it项目管理方案14篇

Word版本，下载可自由编辑it项目管理方案14篇it项目管理方案篇一

1.1项目概况

1.1.1相关单位

填写工程项目的建设单位、设计单位、监理单位、监督单位等相关单位名称。

1.1.2工程简介

说明工程项目的地理位置、建筑规模、建筑功能、地质水文状况、结构形式；工程特别要求等。

1.1.3主要工程量

以表格形式分别列出主要工程材料的规格型号和数量。

1.2工程现状

1.2.1业主手续办理状况

说明规划许可证、施工许可证等的办理状况。

1.2.2图纸到位状况

说明图纸到位套数，图纸会审绽开状况。

1.2.3合同签订状况

说明与业主方合同是否签订，简述主要内容。内容应包括工程造价、合同价格类型。

1.2.4其他状况

具体说明工程的周边环境如道路状况、是否为居民区、征拆等状况。要求内容简捷、语言严谨。

1.3项目工程管理的特征和难点

项目工程特征、难点从以下几方面考虑：

1.3.1从项目地理位置、场地条件、周边环境充分考虑施工特征、难点。

1.3.2从设计图纸考虑施工特征、难点。

1.3.3从质量要求、进度要求方面考虑施工特征、难点。

1.3.4从施工组织设计充分考虑施工特征、难点。

1.3.5从施工单位多，组织和管理特征、难点。

1.3.6从施工时间、季节、气候等方面考虑施工特征、难点。

2.1技术预备

2.1.1熟识图纸。组织各专业技术人员熟识图纸，对图纸进行自审，熟识和掌控施工图纸的全部内容和设计意图。土建、安装各专业相互对比，发觉问题；结合投标文件，理清变更、索赔、补差思路，优化变更设计内容，争取将其一并纳入图纸会审纪要。

2.1.2计算工程量。由项目总工程师牵头，组织技术人员充分熟识施工图纸，分工计算主要材料工程量，以便做进度方案和供应方案，更好地掌握成本，削减消耗。

2.1.3编制实施性施工组织设计。由项目经理负责，项目总工程师编制施工组织设计，并进行审核，组织有关人员学习施工组织设计，使施工组织设计真正成为指导施工的纲领性文件。

2.1.4做好施工场地的掌握网测量。首先，依据业主供应的交桩掌握点，进行闭合复测，并将复测结果报监理或业主审核；其次，在交桩掌握点复核要求后，再进行加密点设置；最终按建筑物总平面要求，引测到现场，在工程施工区域设置测量掌握网，做好轴线掌握的测量和校核。

2.1.5明确试验方式。依据工程状况，结合业主要求，明确材料检测试验方式。如托付外部试验室，应提前进行市场调查，择优选用，现场设养护室标准；如自建试验室，应准时上报公司测试中心，派人进驻现场，帮助项目完成试验室建设。

2.1.6确定技术资料编制标准。提前与业主、监理，以及当地质监机构沟通，确定技术资料整理采纳标准和编制份数，准时购置相关标准、图集、表格、电子软件等。

2.2现场预备

2.2.1征地拆迁

明确征地拆迁负责人，准时与业主、地方各级相关政府机构沟通，办理红线范围土地移交手续，尽早开工。

2.2.2现场平面布置

简要说明施工现场平面布置思路，满意公司及地方相关部门的现场标准要求，依据不同施工阶段状况，合理支配布置，附图具体说明。

2.2.3施工道路、临时供水、临时用电设计

简要说明现场临时道路布置，及施工用水解决方案、施工用电解决方案等。

2.2.4垂直运输设备配置

明确垂直运输设备的选型、数量、解决方式等状况。如采纳外租方式，需说明设备租赁市场调查状况。

2.2.5临时设施布置及数量

说明现场临时设施的布置，以表格形式汇总现场各项临时设施设计标准、数量，初步核算投入费用。现场临时设施包括生活区、办公区各种设施。

2.2.6材料场地布置

说明现场材料堆放、加工场地的布置状况，及设置标准。

2.2.7其他

说明其他未尽事项。

2.3要素预备

2.3.1劳动力组织

说明劳务队选用状况及分包模式。原则上采纳公开招标的方式，确定劳务施工单位，明确分包模式，劳务合同是否签订，并简洁表述合同内容。

2.3.2材料组织

现场主材和周转器材在充分市场调查的基础上，实行阳光选购，采纳公开招标的方式确定材料供应商、供货方式、材料单价等状况。其中以表格形式说明项目所需各项周转器材的种类、规格、数量、使用时间段，及解决方式（既外租、购置、内部调配等方式）。

2.3.3机械设备组织

现场施工机械设备结合公司现有设备状况，进行充分市场调查的基础上，确定以何种方式解决，主要包括企业内部调配、当地购置、租赁、由劳务单位自行解决等方式。项目部需准时与公司设备物资部沟通，优先如采纳内部调配方式解决；如当地购置或租赁，需组织公开招标的方式确定供应商、供货方式、设备（购置或租赁）单价等状况。

以表格形式说明项目所需各种机械设备（包括主要测量仪器、试验器材）的名称、规格、数量、使用时间段、配置方案思路，及解决方式（既外租、购置、内部调配等方式）。

2.3.4资金预备

综合工程规模、进度方案、业主合同条款等状况，分析项目资金风险状况，以及前期资金的保证方式。

3.1工程进度目标

达到投标承诺、合同进度目标（详细描述），且必需满意公司总进度要求。

3.2工程质量目标

达到投标承诺、合同商定质量标准（详细描述），且必需满意公司质量要求。

3.3平安管理目标

必需满意公司“杜绝因工亡人及重伤事故，杜绝机械设备及火灾事故”要求。

3.4文明施工管理目标

参照投标承诺、合同商定文明施工标准，且必需满意公司质量文明施工要求。明确详细达到（或确保、争创）所在省市文明施工和标准化工地的要求。

3.5成本管理目标

根据不低于投标测算收益率提出收益目标值，确保不消失责任亏损。责任成本基础工作确保达标。确保达到公司变更索赔、结算目标值。

3.6信誉目标

对于铁路工程、大路工程和存在同场竞技状况的项目，需明确详细信誉评价排名目标。

3.7其他管理目标

结合详细工程状况和公司要求，详细描述其他管理目标，比如：环保、技术（科技）等管理目标。

4.1项目部组织架构

应说明担当施工的项目部名称，以构架图或表格形式表示组织架构，详细到员工个人的岗位及姓名（须符合公司相关规定）。

4.2项目部人员配置及分工职责

介绍项目（指挥）部的管理人员掌握人数。其中要着重明确项目经理（指挥长）、现场经理、项目总工程师（技术负责人）、专职平安员、测量主管、试验主管详细人选，并简洁说明分工及岗位职责。

5.1施工流水段划分及总体思路

合理划分施工流水段，组织均衡、连续施工。介绍项目施工总体部署，明确施工组织挨次及工序穿插节点等思路。

5.2主要分项工程施工方案

对工程主要的分项工程施工拟采纳方案，如钢筋、模板、混凝土、内支撑、外防护、深基坑等施工方案分别进行简要阐述。

6.1总体进度方案

该项目各单体工程，开工、竣工时间（须满意公司总进度方案要求），并附横道图或网络图说明。

6.2工程施工进度节点方案

分解细化总进度工期目标，明确各施工阶段工期掌握目标。比如：地基处理工程、±0.000以下结构工程、结构封顶、联调联试等阶段工期目标。

6.3工程进度掌握措施

主要从要素保证、组织管理、内外协调等方面制定具体措施。

7.1工程质量管理措施

概述质量保证体系建设，及各阶段质量保证措施。

7.2平安文明施工管理

7.2.1平安文明施工掌握要点

7.2.2平安文明施工检查制度

8.1编制施工图预算、责任预算和二次分解完成时间。

8.2结合投标报价交底、对业主施工合同和现场实际提出主要变更索赔方向和变更索赔点。

8.3提出成本管理的重点和难点。

8.4根据责任成本管理规定拟完成的体系和制度建设。

8.5拟建立责任成本管理和变更索赔基础工作台账（明细）。

8.6拟进行招标的外部劳务和材料。

8.7严格落实月分析考核制度。

8.8变更索赔、结算方案并按季度更新

由项目总工程师负责组织实施，在深化讨论施工图纸的基础上，分析项目技术难点和特征，把科技创新与工程管理有机结合起来，广泛开展技术攻关，制定项目科技初步方案。

科技方案详细内容包括科技鉴定课题（由省部级科技管理单位组织鉴定的成果）、科技验收课题（由集团公司组织验收的成果）、工法、专利成果、qc小组活动课题、科技论文，以及詹天佑奖、“四新”技术应用、绿色施工示范工程项目申报等方案。

it项目管理方案篇二

询问师团队深化企业绽开问卷调查、召开座谈会，与企业负责人深度交谈，把脉企业管理现状，确定项目重点和难点，制订项目实施方案。

主要事务工作：

1.实施现场调研，系统全面认识公司管理的现状和问题；

2.争论沟通诊断公司现实管理中存在的主要问题；

3.问卷调查统计，与中高层管理人员明确公司管理存在的主要问题，并确定所要解决的问题；

4.讨论拟订流程规范化管理实施的总体思路，并拟订《流程规范化管理实施方案草案》

工作有形成果：

（1）《企业流程规范化管理实施方案草案》；

（2）《企业流程规范化项目进度建议》；

询问师团队进驻企业。成立以企业掌门人为项目组长、专家任副组长的领导小组，人事负责人为办公室主任，各部门负责人或管理人员8~15人为系统设计师的项目成员。企业下发正式文件。

全部项目小组成员明确各自职责，并保证每天投入项目工作的时间不少于四小时，同时在责任书上签字。

主要事务工作：

1、成立公司流程规范化管理项目领导小组，选拔公司流程规范化管理系统设计师，组建公司流程规范化管理领导小组办公室；

2、确定高层管理人员、中层管理人员和一般员工在公司流程规范化管理项目实施过程中的职责，制定公司流程规范化管理项目实施方案。

工作有形成果：

1、《企业关于实施流程规范化管理项目的打算》；

2、《企业流程规范化管理实施过得中种类岗位的职责界定》；

3、《企业流程规范化管理实施项目方案掌握甘特图》。

系统设计师在专家指导下，学习流程管理理论和制作技术，并同时向企业全体管理人员宣讲。其中前三天为集中辅导时间，后六天为系统设计师宣讲时间。每天宣读时间不少于四小时。

统一思想、统一熟悉，让全体管理人员系统认识流程规范化管理的理论思路。

系统设计师按项目进度甘特图分头开展工作。梳理现行流程，确定企业下一步重点设计的流程名称，汇总编制流程设计名目。

工作有形成果；

1、企业三级流程名目60-80个之间；

2、企业四级流程名目200个左右。

梳理企业目标体系、决策体系，利用企业组织架构调整方案（即企业运行的一级流程），调整完善企业岗位设置（即企业运行二级流程）。并获得企业董事会批准。项目组长参加全部设计争论工作。

主要事务工作：

1.争论梳理公司经营管理决策的问题内容、时效限制和最佳决策责任岗位，健全完善公司决策的三维框架体系，制定《公司决策三维体系管理文件》；

2.清理核算公司的各系统的基能力务工作，争论分析优化系统事务工作的关系，确定各个基本系统事务工作的组合方法；

3.争论确立公司单位、部门和岗位，设置单位、部门和岗位，绘制《公司组织架构图》。

工作有形成果：

（1）《公司决策三维体系管理文件》；

（2）《公司组织架构图》；

（3）《岗位配置图》；

系统设计师在专家副组长指导下进行企业工作结构流程设计。并在小范围内设计、争论、修改、补充。基本明确企业各项必有工作的相互关系、各岗位的主要工作安排和对接设置。

主要事务工作：

1.对比公司运行的基能力务工作系统，梳理公司运行流程；

2.争论分析确定不同子流程之间的关系，理清公司运行流程的结构，描绘《公司运行流程图》；

工作有形成果：

《公司运行三级流程图》60-80个左右。

系统设计师在专家副组长指导下进行企业业务活动流程设计。并与专家副组进步行设计、争论、修改、补充。对企业最主要的业务活动进行流程优化设计，基本原则为源于实际，但肯定要高于实际。为企业进展预留宽度和深度。

主要事务工作：

争论分析确定每一个流程的每一个环节的活动优化思路，绘制《系统工作流程图》。

工作有形成果：

《系统工作四级流程图》200个左右。

系统设计师分头组织四级流程活动所涉及的岗位人员代表进行讲解，同时征求看法，接受可用看法后，开头撰写四级流程说明文件。专家副组长同时修改说明文件。

工作有形成果：

《系统工作四级流程说明文件》200个左右；

项目组长和专家副组长必需同时参加，就系统设计师的流程设计进行争论、补充、直到各岗位员工代表全都同意为止。凡获得全都利用的流程设计图和说明文件，项目组正、副组长必需签字批准。不得由于个别人的事后否定而转变。

工作有形成果：

1、《企业流程图及流程说明文件汇编》；

2、《企业流程优化管理制度》。

企业假如对流程设计批准实施，询问师团队离开企业。企业组织宣扬教育，分岗位培训员工，在保证员工充分理解的基础上方可全面推行。

企业流程设计是一项巨大的管理工程，在试行过程中，难免会和传统观念和传统习惯发生冲突，必需有一个阶段的磨合期。通常这一时段为三至六个月。假如企业系统设计师不能完整精确     地解释流程设计的原理和原则，企业能够聘请项目专家副组长连续做顾问服务，一般每月三天左右，直至整个系统运行顺畅为止。

随着企业管理水平的提升，和新技术新方法的不断引进，企业的实际运行流程会越来越简化，效率也会越来越高。企业的流程设计也会不断更新、不断完善。

流程管理规范化无疑会给企业管理带来全新的变化，甚至能够说带来全新的生气和活力。但是要想让流程管理真正发挥强大的管理作用，与之配套的管理工程必需紧紧跟上。

it项目管理方案篇三

为保障物业公司正常经营的连续性和秩序，使仓库作业合理化、避开铺张、降低成本、掌握物资、削减库存资金占用，结合公司实际状况特制订本制度。

本制度适用于物业公司正常经营、办公所需各种原辅材料、零配件以及清洁、修理、秩序所需工具等物料的采买、固定资产的申购和库存的管理。

1、行政人事部负责物料的采买存储等各项工作，物料的选购由行政主管负责，物料的发放及存储由行政专员负责。

2、各项目由客服部行政前台兼任仓库管理员，负责物料的申购、入库、出库、退料、储存、防护工作；财务部、行政人事部和仓管共同负责废弃物处理工作。

3、仓库管理员应准时认识各部门使用物资的状况，保证满意项目正常经营所需的物资需要，不缺货断档，并使库存物资、选购成本总额资金费用最小化。

4、办理领料时间：依据各项目实际状况，规定领料时间为周一至周五下午14:00-17:30。

物料选购管理是为了规范选购流程，明确选购责任，对选购过程进行管控，确保选购的物资符合公司要求，以保证公司的利益。

1、物料申购流程

2、实行物料选购方案报批制度，每季度末25号之前各项目按需提报下季度物料选购方案及现物品库存状况表，报至行政人事部。

3、行政人事部编制选购方案汇总表，按实际批复数量购买并发放。

4、各项目在领取物料时坚持以旧换新原则。

5、对方案外（或突发性）的物品选购需求，须填写《紧急选购单》）（表1）经公司领导审批后项目自己购买发放。

固定资产的申请购买由项目上填写《固定资产申购单》（表2），经公司领导同意后，行政人事部进行对比购买，购买时要秉乘质优价廉的原则。

物品入库制度是为了确保选购物品的质量，各项目仓管员应办理完善的入库手续。

1、物料入库流程

2、物料入库，行政人事部选购人员应亲自同供货商办理交接手续，根据选购方案汇总表核对清点物资名称、规格型号、数量、单价，按要求在接收单上签字，应当熟悉到签收是经济责任的转移。

3、各项目仓管员应亲自到行政人事部办理领用手续，根据申购单清点物资名称、规格型号、数量，按要求在《物料领用表》（表3）上签字，应当熟悉到签订《物料领用表》是经济责任的转移。

4、仓管员接收物料后需准时联系各部门主管，检验物料是否符合使用要求，符合要求的物料准时入库，分类存放并录入《仓库存货统计表》(表4)；不符合要求的物料准时通知行政人事部与供货商联系进行退换，符合要求后准时入库，更新《仓库存货统计表》。

5、选购的设备开箱后，若有技术数据和随机文件，需交仓库管理人员统一归档，安装和使用人员需阅用这些数据，可办理借阅手续。

6、工具使用人辞工或调离工作岗位时，需将原领用工具退还到仓库，仓库管理员依据使用人领用项目，逐项清点归还工具。如有丢失、严峻缺损，使用人必需做相应赔偿，或者以工资形式从当月工资中扣除。

库存管理是为了确保仓库储存物品的质量。

1、物品在仓库内储存，应按不同种类分别堆放，设立《仓库存货统计表》(表4)，物品要先进先出，定期翻堆，节省时间。

2、要节省仓容，合理使用仓容，对干货、温货、轻重、危急品需区分，重载物品与轻抛物品不要混堆，有挥发性物品与吸潮物品不要混堆。

3、仓库管理员要留意仓房的温湿状况，留意防火平安，确保全部物资的平安存放。

4、仓库管理员对仓储的物品应常常检查，对滞存在仓库时间较长的物品要积极向部门领导反映滞存状况，对仓储中发觉霉变、破损或超保管期的物品应准时提出处理看法。

5、固定资产的管理：固定资产一律登记造册；部门领用需办理领用手续，贯彻“谁领用，谁保管，谁负责”的原则，财务部监督；固定资产在部门之间转移，由行政部承办转移手续，明确保管职责；为使固定资产做到账实相符，固定资产每季度盘点一次，时间为每季度末，详细由行政部组织，项目仓管员、财务部共同盘点（详细依据本公司固定资产管理制度）；损坏而没有修理价值和使用价值的，按固定资产报废流程详细处理（表8）；固定资产的折旧年限按公司财务管理制度规定落实。

物业出库指各类工具、低值易耗品及设备等的领用。

1、各类工具及设备的领用程序

2、低值易耗品的领用程序

依据工作需要及物料使用周期，直接到仓管员处签领，登记《出库单》（表5）。

3、《领料单》(表6)，注明用途、项目名称，并由部门主管核准、经领人签名，仓管员存放作仓库记帐凭证；物品仓库管理的物品，凡属低值的易耗品，可采纳分类，直接签领；保洁、修理、保安人员领用各类工具时，除按领用程序填写《领料单》外，还需由仓管员在《工具领取登记表》（表7）填写所领用工具，此《工具领取登记表》反映记录本人所领用保管的各类工具。本人离职或变动工种时，需按《工具领取登记表》记录，移交本人原使用及保管的全部工具（如有遗失，应作赔偿），方能办理离职手续。

4、物品出库坚持“以旧（坏）换新，先进先出，按规定供应，节省用料”的原则发放。

以旧换新明细

5、如领用的物品在使用过程中有剩余的状况，领用人应将多领物品退回仓库，仓管员应仔细进行核对登记。

仓管员每月底盘点物品、库存数量，保证账实相符。按实际状况，依据公司规定申报选购。每月3号前，将项目上月《仓库存货统计表》电子版提交至行政人事部备份（行政主管），纸质版需仓管员、项目经理签字在项目存档。公司行政人事部和财务部每月不定时盘查各项目物料账目和实际领用状况。

每季度，仓管员汇总统计本项目短缺物料，制定下季度选购方案，经项目经理、物业副总审核签字后，提交行政人事部。

物品报废制度是为了明确物品报废程序。

1、申请物料报废，填写《废旧物资报废处理申请表》（表8）经行政部、财务部审批同意后进行集中报废处理。

2、工作人员以旧换新的旧料，如灯具、阀门和废锁具等集中到肯定数量作报废处理，对有回收利用价值的金属、塑料可集中送至废品回收站，所得款项交财务入帐。

3、物料报废需符合下列状况之一:

1）经猜测，连续大修后技术性能仍不能满意工作要求，并且大修需要费用相对更新设备较多的。

2）严峻影响平安，又无法改造，连续使用可能引起事故的。

3）严峻污染环境，危害人体健康，进行改造又不经济的。

4）其它需淘汰或更换的设备。

5）对仓库中发觉因过期、损坏和老化不能使用的物品。

1、严格根据要求准时做好送货单、入仓单、领料单等各种单据、票据的填写工作。

2、做好物资盘点工作，项目每月底一次盘点，行政人事部每月一次不定时核查。

3、每年年终，仓管员和使用部门进行总盘存，行政人事部、财务部对盘点状况进行核查，并在年终《仓库存货统计表》上签字。

1、公司员工针对个人领取的工具，必需妥当保管，在本人离职或辞职时，需按《工具领取登记表》记录，移交本人原使用及保管的全部工具（如有遗失，应作赔偿），方能办理离职手续。

2、仓库钥匙暂由仓库管理员保管，留意每日领用时间，提前做好领取工作。

3、仓库是物品保管重地，严禁吸烟，除仓库管理人员外，任何人未经许可不准进入仓库。

4、做好仓库防火、防潮、防盗、防虫工作，确保仓库物品的质量和平安，配备好必要的灭火器材。

5、仓库内配备常规洁具，应每日进行清扫，每月做一次大扫除，空置的包装箱、袋、纸应准时处理，严禁堆放在仓库内。

6、仓管员工作调动时肯定要办理移交手续，列明移交物资清单，移交人、接收人、监交人三方签字确认。

7、对仓管员由于工作失误造成的亏损，要进行处理以及赔偿。

it项目管理方案篇四

软件开发是一项比较简单的系统性工作，由于软件开发具有制造性和挑战性，使得软件行业在经济地位中永久走在相对高端的位置。这来源于较为多样化的软件产品，较为简单的功能流程。在软件开发项目的实际管理中，总是会消失很多问题和困难，甚至面临最终的失败，我们要从这些管理中分析失败的缘由，总结有益的阅历教训，这对于今后的软件开发项目管理，起着关键的作用。

目前，我国很多软件企业，无论是项目型企业，还是产品型企业，都还没有适合企业特征的软件管理模式形成。随着软件开发的深化，各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想渐渐融入软件开发过程中，应用到软件开发的项目管理日益受到重视。

各软件企业都在乐观将软件开发项目管理引入软件开发活动中，从而对软件开发实行有效的管理。有的企业自己制定了一些软件管理的相关规定来规范软件的开发过程，但是还是没有解决软件开发的根本质量问题，由于这些问题的消失导致了软件产品质量的不稳定，后期的升级维护有很大障碍，对使用者造成了严峻的困扰，甚至会损害客户的个人利益。从概念上讲，软件开发项目管理是利用对人员、成本、质量、进度和风险进行分析和管理，从而使软件项目能够根据预定的成本、质量和进度顺当完成；实际上，软件开发项目管理的意义不仅局限于此。进行软件开发项目管理不仅有利于将软件开发工作人员的个人制造力转化成企业软件的研发力量，而且在很大程度上提升企业的软件创新力量，促进企业软件产品能够稳定进展，并渐渐走向成熟。

软件开发是一项简单的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，常常会消失各种各样的问题，人员安排不合理、成本过高导致项目无法连续、质量太差、严峻问题过多以及种种无法预料的风险，最终都会导致项目的失败。同时，随着软件开发队伍及开发规模的渐渐增大，软件开发不再是只需要几个人员就能够很简单解决的事情，这就需要对需求人员、开发人员、测试人员和运维人员制定制度来规范每个人的工作，同时进行规范化管理。需求人员需要利用自己的业务学问、软件项目系统功能解决方案，对客户提出的需求进行专业化的分析，给出合理的建议，充分避开返工和不必要的风险；开发人员需要进行专业分工，降低软件研发成本；测试人员利用各种自动化测试工具，在最短的时间内做出精确     的问题分析，帮助开发人员定位问题，确保软件产品保质保量的顺当上线；运维人员运用良好的沟通力量和谦和的态度做好售后服务，切实解决软件产品上线后用户的各种问题和困惑，保证良好的用户体悟。

软件行业没有建筑工程等领域规范，是一个很特别的领域，软件的进展具有很开阔的空间，而且目前软件开发项目管理理论和标准还在进展中，所以在项目管理中阅历具有很重要的作用。

为实现软件开发项目管理的目标，使软件开发获得胜利，需要对软件开发项目的范围、需要的资源、实施的成本，工程的进度、实现的目标以及可能存在的风险等做到心中有数。保证软件开发项目管理的全部信息贯穿于整个项目管理过程中，软件开发项目管理全过程包括项目初始、项目方案、项目落实掌握、项目结束四个阶段，其中每个阶段之间是紧密相连的，这些阶段分别又包含多个不同的过程，而且反复循环、并行工作的状况也比较频繁。软件开发项目管理过程中各阶段之间的信息反馈和沟通要准时进行，在遵从项目组管理和团队间管理的同时，进行定期和不定期的沟通、协调和沟通。

1、项目初始阶段的管理：软件开发项目管理的首要阶段需要确定项目的目标范围，包括开发商和客户双方的协议合同、软件产品主要需要实现的功能和这些功能所量化的范围、项目开发的周期等方面。同时，软件所配备的硬件运行环境、性能、稳定性、限制条件都必需同客户明确表明，以满意客户的要求。项目组要系统地阐述项目的范围，确定所要实现的软件系统的资料、功能、性能、目标及预期达到的效果，提出问题及充分描述问题，并进行成本的粗略估量，利用技术评估、经济分析，论证项目在资源、时间、效果、资金、实施方法和技术等方面的可行性。

2、项目方案阶段的管理：项目行动指南的基准是建立项目方案，其中包括对软件开发项目的初步估算、进度规划、人员的选择、设备配置、产品质量规划、风险分析等，是指导项目全面进展的路标。对软件项目的预算进行规划建立时，首先要为将来的评估供应参考，同时也供应一个掌握项目成本的尺度，这是项目进度支配的依据，最终形成的项目方案书将作为跟踪掌握的依据。软件开发项目方案是一个以指导项目落实和掌握为原则的可操作的文件，用来协调全部其他方案。它体现了客户的需求，是软件项目跟踪与监控的依据，是开展项目活动的基础。编制一个好的项目方案需要不断修改、评审、优化、再评审、最终细化等，需要不断地对其进行完善，最终确立完整的项目方案。新编制出来的方案进度，假如达不到要求，就要对项目进行优化方案、资源调整、解决资源冲突，同时，要适当的调整被优化项目的工期、降低成本预算，最终降低项目的成本。无论是成本方案、进度方案、风险方案还是质量方案等，全部方案的管理和制订都不是单独存在的，全部方案要从全局角度动身，以整体思想为指导，消退管理的局部性，确保各项工作有机的协调、相互的协作进行，平衡各个目标的冲突。

3、项目落实掌握阶段管理：一旦建立了项目的基准方案就必需严格根据方案落实，包括按方案落实项目和掌握项目，以使项目在预算内按客户要求和进度进行。在这个阶段，项目管理过程包括测量实际进程，在与方案进程相比较后，若消失方案有不足，就需要整合人力和其他方面资源，监控项目性能，最终保证项目方案的实现。为了测量实际进程，需要掌控实际上已经完工或未开头的工作，对全部的资源消耗等都要有具体的认识，这些都很重要。假如实际进程与方案进程相比后，消失实际进程明显落后于方案进程、达不到要求、超出预算等方面的问题，就必需马上实行订正措施，或者更正方案的不合理之处。以使项目恢复到正常轨道。

4、项目是一个集成过程，在实施过程中必需从大局动身，有一个宏观的项目掌控，当局部发生冲突时，项目管理者必需做出最终打算。一个系统是一个整体，系统元素彼此联系、相互影响，项目集成管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行高效、正确的协调。在项目落实掌握过程中，项目管理者需要制定一个可行的管理流程，对项目的范围、成本、进度、质量、风险等问题进行规范，以此来保证项目的顺当