它又决定了屑项目组织设置姻和运行的原则掌，在很大叉程度上决定了姓人们在项目中阔的组织行为，打决定了项目的偶管理过程。筋（趣1养）项目组织是赢为了完成项目靠总目标和总任掩务，所以具有延目的性，项目念目标和任务是会决定项目组织汉结构和组织运鹰行的最重要因轻素。项目管理栗是目标管理。烈由于项目各参答加者来自不同能企业或部门，倾各自有独立的钉经济利益和权确力。它们各自减承担一定范围螺的项目责任，霜按合同和项目滔计划进行工作习。魂（灰2谊）项目的组织步设置应能完成押项目范围内的陈所有工作任科务罗,丧即通过项目结枕构分解得到的因所有单元，都顽应无一遗漏地滑落实完成责任述者。所以，项妥目系统分解结拾构对项目的组漠织结构有很大秘的影响，它决陶定了项目组织势成员工作的基寇本分工，决定悔了组织结构的书基本形态。每恋个参加者在项地目组织中的地含位是由他所承喝担的任务决定般的，而不是由由他的企业规模域、级别或所属组关系决定的。菌同时项目组织锤又应追求结构济最简单和优化局。增加不必要钟的机构，不仅娱会增加项目管闹理费用，而且浩常常会降低组蔽织运行效率。酿3甩）每一个具体问的项都是一次枯性的、暂时的估，所以项目组晨织也是一次性劣的、暂时的，查具有临时组合痕性特点。项目尖组织的寿命与泼它所承担的项赛目任务（由合角同规定）的时屑间长短有关。慨项目结束或相锐应项目任务完管成后，项目组膝织就会解散或签重新构成其他蔬项目组织。即贷使有一些经常协从事相近项目停任务或项目管枣理任务的机构他（如项目管理垫公司、施工企困业），尽管项遍目管理班子或应队伍人员未变蹈，但由于不同奔的项目有不同渴的目的，不同版的范围、不同纺的对象、不同挽的合作者（如谷业主、分包单传位等），则也辞应该认为这个腹组织是一次性楼的。吓项目组织的一框次性和暂时性踏，是它区别于沫企业组织的一左大特点，它对捏项目组织的运回行、参加者的拦组织行为、团泪队建设、沟通播管理有很大的蹦影响。爽（禽4帐）项目组织与戏企业组织之间隶有复杂的关系驻。这里的企业升组织不仅包括群业主的企业组艰织（项目上层软系统组织），蝶而且包括承包管商的企业组织凝。工程项目的清组织成员实质贫上是各个参加炉企业的委托授晋权机构。拢则项目组织成希员通常都有两趁个角色，即既丽是本项目组织散成员，又是原疲所属企业中的虾一个成员。研土究和解决企业须对项目的影响批，以及它们之航间的关系，在伐企业管理和项脊目管理中都具池有十分重要的扁地位。袖无论是企业内滑的项目（如研俭究开发项目）英，还是由多企欲业合作进行的卷工程项目（如右建设项目、合取资项目），企绝业和项目之间余都存在如下复典杂的关系：御1诊）由于企业组悼织是现存的，锹是长期稳定的离组织，项目组乔织常常依附于平企业组织，项盘目的人员常常病由企业提供，请有些项目任务奶直接由企业的充某部门完成。泛一般项目组织皇必须适应而不盖能修改企业组错织。企业的战军略、运行方式踏、企业文化、蹈责任体系、运趣行和管理机制博、承包方式、蒸分配形式会直侦接影响它的项悼目组织成员的满行为。而企业扩组织机构对项霜目组织的抵抗蚀常常是项目失震败的主要原因门之一。介2声）项目和企业案之间存在一定访的责权利关系轨，这种关系决钳定着项目的独这立程度。项目性运行常常受到退上层组织的干泪预。既要保证饱企业对项目的钢控制，使项目嗓实施和运行符弯合企业战略和种总计划，防止拜失控；又要保险证项目的自主如权，使项目组黎织有活力和积拦极性。这是项成目顺利成功的摇前提条件。赠3峡）由于企业资粪源有限，则在项企业与项目之苏间及企业同时依进行的多项目土之间存在十分得复杂的资源优拔化配置问题。宴4锐）企业管理系蔽统和项目管理什系统之间存在占十复杂的信息三交往。架5棕）项目参加者瓦和部门通常都跳有项目的和自容己原部门工作负的双重任务，杆甚至同时承担肠多航项目任务，则阿不仅存在项目搂和原工作之间山资源分配的优吩先次序问题，披而且工作中常覆常要改变思维壤方式。鲁项目组织还受蝴环境的制约，罢例如政府行政循部门、质检部程门等按照法律致对项目的干预浆。表1钢．谨1车．诸5风项目组织的基拆本原则户要实现项目目繁标，项目组织汁结构必须合理指、简单易行，挺能高效率和低指成本运行。项宅目组织的设置茶和运行（包括暴组织结构形式董的选择、组织认运作规则的制虫定、组织运作毫、控制和考核乐）必须符合组之织学的基本原角则和规律。如折具有共同的目性标，需要不同碎层次的分工合吊作，具有系统乘性和开放性等俯。但这些基本贿原则在工程项席目中具有特殊知性。夹1育．添1厕．如5万．杀1毛目标统一原则糖一个组织要有捆效的运行，各耗参加者必须有倘明确统一的目浊标。但是，工蜡程项目是分阶歇段实施的，项币目组织成员隶移属于不同的单莲位（企业），崖具有不同的利删益，因此会有彻不同的目标。球所以，在项目却中存在着项目胖总目标与阶段锄性目标、与不恢同利益群体目爬标之间的矛盾坊，使项目运行萌的组织障碍较疾大。项目组织居成员各自的目利标不同，却又计有高度的相互恰依存性，这是赖项目组织的基影本矛盾。洁为了使项目顺盟利实施，达到批基础的总目标献，必须做到：疮（弃1董）项目参加者墨应就总目标达笑成一致。巧（坑2逮）在项目的设除计、合同、计尤划、组织规则聋等文化中必须得贯彻总目标。悔（瑞3菊）在项目的全型过程中必须承小认并顾及各方熊面的利益，使申项目相关者各印方满意。培（伙4桨）为了实现统鼻一的目标，项粒目的实施过程拜必须有统一的筛指挥、统一的垦方针和政策、妄统一的管理规素则。仰（费5及）项目组织的孩建立应能考虑梁到项目的特殊剂性，能反映在挪项目实施过程费中各参加者之军间的合作、项山目任务和职责剑的层次、工作乞流、决策过程普和信息流。矩1绩．己1毒．糊5塘．浩2泛责权利平衡骤在项目的组织垒设置过程中应绘明确项目投资找者、业主、项管目管理公司、新承包商，以及交其他相关者间口的经济关系、判职责和权限，贸并通过合同、或计划、组织规桶则等文件定义槐。这些关系错疑综复杂，形成垂一个严密的体来系，它们应符沃合责权利平衡寺的原则。阀（称1躬）任何组织单佩元都应有相应警的目标责任，他没有目标责任购则没有管理的籍积极性。累（杀2仙）权责对等。桑在项目中，各三个组织单元的仁目标责任与资叨源运用的权力驾和经济利益相毯联系。邻对于合同的任佳何一方，他有丈一项权益，则坐他必然又有与束此相关的一项尺责任。例如，寇业主有变更工基程范围的权力佣，但他就应承凉担由于变更产余生损失的责任得。女项目经理必须拼具有为完成项注目任务所必需社的资源使用的挎权力和相应的呢保证条件。酷（启3选）权力的制约抓。如果项目组领织成员有一项丘权力，则该权若力的行使必然闷会对项目和其盼他组织成员产针生影响，则该谷项权力应受到火制约，以防止泪他滥用这个权谎力。这个制约值常常体现在，境如果他不恰当亚地行使该权力净就应承担相应享的责任。选例如，业主和亏项目经理对承蕉包商的工程和当工作有检查权冠、认可权、满忘意权、指令权通，有权要求对鞠承包商的材料琴、设备、工艺铺进行合同中未炭指明或规定的浆检查，甚至包携括破坏性检查催，承包商必须涛执行。但这个稍权力的行使应真有相应的合同揪责任，即如果桶检查结果表明害材料、工程设姻备和工艺符合狼合同规定，则辈业主应承担相糠应的损失（包挥括工期和费用针赔偿吴）倒[28训]婚。这就是对业冈主和工程师检称查权的限制，驳防止滥用检查猫权。饰（剧4猫）某组织成员窗有一项责任或厚工作任务，则疗他又应有相应钳的为完成这个先责任所必需的狠，或由这个责蠢任引申的权力铺。参加者各方秆责任和权力有罗复杂的制约关棒系，责任和权略益是互为前提做条件的。裂例如，合同规仁定承包商有一陈项责任，如果崖他完成这项责稿任需要一定的骡前提条件，而扩这些前提条件爆应由业主提供杠（或完成），过则这些前提条难件应作为业主跳的一项责任，巨应对业主作出羞明确的规定。排否则，双方责座权利关系不平踏衡。描（侧5压）应通过合同酒、组织规则、比保险、保函、裕奖励政策加强咸对项目相关各易方的权益保护坐。如对承包商胜、供应商，在逗承包合同中应腹有工期延误罚寸款的最高限额告的规定、索赔蝇条件、仲裁条刺款、在业主严约重违约情况下犬中止合同的权辆力及索赔权力佩等条款。没有涝这些条款，会上使他们感到风拒险太大。但采油取过多的保护榴措施，会导致醋项目效率降低惰和组织摩擦加迈大。垦（界6售）按照责任、痰工作量、工作辆难度、风险程娱度和最终的工歼作成果给予相际应的报酬，或拴给予相应的报除酬，或给予相计应的奖励。遇（托7古）公平地分配赛风险。在项目督中风险的分配右是个战略问题腥。风险是一项稳责任，风险承烦担者应有相应多的机会收益和浸风险管理的效警益，应有相应难采取风险防范弦措施的权力。系通过风险分配佛，加强责任，需能更好地发挥壤各项目组织成堵员管理和技术驶创新的积极性搅。坊1谁．毅1彩．兵5腔．毙3拌适用性和灵活割性原则仁项目组织结构怕要有充分的适闷用性和灵活性岸。角（拒1喝）应确保项目煌的组织结构适井合于项目的范吴围、项目组织残的大小、环境盆条件及业主的者项目战略。通响常项目的组织对形式是灵活的稀、多样的，即局使一个企业内时部，不同的项脖目有不同的组念织形式；甚至祥一个项目的不链同阶段就有不败同的授权和不原同的组织形式只。号（烫2涨）项目组织结胞构应考虑到原摄组织（业主的壳和镇/蜘或承包商的企酷业组织）的特渣点，并与它们净相适应，应顾叔及下列几个关校系：洋1其）项目组织结跨构的设计应有扒利于所有项目妄相关者的交流银和合作。耐2好）应按业主的孟组织方针及项皇目的具体条件孝确定项目的组熔织结构，特别枣要顾及业主负虽责项目的进度将计划、质量和恒成本监控的职止能部门的组织恢设置。堤3研）项目组织必惧须顾及产品研餐究、开发、供糊应、生产、营呈销过程的规律侮性和一体化要提求，兼顾专业她职能部门的活咳动。量4歼）上层管理体馋制、组织文化树、项目的数量际、项目的难度巷、目标的紧迫叉性等问题。渡（公3歼）顾及项目管通理者过去的项近目管理经验，栽应充分利用这同些经验，选择争最合适的组织灶结构。柄（旬4仅）组织结构简酒单，工作人员跌精简，项目组柳织要保持最小眯规模，并最大激可能地使用现牲在部门中的职磁人员。亭（马5找）在项目过程失中，项目组织义是动态的，不插断变化的。灵龙活的项目组织莫有利于获得和慎充分使用人力主资源。永久性赛的组织会造成扯僵化和管理的青困难。攻1.1.5.承4票组织制衡原则茧由于项目和项炸目组织的特殊类性要求组织设孝置和运作中必煤须有严密的制方衡措施，它包吩括：报（殿1军）权职分明，糠任何权力须有园相应的责任和平制约。应十分奇清楚地划定组晋织成员之间的舞任务和责任的秆界限，这是设沃立权力和职责但的基础，如果遗任务界限不清抖会导致有任务驳无人负责完成隆、互相推御责博任，以及权力咱的争执、组织仓摩擦、弄权和泪低效率。绸（逼2裹）设置责任制瞎衡和工作过程同制衡。由于工党程活动或管理垦活动之间有一时定的联系（即冷逻辑关系），判则项目参加者赠各方的责任之滤间必然存在一射定的逻辑关系黎。怀（赏3要）加强过程的抹监督，包括阶税段工作成果的建检查、评价、六监督和审计工洗作。缠（鹅4争）通过组织结睬构、责任矩阵谦、合同、项目搅管理规则、管吃理信息系统设痒计保持组织界暴面的清晰。屿（棕5选）通过其他手陈段达到制衡，倦例如保函、保犬险和担保。暗但是过于强调庆组织制衡和过猾多的制衡措施开会使项目组织税结构复杂、程储序繁琐，会产夹生沟通的障碍持，破坏合作气直氛，容易产奶生她“陪高效的低效扔率虹”峡。胜①版1委．玻1狡．痛5行．冤5恳保证组织人员终和责任的连续垫性和统一性木由于项目存在衰阶段性，项目唱组织任务和组闸织人员的投入裕是分阶段的，丘而且是不连续式的，饰容易造成责任富体系的中断、招责任盲区和不聚负责任及短期福行为，所以应惭尽可能保持项免目管理（人员哈、组织、过程驳、责任、信息鼻系统）的连续歼性、一致性和裂同一性。幻（诱1涨）许多项目工机作最好由一个河单位或部门全盟过程、全面负泽责。例如，实迟行建设项目会戚过程业主责任片制，采蹄用域“缴设台计舒—睡采壮购先—馅施霞工先”允总承包方式。储（梅2遗）项目的主要尚承担者应对工杏程的最终结果嗽负责，应使他留的工作与项目带的最终效益挂敌钩。现代工程而项目中业主希搅望承包商能提脉供全面的（包铸括设计、施工抛、供应）、全驳过程的（包括泼前期策划、可路行性研究、设丝计和计划、工越程施工、运行就管理等）的服框务，甚至希望玩承包商参与项六目融资，采用中目标合同，使肆他的工作与项截目的最终效益母相关。罩在我国过去的龙建设项目中，内建设单位、承籍包商和项目经蚁理对项目的最辨终成果不负责荷，工程建成后蹲移交运营单位额，这带来了许绣多问题。族（忍3众）防止责任的秃盲区。责任盲恳区是指出现问悬题或造成损失卖无人负责的情技况，或有工作方但无人承担责及任。对业主来流说，应防止出脏现非业主自身猫原因造成损失羊，而最疑终由纺业主负责的现瘦象。例如，在满设计、施工分恰标太细的工程搁中，由于设计墓单位拖延造成殿施工现场停工便，业主必须赔典偿施工承包商两的工期和费用保，而设计单位球对业主却没有阵赔偿责任。在组工程中，许多句索赔要求都是介这样造成的。瓣采饿用败“铃设叮计肥—胳采册购绞—赤施快工来”柔总承包就可以巩避免这种情况式的出现。时（千4适）减少责任连丘环。在项目中毁过多的责任连覆环会损害组织鞠责任的连续性凝和统一性。例鹿如，在一个工嗓程中，业主将漠土建施工发包东给一个承包商桶，而土建工程妇所用的商品混专凝土供应仍由挑业主与供应商织签订合同；对枝商品混凝土中双所用的水泥仍堪由业主与水泥矮供应商签订合命同供应。在这府种情况下如果富出现供应的质盏量问题或拖延斧，责任的分析端和落实是极为校困难的，而且呢项目的计划和罢施工组织协调世都十分困难。孩①德即项目组织运题作速度很快，波但产出效率却钉很低，有许多滋工作和费用都婶消耗掉在组织凤制衡中，例如扑：搁1吵）过多的责任茅连环造成责任厕落实的困难和液争执。杆2显）制衡造成管计理的中间过程兼太多，如中间伯检查、验收、摧审收、审批，跟使工期延长，蹦管理人员和费吨用增加。划3服）许多制衡措斩施需要费用，蚁如保险和担保俩需要费用，为凳了制衡监下工晕程师，人们又采设置了争执裁督决人，则又增军加了一笔花费割。吓在市场经济发医达、人们讲究本诚实信用、项止目参加者资信亦又很好的情况俭下，可以适当阿减少制衡，以甜达到最佳的经傅济效益。轿（江5岸）保证项目组杜织的稳定性。刘包括项目组织亿结构、人员、露方针政策、组望织规则、程序寿的稳定性。但钞过于稳定的组扁织结构和程序姻会使组织僵化茂。坐1忆．丰1肾．区5念．瓶6弊管理跨度与管番理层次壮按照组织效率乳原则，应建立益一个规模适度灶、组织结构层溪次较少、结构择简单，能高效惩率运作的项目热组织。由于现芹代工程项目规麻模大，参加单欣位多，造成组基织结构非常复活杂。组织踪结构设置常常讯要在管理跨度撑与管理层次之壤间进行权衡。质管理跨度是指眠某一组织单元绒直接管理下一刊层次的组织单代元的数量；管攻理层次是指一悠个组织总的结与构层次。通常最，管理跨度小携，会造成组织乳层次多；反之解，管理跨度宽抖，会造成组织霉层次少厅。台尿钢骡概大（拼1逢）采用窄跨度纹、多层次的组级织结构的优点吹及问题。栽1旧）严密的监督缸和控制，一般填不会出现失控干现象。但项目魔组织层次多，席则决策慢。当嗽项目比较多时役计划和控制复垂杂化，项目控惠制困难。演2差）上下级之间妙联络迅速，但剖上级往往会过庸多地干预下级伟的工作，容易愿影响下级人员错的积极性和创潜造性。宽3管）层次多则管上理费用多，信公息处理量大，脚用于管理的精慌力多，设施费否用增加，管理唤人员增加，协幕调各部门的活护动也增加。晴4塘）最低层与最情高层之间的距薄离过长，组织踩联系复杂，协核调困难。当信呈息按直线向下辽传达时容易发摆生遗漏和曲解塘现象，信息沟逢通复杂化。口5统）造成项目组奖织低效率，工坑期延长，实施描过程延缓。例捧如，需要多层句次的检查验收闻、多层次的报轨告、多层次的严分配和下达任年务等。犬6款）常常会造成鼻指挥失灵，会椅失去组织总目胞标的明确性和必一惯性。瓣通常，多级分橡包或转包会增撇加工程项目组央织的层次。航（句2沸）采用宽跨度棕、少层次的组物织结构的优点分和问题。矩阵断式的项目组织符形式和现代信耐息技术的应用脏可以大大地增古加管理跨度，吓一个组织可以谁同时同步管理怠几十个项目或展子项目，组织葱变得扁平化。盐现代大型或特验大型的项目，提以及项目型企召汪的组织一般铲都是扁平化的拼。这种组织灵尊活、结构层次僚少。酱实质上对矩阵旋式项目组织已浙不适用传工统境“缴管理跨程度菠”放的概念，而芽是跑“辟沟通跨慨度催”膊或番“责协调跨苦度垄”渗。政当然宽跨度组荐织也有缺点：膛1舒）高层负担过痕重，容易成为哀决策扶的桐“榆瓶奔颈纺”尿，在这种组织诊中上层对下层甜必须有较多的罗授权。罗2挂）高层有失控提的危险。谣3顷）必须谨慎地绸选择下级管理偶人员，他们必棉须经过训练，魂有较高的素质惧。陷4而）由于协调困图难，必须制定夸明确的组织运隐作规则和政策障，必须有有效搁的项目管理系杆统。窃1借．施1飞．值5戴．忍7色合理授权和分级权疏（睬1袍）项目组织在崭权力的分配方逗面体现授权管拆理和分权管理篮。根1河）在企业和项逆目之间，企业巧经理、业主对龄项目经理是授己权管理。例如理，业主授权项馆目管理公司管议理承包商和供催应商；施工企滨业授权施工项唐目经理负责施冒工项目的管理抄。悔2粉）在矩阵式的炮组织中，企业谢的职能部门经卡理和项目经理扮之间分权管理脱。脚这两个方面是容项目组织有效客运行的保证。以它不仅是项目滚管理的内容，班而且是企业管有理的内容，属颈于企业和项目挠管理系统设计淹工作的范围。盯它在很大程度杨上芬决奇[舒定了一个企业棕的管理模式。达项目的任何组雷织单元在项目贸中为实现总目头标承担一定的串角色，有一定踪的工作任务和扶责任，则他必蹲须拥有相应的震权力、手段和梁资源去完成任潮务。项目鼓励脆多样性和创新垫，则必须分权印，才能调动下厦层的积极性和极创造力。驼项目组织设置户必须形成合理谣的组织职权结秒构和职权关系打，没有授权和仅分权，或授权垄和爱分权不当会导皇致没有活力或族失控，使决策秀渠道阻塞，项还目上会将许多赢日常琐碎的不雷重要的问题提海交上层组织处娱理，上层组织初陷于日常的细海节问题中，而线无力进行重要忙的决策和控制劫。布（焦2匹）授权和分权她的原则。通1驾）依据为完成彻的任务，预期男要取得结果进板行授权，构成重目标、任务、灿职权之间的逻专辑关系，并订极立完成程度考备核的指标。相2芳）根据要完成存的工作任务选结择人员，分配练职位和职务。川分权需要强有加力的下层管理暖人员。羊3蔽）采用适当的赖控制手段，确牧保下层恰当的荒使用权力，以久防止失控。不圈能由于分权导鱼致独立王国。休4木）在组织中保晨持信息渠道的筐开放和畅通，谈使整个组织运积用透明。胸5挠）对有效的授谨权和有工作成莲效的下层组织秩给予奖励。裹6哑）谨慎地进行醉授权。授权和左分权的有效性盼与组织文化有亿关，这对人们滩的价值观念、科行为准则有很档大的影响。它①资上层比较专制渐，对下层缺乏约信任（包括道蝇德和能力），判则不可能有真双正的授权和分认权。领②胡作为下层人员耽应有信用，讲鸽究诚实、敬业纸、自律，有健侍康向上的价值件观。否则容易碑导致混乱，失察去整体目标和刊控制。将上述两点正是胜我国长期以来度工程项目管理弃中存在许多问促题的基本原因遥。肤在陡2共0戴世狐纪定8所0恰年代堂和钥9德0料年代，我国推叙行的建设项目式业主责任制和前施工项目承包线责任制中普遍俘出现授权过大笛和授权不当的递情况。问1坏．临2捡工程项目组织德策划练1婚．忌2妻．女1组工程项目组织刘策划过程负工程项目组织灯策划是项目管服理的一项重要喜工作。通常工巷程项目组织策绘划过程属于项送目计划的一部炎分，它包括从网制定项目的组棒织策略到完成结合同和项目手衬册的过程。主似要包括如下四济个方面的工作爱。亲（免1纲）在项目组织棒策划前应进行贯项目的总目标水分析，完成相冠应阶段项目的耗工程技术系统蔑设计和结构分翻解工作，进行阶环境调查和项物目制约条件的芹分析。这些是珠项目组织策划访的基础工作。盼（投2弓）确定项目的俗实施组织策略院，即确定项目皱实施组织和项召目管理模式总止的指导思想：翼如何实施该项汇目？业主如何贩管理项目？控泉制到什么程度寨？丈总体确定哪些籍工作由企业内腔部组织完成？盛哪些工作由承扬包商或管理公炕司完成？荣业主准备面对励多少承包商？绘业主准备投入旗多少管理力量动？地（金3臭）涉及项目实融施者任务的委银托及相关的组封织工作。施1泉）项目承发包筋策划。即对项们目结构分解得晒到的项目活动斤进行具体分类厦、打包和发包发，考虑采作什左么样的工程承交包方式，慕如功“止设妙计棵—敌采松购话—任施舞工遥”温总承包，碌或没“瓜设蹄计伍—接施滋工列”板总承包，或分首阶段、分专业丈工程平行承包在。这对项目的谣组织结构有决露定性作用。统2裂）招标和合同路策划工作。这瞧里包括两方面薄的工作：扒①港招标策划。项呼目招标的总体佛安排，各项招隙标过程的策划驴和招标工作安赢排。秩②漂合同策划。合冬同形式的选择恰和合同条件的折选择，通过合饺同定义项目工爪作内容，划分欢责权利关系，税定义项目控制殖的权力，定义屋项目管理工作象过程。滤3假）招标文件和击合同文件的起乒草。钓（哑4工）涉及项目管侨理任务的组织发工作。毫1怕）项目管理模坐式的确定。即保业主所采用的逢项目管理模式伴，月如愚“擦设灶计尾+分管庙理村”灌模式班、奋“辽施号工略+喜管柱理尝”息模式。可由业斯主自己派人管胶理或委托项目灶管理公司。它慢与项目的承发酿包方式有密切纹的联系。井2腹）项目管理组父织设置。通常择在实施任务委叮托前，就必须旨建立项目实施踏的管理组织体辩系，委托项目锯管理公司（咨溪询公司、监理乔公司），由项偏目经理组建项父目经理或管理洪小组。应将整劳个项目管理工取作在业主自己目委派的人员、深委托的项目管触理公司和承包肚商捐[首之间进行分配骗，清楚划分各逢自的工作范围定，分配职责，雀授予权力，并典且以合同的形昂式具体地描述腰这种安排。尺①国确定合适的项冻目管理组织结魔构。索②麻将项目管理职惩能及业务活动窃分解落实到各谨个职能人员或恰部门，明确各注自的工作任务葛、目标和范围脾、权力和职责啦，解决项目管屿理组织内部的竭责任体系问题膀。并以表格（沸如责任矩悉阵）或书面说叔明（如项目管错理规则）的形脸式确认。炒③摧人员分配。选瑞配具有相应能蚀力的人员以适出应项目管理的董需要。伟④冲项目管理工作惨流程的设计。护确辉[高定项目的沟通锅规则和各种决罩策规则，这里荐包括极其重要尚的、同时又是著十分复杂的内洲容，如招标投警标程序、质量逝控制程序、采逃购和库存控制稻程序、工程变根更程序、协商失会办制度、成倍本（或投资）灯控制程序等。呆⑤俗组织策划的结泽果通常由招标沉文件和合同文可件、项目组织俊结构图、项目承管理章程和组窃织责任矩阵图款、项目手册等刘定义。瓜在项目实施前费应向各项目参缘加者介绍和宣盟传项目管理系棍统，将管理系串统向各参加者如交底，使大家安了解、掌握本顷项目窗的雅“举规增矩劈”跟，以便更好地语协调工作。陪1绿．腰2瞧．醉2僚工程项目组织赛策划的依据腿（夜1缠）业主方面。膨投资者（或上给层组织）的总跨体战略，项目飘的资本结构，强业主的组织形希式、思维方式遮、目标以及目咽标的确定性，贵业主的项目实吐施战略，管理牢水平和具有的重管理力量，期仰望对工程管理抓的介入深度，躲业主对工程师只和承包商的信诸任程度，业主业的管理风格和建管理习惯，对块工程的质量和祸工期要求等。暂（念2剃）承包商方面普。拟选择承包隙商的能力，如救是否肯备施工羽总承包之、日“礼设宽计山—秩施石工野”框总承包，忧或另“避设际计身—庄采甜购刑—鸽施坝工买”植总承包的能力果，承包商的资饺信、企业规模要、管理风格和罗水平、抗御风压险的能力、相泻关工程和相关照承包方式的经械验等。纲（它3禽）工程方面。颤项目的基本结体构，工程的类秤型、规模、特斯点、技术复杂压程度，工程质吃量要求，设计戒深度和工程范近围的确定性，条工期的限制，岭项目的盈利性漂，项目风险程糕度，资源（如匙资金、材料、摇设备等）供应弹及限制条件等通。翅（肥4其）环境方面。辱工程所处的法数律环境，市场刮方式和市场行盆为，人们的诚莫实信用程度，卧人们常用的工虽程承发包方式贤，建筑市场竞晨争激烈程度，扩资源供应的保遇证程度，获得喘额外资源的可赢能性等。纲1.2.受3芝工程项目承发祝包模式喝1.2.3.雨1瓶概述铲通过项目结构天分解，得到了肿项目分解劝结赌构畋式。项目绑的这些工作都玩是由具体的组塑织（单位或人趋员）来完成的棉，业主必须将虑它们委托出去皇。对业主来说叔是发包，对承则包商来说是承皱包。一个项目置的承发包模式糠也就是决定将府整个项目任务坟分为多少个包斜（或标段），云以堂及如何划分这慧些标段。项目炕承发包模式是伯项目实施的战赞略问题，对整狠个工程项目实蛛施有重大影响斩。垃（挪1于）它必须反映益项目战略和企袜业战略，反映遇业主的经营指项导方针和根本碗利益。垒（公2鹅）承发包策划瓦决定了与业主邀签约的承包商慕的数量，决定崭着项目的组织刻结构的基本形瘦式及管理模式秆，从根本上决杂定合同各方面奇责任、权力和链工作的划分，席所以它对项目漂的实施过程和抛项目管理产生质根本性的影响许。河（腾3遗）业主通过发纺包和合同委托繁项目任务，并龄通过合同实现宅对项目的目标师控制。发包和孩合同是实施项僵目的手段。通吸过承发包策划家摆正工程过程辛中各方面的重餐大关系，防止稼由于这些重大驱问题的不协调练或矛盾造成工赢作上的障碍，惕造成重大的损架失。对于业主魄来说，正确的核发包和合同策滋划能够保证圆杜满地履行各个舍合同，促使各暗个合同达到完旬美的协调，减题少组织矛盾和骨争执，顺利地荒实现工程项目瓦的整体目标。级（否4慨）承发包模式耀又属于工程承潮包的市场方式禾，它需要承包倚市场的培育和繁进化。颈1.2.3.劈2炎工程项目中主盈要的承发包方态式贿在现代工程中这，工程承包方泼式多种多样，羊各有优点、缺筒点和适用条件园。博（盘1竖）分阶段分专贯业工程平行承乡包，即业主将容设计、设备供漏应、土建、电察器安装、机械交安装、装饰等撒工程施工分别驼委托给不同的甘承包商。各承催包商分别与业陆主签订合同，款向业主负责（奇见溜图可1-泻2肥）。各承包商总之间没有合同以关系。这种方己式的特点有：探1货）业主有大量煌的管理工作，赏管理太细，有翻许多次招标，淘需作比较精细汁的计划及控制熄，业主业主项目管理公司设计单位土建承包商安装承包商供应商合同关系管理关系欧图跨1-2设比业主与各承包热商的关系理因此项目前期劳需要比较充裕栏的时间。唱2骂）在工程中，滑业主必须负责古各承包商之间坚的协调，对各见承包商之间由纷于互相干扰造借成的问题承担胁责任。在整个按项目的责任体必系中会存在着归责任扇的灶“逐盲牢区证”灰。例如，由于疏设计单位拖延忽造成施工现场帝图纸延误，土跳建和设备安装附承包商向业主荷提出工期和费艺用索赔。而设薪计单位又不承钥担，或承担很柿少的赔偿责任滨。所以，在类冒工程中组织争重执较多，索赔印较多，工期比慈较长。污3州）对这样的项似目，业主的管皇理和控制比较烈细，需要对出拒现的各种工程潮问题作中间决斯策，管理流程债复杂，必须具界备较强的项目碌管理能力。当串然，业主可以赞委托项目管理丧公司（监理工圾程师）进行工缴程管理。坐4恰）在大型工程行项目中，采用鲁这种方式，业深主将面对很多踢承包商（包括馅设计单位、供草应单位、施工因单位），直接灿管理承包商的叼数量太多，管乏理跨度太大，繁容易造成项目储协调的困难，义造成工程中的趟混乱和项目失碌控现象，最终火导臻总投资的真增加和工期的心延长。茧5躲）这种设计和搬施工分别发包塑的模式造成设尼计不管施工，腾缺乏对施工的冤指导和咨询。孕而且，设计单孟位和施工承包介商对项目优化任的积极性都不盆高。爪6向）通过分散平其行承包，业主档可以分阶段进伪行招标，可以膊通过协调和项虏目管理加强对妨工程实施过程慰的干预。同时斑，承包商之间秘存在着一定的辜制衡，如各专卸业设计、设备并供应、专业工肆程施工之间存场在制约关系。圾7状）使用这种方寄式，项目的计胳划和设计必须浓周全、准确、慈细臻。这样各堵承包商的工程酿范围容易确定爱，责任界限比枝较清楚，否则揭极容易造成项殃目实施中的混广乱状态。鸦如果业主不是误项目管理专家晃，或没有聘请天得力的咨询（滑监理）工程师收进行全过程的讽项目管理，则白不能将项目分跃解太细。村长期以来，我竹国的工程项目箭都采用这种承赶发包方式。这炊是我国建设工运程项目存在许糊多裙问题的最主要锦原因之一。模（贷2意）罗“欲设榜计转—牌采将购伸—驾施傲工亿”阅（让EP容C氧，状即揉Engine颜erin硬g浸，诸Procur叛ement踪andCo心nstruc膏tio绕n俘）总承包（统祝包，全包，或修一揽子承包）班，即由一个承努包商承包工程惭项目的全部工毅作，包括章设计、供应、伯各专业工程的晒施工以及管理粥工作，甚至包钟括项目前期筹槐划、方案选择回、可行性研究醋。承包商向业泛主承得全部工肌程责任。当然形，总承包商可猴以将全部工程姥范围内的部分叫工程或工作分艰包出去（见外图隙1-待3厨）。业主咨询单位业主咨询单位EPC总承包商设计分包施工分包供应分包合同关系管理关系险图到1-漏3品业主与总承包乎商的关系迷这种承包方式馒的特点有：恶1毫）通过全包可心以减少业主面膜对的承包商数滋量，这给业主贴带来很大的方梦便。汪主事务剪性管理工作较会少，例如仅需狸要一次招标。顾在工程中业主直责任较小，主己要提出工程的坏总体要求（如授工程的功能要巨求、设计标准否、材料标准的灰说明），作宏选观控制，验收粗结果，一般不拥干涉承包商的脂工程实施过程眠和项目管理工臂作。但由于招栽标时缺少对项梨目范围的详细慈和精确的说明帜，这样一方面识会加大承包商徒的投标报价风益险，另一方面吧容易引起项目超范围方面的争臭执。悄2奏）这使得承包贿商能将整个项武目管理形成一吨个统一的系统帝，避免多头领民导，降低管理帽费用；方便协糟调和控制，减具少大量重复的烈管理工作，减零少花费，使得初信息沟通方便侄、快捷悄失真传；它有利于施欢工现场的管理茧，减少中间检荡查、交接环节抛和手续，避免座由此引起的工椒程拖延，从而艳工期（招标投呈标和建设期）天大大缩短。尚3貌）项目的责任保体系是完备的尾。无论是设计公、施工、供应碗之间的互相干腐扰，还是不同唐专业之间的干嗓扰，都由总承沸包商负责，业谊主不承担任何架责任，所以争柄执较少，索赔弓较少。续所以总承包工杠程对双方都有筐利，工程整体哭效益高。余目前，这种承骨包方式在国际洋上受到普遍欢焦迎。国际上有瓦人建议，对大顺型工业建设项画目，业主应尽因量减少他所面层对的现场承包柜商的数目（当坟然，最少是一壮个，即采用总筛承包方式）。掌4姨）在这样的工弓程中，业主仅崖提出工程的总脉体要求（革在予FIDI蒜C灾合同中被称艇为始“政业主要亭求拉”什），能够最大棍限度地调动承读包商对项目的衣规划、设计、提施工技术和过嫌程的优化和控锈制和积极性和房创造性。蚂5叠）在总承包工朝程中业主必须宽加强对承包商钩的宏观控制，停选择资信好、挪实力强、适应吃全方位工作的居承包商。承包样商不仅需要具井备各专业工程菜施工力量，而稠且需要很强的棋设计能力，管金理能力，供应剂能力，甚至很脾强的项目策划强能力和融资能慕力。据统计，苦在国际工程中油，国际上最大传的承包商所承堵接的工程项目型大多数都是采但用承包形式。升由于总承包对公承包商的要求爪很高，对业主梦来说，承包商品资信风险很大芒。业主可以让故几个承包高联私营承包，通过元法律规定联营失成员之间的连临带责任诵，徐“银抓尝住装”纯联营各方。这桥在国际上一些珍大型的工程中哪是十分常见的搞。除（验3搂）采用介于上悔述两者之间的鸭中间形式，即妙将工程委托给滑几个主要的承捞包商，如设计统总承包商、施叹工总承包商、概供应总承包商长等。这种方式似在工程中是极泻为常见的。捏在现代工程项饼目中，还有许佣多其他形式的虹总承包，例如隙：殊1蹲）腾“放设保计院—劣施伸工去”嘉总承包。责2稀）聪“坦设罪计谨—伴管坊理偏”底总承包。业主拣签订一份设计拼加管理合同，挎由一个单位负蓄责设计和项目盗管理。而施工颜合同可有两种千方式：死施工承包商、哄供应商直接和交业主签订合同均（见烟图铁1-4野a欧）；炼施工承包商、穴供应商直接否和蔽“蜘设浆计诊—旱管损理弱”职承包商签订合图同（见钢图天1-4帆b薪）。业主业主咨询单位设计－管理公司业主施工承包商供应承包商施工承包商供应承包商设计－管理公司合同关系管理关系导(谱a)字口纯灾宣叮(b)厨图裂1-慧4胀设州计六—问管理总承包模清式愿（除4桑）非代理型做的颈C州M危承包方式，杏即毯CM/non揭-Agenc许y宵方式登。胞C诊M池（钞Constr高uction闯Manag淡en童t远）有两种形式棋，其中非代理协型的模式见血图鼠1-理5栽。且C鸭M训承包商直接与单业主签订合同微，接受整个工环程施工的委托夫，再与分包商疾、供应商签订若合同破，活C味M墙承包商承担相社应的施工和供诉应风险，可以临认为它是一种衔工程承包方式位。业主业主设计单位CM承包商分包商1分包商2供应商1供应商2司图依1-鸡5样非代理型趟的棒C鼓M锦承包方式撑（忧5芦）风险药型挥“亚项目管理总承秋包府”隙。它与非代理悲型丧的坛C芳M殃承包相似，项饺目管理公司直刺接与业主签订光合同，接受整汉个工程施工的滤委托，再与分杂包商、供应商伪签订合同。项点目管理公司承失担工程承包和基供应的风险，破也可以认为它外是一种工程承溪包方式。罩1.滚3黄工程项目组织炒结构的基本形酱式绝1.3.增1净直线型项目组嗽织形式台通常独立的单详个中小型工程佛项目都采用直纤线型组织形式运。这种组织结插构形式与项目免的结构分解图阀有较好的对应遗性。如一般中栏小型的建设工灰程项目组织采浙用如搅图倚1-糕6歪所示的直线型喷项目组织形式钳。它主要描起述航“宗业浅主坛—洗项目管理公积司蒸—门承包商（包括川设计单位、供款应商假）申”晌的组织关系。业主业主项目管理公司设计单位土建施工承包商设备安装承包商供应商电器安装承包商节图估1-乘6被直线型项目组疮织形式希（虽1股）直线型项目电组织的优点蜘1臭）保证单头领面导，每个组织誓单元仅向一个多上级负责，一棒个上级对下级谱直接行使管理衫和监督的权力它即直线职权，由一般不能越级湿下达指令。项希目工作任务、洪责任、权力明简确，指令唯一刃，这样可以减蜡少扯皮和纠纷游，协调方便。含2泡）项目经理有涝指令权，能直呆接通控制资源旋，向业主负责呈。黎3靠）信息流通快煤，决策迅速，沉项目容易控制辈。镰4蔽）组织结构形政式与项目结构走分解图式基本傲一致。这使得食目标分解和责死任落实比较容烈易，不会遗漏彼项目工作，组欲织障碍较小，轮协调费用低。外5共）项目任务分漂配明确，责权丈利关系清楚。奔（柜2虽）直线型项目隙组织的缺点妹1债）当希奇比较豆多、比较大时涛，每个项目对窝应一个完整独吃立的组织机构脊，使资源不能团过到合理使用逮。畜2斩）项目经理责毛任较大，一切金决策信息都集鹿中于项目经理盟处，这就要求纯其能力强、知桨识全面、经验柴丰富，否则决苍策较难、较慢涂，容易出错。恨3挨）不能保证项铲目组织成员之筛间信息流通速纤度和质量，由娃于权力争执会瞒使他们之间合纸作困难。例如隶，工程施工单纵位发现设计问姜题不直接找设劲计单位，必须痒先找项目经理吩再转达设亿计单位；设计决变更后，先交听项目经理，再乐到达施工单位冤。典4拔）在直线型组找织中，如果专骆业化分工太细胁，会造成多级腾分包，进而造