特变电工公司战略分析

IIAbstractTBEACo.,Ltd.(hereinafterreferredtoas"TBEA")After20yearsofrapiddevelopment,hasaccountedforhalfofthedomesticpowertransmissionindustryinrecentyearsinthefieldofnewmaterials,newenergydevelopmentshowingrapidmomentum.Atthesametime,inthedomesticlong-termhigh-speedpower-buildingneeds,drivenbythedomesticpowertransmissionproductmarketcompetitionisincreasinglyintense,internationallyrenownedcompanieshavelandedinChina,exacerbatedbythebrutalcompetition.Inthiscase,howcancontinuetoensuresustainedhealthyandstabledevelopmentmomentumtoachievethegoaloftheCompany'sproposedshort-termtobuildthecompanyintotheinternationalcompetitivenessofenterprisesandtheglobaltrustelectricalservicesprovider,whichiscurrentlyfacingtoppriority.Therefore,thechoiceandimplementationoftherightdevelopmentstrategy,thegrandgoalsoftheelectricaldevelopmentandthecompanyhasanextremelyimportantsignificanceonthespecialvariable.Inthispaper,toanalyzetheuseofthecompany'sstrategicmanagementtheoryandmethodsonthetheTBEAinternalconditionsandexternalenvironment,whichwouldsetoutforspecialvariableelectricallong-termdevelopmentstrategy.First,fromthetheTBEAexternalstrategicenvironmentanalysisproceedthroughtheanalysisoftheenterpriseinwhichthemacroeconomicenvironment,industryenvironment,industrykeysuccessfactors,theresearchenterpriseinwhichtheexternalenvironment,andtheuseofPESTandPorter'sfiveforcesmodeltheTBEAcompetitivestrengthintheindustryforanalysisandpositioning.Andinternalresourcesinordertostudythestrengthsandadvantagesoftheinternalresourcesandcapabilities;onthebasisoftheanalysisofinternalandexternalenvironment,thescientificuseofSWOTanalysis,andultimatelymadeTBEAdevelopmentstrategy.Finally,accordingtothechosendevelopmentstrategyfortheactualsituationoftheTBEAputforwardconcreteproposalsforimplementationofthestrategy.Keywords:specialvariableelectrical;developmentstrategies;powertransmissionindustry目录摘要 IAbstract II绪论 11特变电工公司简介 21.1创建时间，创始人，现任CEO 21.2主营业务和经营范围 21.3公司地位 22公司愿景和企业使命 32.1公司愿景 32.2公司使命 32.3评价 33外部环境分析 43.1PEST分析 43.2波特五力模型分析 73.3建立EFE矩阵及简要分析 93.4建立CPM矩阵及简要分析 103.5评价 114内部环境分析 124.1财务比率分析 124.2建立IFE矩阵及简要分析 135战略分析与选择 145.1公司长期的战略目标 145.2公司的战略选择及简要分析 155.3建立SWOT矩阵及组合战略 165.4建立SPACE矩阵并简要分析 195.5建立BCG矩阵并简要分析 215.6建立IE矩阵并简要分析 235.7建立QSPM矩阵并简要分析 245.8评价 266战略实施 276.1是否需要修改特变电工公司组织结构 276.2绘制公司产品定位图 286.3进行EPS/EBIT分析 296.4编制预计财务报表 306.5确定公司的现金价值 317战略评价 337.1战略评价框架分析评价 337.2平衡计分卡分析评价 357.3评价报告 36参考文献： 39PAGE3绪论改革开放以来，我国经济保持了高速增长的势头，能源需求量持续扩大。受旺盛需求的拉动，作为我国三大能源之一的电力发展呈现快速增长。近年全国普偏的“电荒”，不仅促使了国内电力行业的快速发展，各地电力投资的大幅增加，更是直接刺激了电力设备的市场需求。为了缓解电力需求紧张的状况，中国电力投资将处于持续高速增长阶段，大量的电力项目启动将会直接拉动电力设备行业的高增长。作为电力建设重要组成部分的输变电设备市场近10年来更是发展迅猛，其中变压器产业经过近几年的重组洗牌，以形成了以特变电工、保变天威、中国西电等为主的生产企业集团，而电缆生产企业目前已经超过6000家，产量前十名销售的总额也不到整个市场份额的15％。此外，以西门予、ABB、日本住友等为代表的国际知名企业在中国纷纷投资建厂，并依靠其技术和资本优势逐步提高了市场占有率，输变电市场的竞争已进入白热化的阶段。同时，自2004年开始，国际石油市场、钢铁市场、有色金属市场波动异常，更加加剧了企业经营的风险。特变电工股份有限公司是中国变压器行业首家上市公司，国家级重点高新技术企业，拥有对外经济技术合作经营权，是中国最大的变压器、电线电缆研发、制造和出口企业，是中国重大装备制造业首家获得“中国驰名商标”和“中国名牌产品”称号的企业。然而，在当前企业市场竞争日益激烈，经营环境瞬息万变的严峻形势下，如何应对市场的异常变化和激烈的竞争，如何选择适合自己的发展战略，是能否真正承担起中国重大技术装备国产化，及振兴中国民族工业的历史重任的关键所在。1特变电工公司简介1.1创建时间，创始人，现任CEO特变电工股份有限公司简称特变电工，是中国变压器行业首家上市公司。特变电工在1988年总资产不足15.3万元，资不抵债的频临倒闭的街道小厂，在张新同志的带领下，经过20多年的艰苦创业，现已发展成总资产近150亿元、年销售收入135亿元、年利税总额20亿的重大装备制造业中的核心骨干企业。特变电工现任CEO为张新，男，现年49岁，大专，中共党员，高级工程师，中国高级职业经理人，为十一届全国人大代表，中国优秀创业企业家，中国机械工业联合协会副会长。1.2主营业务和经营范围特变电工股份有限公司是中国重大装备制造业的核心骨干企业，世界电力成套项目总承包企业，国家高新技术企业，中国最大的变压器产品研制基地和重要的电线电缆，高压电子箔新材料及太阳能光伏产品及系统的研发、制造和出口基地。主营业务：特变电工始终专注于“输变电、新能源、新材料”三大领域的开拓与协同发展，全面贯彻和实践科学发展观，遵循“客户称心、员工安心、股东放心”的经营宗旨，不断提升自主创新能力，积极利用两个市场，两种资源，为创新型国家及资源节约、环境友好型社会建设提供提供先进的装备保障，打造全球信赖的服务商，坚持不懈的为全球能源事业和人类文明进步做贡献。经营范围：变压器、电抗器、互感器、电线电缆等电器机械及器材制造、销售、检修、安装、回收、运输服务及相关技术咨询服务；硅及相关产品的制造、技术研究及咨询服务：产品开发、加工，新能源，建筑环境环保及水资源利用技术、设备工程项目的研究、实施及咨询服务。太阳能硅片、电池片、电池组件、控制器、逆变器、蓄电池等太阳嫩系统相关组配件和环境设备的制造、安装及技术咨询服务。太阳能光伏离网和并网及风光互补系统，柴油机光互补系统等系能源系列工程的设计、建设、安装维护。太阳能几种供热工程设计、制造安装、太阳能光热产品的设计、制造。承包境外机电行业输变电、水电、火电站工程和国内、国际招标工程。上述境外工程所属的设备、材料的出口，对外派遣实施上述境外工程所需的劳务人员，进口钢材经营，电力工程施工总承包三级，货物或技术进出口业务1.3公司地位特变电工是变压器行业绝对的龙头企业。其变压器产品稳居两大电网、五大发点厂的市场占有率第一位，是我国新能源产业的重要提供商。在输变电和领域，特变电工是中国变压器行业首家上市公司，变压器产能已达1亿千伏安，居中国第一、世界第三；新材料产业即众和公司目前已是中国重要的高科技电子新材料研制基地；新能源产业即新疆新能源股份有限公司目前已成长为中国最大的太阳能系统集成商。公司在全球27个国家和地区建立了34个海外常设办公机构，为60多个国家和地区提供了可靠的装备和优质的服务，目前公司在海外的订单多达10亿美元，在海外市场也享有较高的声誉。2公司愿景和企业使命2.1公司愿景特变电工的企业愿景：员工实现梦想的舞台，职业经理人的摇篮，全球化的行业先锋。2.2公司使命特变电工的社会使命：特变电工始终专注于“输变电、新材料、新能源”三大领域的开拓与协同发展，通过坚持不懈的努力为全球的能源事业和人类的进步做出贡献。2.3评价远景和使命对企业战略管理的有效性非常重要。拉里克和维顿经过研究发现，拥有正式使命的企业给予股东的回报是那些没有正式使命陈述的企业的两倍；企业的使命陈述和业绩之间存在着正相关关系。《商业周刊》报道，按照同一财务评价尺度，有使命陈述的企业获得的回报比没有使命陈述的企业要高出30%。愿景和使命有助于确保组织内部目的的一致性，为分配组织资源提供一种基础或标准。建立一种良好的组织氛围，把目标转化为一种涉及任务分配的内在组织结构，确定组织的目的，并把目的转化为目标，在此过程中控制和评估成本、时间和各绩效参数。企业的愿景和使命对企业的长远发展至关重要。特变电工在其发展历程中始终坚持着这样的愿景，在经营活动中帮助员工实现梦想，培养一批职业经理人，成为全球化的行业先锋。在这样的愿景的指引下，特变电工培养了一批高忠诚度的员工，以及一大批优秀的职业经理人，并真正成为大众信得过的品牌。特变电工的使命是：始终专注于“输变电、新材料、新能源”三大领域的开拓与协同发展，通过坚持不懈的努力为全球能源事业和人类的进步做出贡献。特变电工经营活动紧紧围绕其愿景和使命，为企业的长远发展打下了良好的基础。3外部环境分析3.1PEST分析外部环境分析常用的方法或原理是环境扫描或产业分析，外部环境分析的目的在于确定企业受益的机会及企业需要回避的威胁。外部因素可以划分为五类：（1）经济因素；（2）社会、文化、人口和环境因素；(3)政治、政府和法律因素；（4）技术因素；（5）竞争因素。这些因素与企业的关系如图3-1所示：图3-1政治-法律因素：政治-法律因素：1政治的稳定性2产业政策3环保法规4生产安全法规5劳动力法规6垄断与竞争立法经济因素：1货币供应经济因素：1货币供应2通货膨胀3失业率4居民可支配收入5利率6国民总收入变化趋势技术因素：1新产品的开发2技术转让速度3技术工艺发展水平评估4优质产品率5政府和行业的技术关注6政府或企业对研究的支出企业企业社会因素：社会因素：1收入分配2教育程度3消费者权益保护运动4生活方式及价值观的变化5人口分布6人口流动性利用PEST分析方法来分析特变电工所处的外部环境因素，以及相关因素对企业长远发展的影响，得出特变电工股份有限公司的PEST矩阵，如图3-2所示：图3-2特变电工的PEST矩阵政治法律环境：政治环境很稳定：各种相关法律的不断完善，国家大力发展电力，并得到地方政府的大力政策支持，两纵两横政策，疆电东送，加速新疆能源的输出。政治法律环境：政治环境很稳定：各种相关法律的不断完善，国家大力发展电力，并得到地方政府的大力政策支持，两纵两横政策，疆电东送，加速新疆能源的输出。技术环境：以输变电设备制造为主导、新材料开发为支撑、新能源生产为亮点，掌握了百万千瓦发电机主变压器，大型水电、火电、核电主机变压器等自主知识产权的核心技术等。特变电工特变电工社会环境：社会环境：各个行业基本摆脱经济危机的影响，生产逐步加大，对能源的需求逐步增长，一定程度上增加了对电力设备的需求。经济环境：经济环境：在国家四万亿的经济刺激和双松的经济政策下，我国实现了保八的目标，经济逐步摆脱经济危机的阴影，持续快速地增长，国家提出了低碳经济的概念，将提高发展新能源的力度。由图3-2可以看出，特变电工的外部环境，包括政治、经济、社会、技术等方面的影响，这些因素对企业发展的影响和企业应该采取的策略具体分析如下：政治-法律因素：是指对企业的经营活动具有现存的和潜在的作用和影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律法规。西部大开发税收优惠政策获批再延10年，新疆的交通、电力、水力、邮政、广播电视企业等行业新办企业可像“两免三减半”（从获利年度起两年免征税、3年减半征收企业所得税的待遇）。西部大开发是特变电工唯一享受的一项税收减免政策，特变电工股份有限公司的财务人员接受说，仅去年就减免了企业所得税4000万元。近几年来，全球日益变暖，环境问题被国家提上了至关重要的地位，提倡低碳环保的生产经营。同时相关的环保法规也相继出台。特变电工本着稳健踏实的经营理念，一路走来，在公司运营的各个层面上注重环保。坚持环境影响最小化、效益最大化的原则，研究发展节能降耗品，推动资源回收，几年来通过加强现场管理、发展循环经济、采用先进节能环保设备、技术创新节能环保产品等方式。大大减少了产品使用中的能源消耗，降低了生产对环境的冲击。节约能源提高能源使用效率，贡献社会，将环保与经济并重，坚持对环境保护的责任，使环境保护不只是口号，也是行动。在废物处理方面，促使废物减量，提升员工对环境保护的认知，并落实参与环境保护工作。每年处理污水的能力达21000吨，主要污染物排放呈逐年递减趋势，每年减少约5%--8%。以环境经营来谋求企业活动与自然环境的和谐共生，加速国际化进程，积极推动环境保护事业的发展。经济因素：作为国家战略投资举措的西部开发战略，以及西电东送、西气东输等全局性项目，保证了今后几年国家对基础建设力度的持续加强。国民经济持续良好的发展为电力设备行业大幅增长提供了动力源泉。社会因素：高素质的人才是技术创新的动力之源，特变电工拥有一支由行业院士、国际输变电领域外籍专家、数百名国内变压器、电线电缆、新材料、新能源领域学科带头人、中青年专家组成的研发和管理团队。目前公司员工总数已达到万人，平均年龄30岁，大学以上学历的3860人。正因为特变电工拥有了行业一流的专业化人才，一流的研发基地，一流的创新平台，才能使企业的竞争力得到不断的提升。随着特变电工的快速发展，承担着越来越多的国家重点工程项目，因此面对一系列国内外空白技术难题，需要优秀的科技工作者进行攻克。为了承担起国家重大装备制造的重任，特变电工在充分发挥自身科研优势的前提下，为搭建与国内外优秀高校、科研所合作的平台，决定建立特变电工博士后科研工作站。目前公司员工总数为8600人，其中大专以上学历的6200人，国内外院士5人，享受国务院特殊津贴的各类学科带头人56人，高级职称人员452人，博士6人，硕士100余人，各类专业技术人员3296人。特变电工为进一步加快其国际化战略的实施，迫切需要培养和引进一大批具有国际化视野和理念的专业化人才。为此，公司启动了“英才计划”。“英才计划”是特变电工着眼未来国际化发展的需要而做出的重大人才战略举措。旨在通过特变电工实践培训与国内外专业院校理论知识学习相结合的式，培养出符合公司长远发展需要的国际化人才，输变电、新能源、新材料产业领域的专家。根据计划安排，2007年特变电工拟引进数百名专业素质好、思想品质优良的应届毕业生，针对专业特点，结合公司发展需要，制定专项培训计划。拟通过一年左右特变电工优秀企业文化、制度流程、团队协作、生产工艺流程、产品特性等方面内容的培训及岗位实践，以及国内重点合作高校的专业知识的神话学习、行业专家专项指导，甚至送往国外高校深造，从而不断提高受训人员专业水平和国际化操作能力，最终实现“英才”培养。“十年树木，百年树人”，2007年仅仅是特变“英才”计划的开始，在未来的发展中，特变电工将不断按照“英才”持久的将“英才”培养工作开展下去。特变电工英才计划的实施，为每一个员工提供一个施展个人抱负的舞台，集结每个员工的聪明才智，为全球的能源事业和人类的进步作出贡献，为中国民族工业发展和重大装备制造业的振兴，为世界经济的腾飞做出新的贡献！技术因素：为了提高中国制造企业的行业集中度，提升整体产业的国际竞争力，特变电工通过与行业的优势企业联合重组，分别于毗邻长江三角洲、珠江三角州的湖南，环渤海湾经济发展区的山东，京津唐经济三角带的天津，中国经济增长的“第四极”东北老工业基地辽宁，西部大开发的四川，陕西西安及向西开发、开放的桥头堡新疆等地建成了七个现代化的工业园区，形成了“以输变电为主导，新材料为源头，新能源为亮点”的三大产业为依托，特变电工科学、迅速、有效地完成了企业的战略合理布局，一个西北--西南--华北--华南--华东--东北遥相呼应，产品研发、生产、销售服务相互支持，护卫补充的遍布中国、辐射全球的战略布局已经形成。我国第一台110KV、220KV、500KV变压器产品，无一不是出自沈变公司。作为我国变压器行业人才培养和标准制订的基地，沈变曾经孕育了我国整个变压器行业的发展。2003年，特变电工成功牵手沈变，实现了我国变压器行业优势资源的强强联合，为我国特高压输变电技术的研发输入了强劲的动力。通过与行业优势企业的重组兼并、优势互补和强强联合，特变电工逐步走出了一条跨越式发展之路。重组后的特变电工已形成了以特高压输变电产品研制为核心的自主创新体系，不仅为世界首条商业运行的特高压交流工程提供全系列的产品，还为世界首条及世界输送容量最大的特高压直流输电工程提供了800KV的特高压直流输电产品，填补了世界空白。科技创新是第一生产力，是特变电工核心竞争力不断提升的根本保障。为进一步加大自主创新的力度，特变电工依托国家级工程实验室、企业技术中心、博士后科研工作站和院士工作站，每年将销售收入的5%用于自主创新投入。自主创新为特变电工带来了丰硕的成果，公司成功攻克了特高压交直流、百万千瓦大型核电、水电及火电主变等输变电领域的世界性课题，实现了103项自主技术重大突破，实现了有“中国制造”到“中国创造”的根本性变化。综合以上对政策--法规环境、经济环境、社会环境和行业技术环境的分析，我们认为，当前特变电工所处的宏观环境良好，政策法律较为健全，尤其是在西部大开发的良好背景下，将会给特变电工的发展带来良好的机遇。经济在呈现快速增长的同时存在诸多不确定性和风险等因素，当前世界经济在从危机中复苏，国家的诸多刺激经济增长的政策，将会有力的推动企业的进一步发展。特变电工作为变压器行业的龙头老大，技术方面具有较强的竞争优势，具备较强的科研和研发能力。因此，相对良好的宏观外部环境将有助于特变电工持续、健康、快速发展的势头。3.2波特五力模型分析“波特的五种力量模型”是一种可以广泛用于各个行业中的战略的制定方法，是进行行业分析最常用的工具，如图3－3所示：图3-3波特的五力模型供应商计价还价的能力供应商计价还价的能力现在企业间的竞争潜在竞争者的进入顾客讨价还价的能力潜在替代品的开发具体到特变电工股份有限公司，利用波特的五力模型对供应商、需求方、潜在进入者、替代品、以及本行业的竞争者进行分析，如图3-4所示：图3-4特变电工的波特五力模型潜在进入者：由于规模经济，必要的资本量、埋没费用、产品差别、绝对费用、法律、行政规制（管制）造成的壁垒，较难进入潜在进入者：由于规模经济，必要的资本量、埋没费用、产品差别、绝对费用、法律、行政规制（管制）造成的壁垒，较难进入供给方：进口铁矿石涨价，国内钢铁、铝等金属的价格也随之上涨，电力设备生产原材料的价格上涨，同时供应方易形成联盟，集体抬升价格特变电工股份有限公司特变电工股份有限公司

需求方：需求方：“低碳”经济的到来，一定程度上使电力量的需求增加，“两纵两横”政策，都使电力设备需求猛增行业内的竞争者：来自东部企业具有经济和地理优势，地方政府给予较大的支持，市场份额一定程度上被蚕食行业内的竞争者：来自东部企业具有经济和地理优势，地方政府给予较大的支持，市场份额一定程度上被蚕食替代品：新能源的开发和利用，尤其是生物能源、地热、核能等在能源供应比重的增大，增加对各种新型电力设备的需求由图3-4可以看出特变电工在行业中所处的位置，以及其未来的发展方向，特变电工的具体竞争优势分析如下：供给方讨价还价的能力：输变电产品制造是典型的材料制造产业，在整个产品成本构成中，原材料成本要占到总成本的70％以上，其中铜、铝等有色金属以及硅钢片和石油化工类原料大都属于全球性的战略资源，占到了整个产品材料成本的九成以上。自2004年以来，持续的市场需求增长和总体上的产能不足，以及国际投机基金的操作，已经使得原材料的采购市场成为了完全的卖方市场。在持续的价格上涨背景下，上述各类主要原材料的采购基本都需要先付款后发货，而且经常出现有价无市的局面。在采购环节里，输变电产品的制造企业同样处于被动的地位，没有多少发言权。潜在进入者：输变电产品是传统的机械制造行业，进入障碍相对较低，但不同的产品类别对潜在进入者的要求也有比较大的差异。一般来讲，中低压的民用低端产品对规模经济、资金投入和原材料的采购以及技术方面的要求相对较低，但高端产品对这些方面的要求却相对较高，这也是当前输变电产品制造行业低端产品市场企业繁多，竞争剧烈的主要原因。在产品的差异化方面，无论是变压器还是电缆，国家对产品的制造和检测都有专门的标准，用户对产品质量和商誉的忠诚度相对较低。同时，变压器和电线电缆产品的生产对设备的依赖程度比较高，而且设备多为专业制造设备，转换成本较高。在销售方面，目前的输变电产品销售形式，由于主要面对产业市场，多采取直销的方式，对潜在进入者的影响不大。而作为开放最早的产业市场之一，输变电产品产业属于充分竞争的行业，政府对新加入者没有特殊的限制要求。与较低的进入障碍不同，输变电产品制造的退出障碍却相对较高，主要在于其固定资产的高度专业化。输变电产品基本都需要机械设备进行加工，对制造硬件条件，尤其是制造和检测设备的专业化要求非常高，这些硬件条件一旦离开本行业，大都无法派上用场，因此退出决定了其高了退出障碍，企业如果计划退出该行业，唯一可选择的方案就是整体转让或出售。当然，在行业内部，由于不同的企业所专注的产品范围有所不同，低端产品生产企业经过逐步的资金、技术以及管理方面的积累，大都希望向竞争相对较弱，获利空间较大的高端产品方向过渡，这也是一个比较普遍的趋势。替代品的威胁：电力传输是变压器和电线电缆产品的首要功能特征。从1885年首台变压器发明至今一个多世纪以来，电力变压器国内外发展均按照电磁感应原理，以硅钢片、电磁线和油浸纸绝缘为主体，原理未曾改变，只是设计参数、工艺材料有不断的更新变化。线缆产品也是如此，尽管在生产工艺和绝缘和护套材料方面有了很大变化，但铜铝金属由于其特有的导电性能，一直都是电缆产品的首选导体材料。只有在通讯电缆方面，由于无线通讯技术的高速发展，对整个有线通讯产业造成了很大的冲击，必然影响市场对通讯电缆的需求。总体而言，当前替代品对输变电产品企业带来的威胁较小。行业内部现有企业间的竞争：在当前的输变电产品制造行业里，由于企业数量非常多，在低端市场的力量对比差距不明显，市场集中程度相对较低，退出障碍较高。致使行业内现有的企业之间的竞争非常的激烈，市场竞争秩序不规范。有关行业内部竞争的分析，在前面的内容已经做了比较详细的分析。需求方讨价还价的能力：电力产品最主要的购买者是电力部门，用户在选购变压器产品时看重的主要包括品牌信誉、产品性能、可靠性、性价比、售后服务等方面因素，各方面因素缺一不可。目前国内电力设备采购已全面实行招投标制度。招投标主办方按照《中华中华人民共和国招标投标法》及其他相关法律法规，遵循公开、公平、公正的原则组织和开展招评标工作，做到科学、严谨地选择中标单位。2004年以来随着宏观调控政策的实施，电力投资的规模也受到了一定限制，受此影响，用户在选购变压器时，产品价格与性价比成为更需要重视的因素。在其他领域的情况也基本和电力行业相似，招投标采购是各个项目工程最主要采购方式。同时产品普遍的同质化特点和整个市场供大于求的现实已经使输变电产品市场成为了完全的买方市场。在激烈的市场竞争形势下，买方的地位继续得到提高和巩固，众多企业普遍没有发言权。买方在整个交易过程中，处于讨价还价的主导地位。3.3建立EFE矩阵及简要分析企业外部环境分析常采用外部因素评价矩阵（EFE）法，用来归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息。这是对企业关键外部因素进行分析和评价的常用分析方法。外部因素评价矩阵（EFE）的分析过程为：1.列出已经确认的外部因素，因素总数可以选择10～20个，尽可能量化。这10～20个因素包括机遇与挑战两个方面，先列出机遇，然后列出挑战。2.给予每个因素权重，数值范围在0.0～1.0之间，数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要），权数应表明该因素对于企业在其产业中取得成功的相对重要性，所有因素的权数总和等于1.0。3.依照企业现行战略对各关键要素的有效反应程度给予各关键要素1～4的分值，l代表反应很差，2代表平均水平，3代表反应超过平均水平，4代表反应很好。4．以每个因素的反应分值乘以权重，得到每个因素的加权分数。5．把全部因素的加权分数累加，得到总加权分数，其最高为4，最低为l。前者表明企业的战略对外部机遇与挑战做出了最好的反应，后者表明企业既不能利用机遇，也无力面对挑战。根据以上步骤，制定出特变电工股份有限公司的EFE矩阵如表3-1所示：表3-1特变电工外部因素评价(EFE)矩阵外部因素权重评分加权分机会1，经济全球化，加入WTO及西部大开发0.0520.12，中国改革，城市化进程，基础设施建设带来的机会0.1440.563，政府的支持0.0830.244，电力及相关产业的优惠政策0.1130.335，市场的快速增长0.1140.44威胁1，原材料价格波动的影响0.1640.642，国内市场竞争激烈0.130.33，资本市场募集资金日益困难0.0930.274，企业所处环境的复杂性和不确定性0.0720.145，国际资本技术厂商的流入带来的威胁0.0920.18总计13.02注释：关丁EFE矩阵的相关说明：l首先列出外部影响冈紊，上面lO个因素的主要依据是输变电行业外部环境影响因素对企业发展的具体影响；2．赋予每个网素以权重，表示该因素的重要程度，总计为1.00，上面的权重值取决于对其企业发展的影响程度，；3．按照企业现行战略对各关键因素的有效反虑程度为备关键因素进行评分，分值范围1～4分，“4”代表反应很好，“l”代表反应很差；4.平均分数为2.5．高于2.5则说明现行战略对外部影响因素能做出反应。根据表3-1可知：总加权分3.02,大于平均值2.5，说明特变电工在利用外部机会和规避外部威胁方面高于平均水平。即特变电工能很好的利用外部机会来规避外部的威胁。3.4建立CPM矩阵及简要分析竞争态势矩阵（CompetitiveProfileMatrix,CPM）用于确认企业的主要竞争对手和确定竞争对手相对于给定企业战略地位的特别优势和劣势。CPM矩阵中的因素包括内部因素和外部因素两个方面，因此，评分表示优势和劣势。4分表示企业在竞争中战友很大的优势，3分表示较少的优势，2分表示较少的劣势，1分表示很大的劣势。与EFE矩阵的建立类似，特变电工的CPM矩阵如表3-2所示：表3-2特变电工竞争态势（CPM）矩阵关键成功因素权数特变电工天威保变中国西电评分加权分数评分加权分数评分加权分数1，市场份额0.1640.6430.4830.482，产品质量0.140.430.330.33，客户忠诚度0.0940.3630.2720.184，全球扩张0.1240.4830.3620.245，组织结构0.130.340.430.36，价格竞争力0.1340.4230.3920.267，管理经验0.0830.2430.2430.248，电子商务0.0420.0820.0820.089，技术创新0.0640.2430.1830.1810，财务状况0.0730.2130.2130.2111，产品容量0.0540.230.1520.1合计13.573.062.57说明：（1）4分表示企业在竞争中占有在的优势，3分表示较少的优势，2分表示较少的劣势，1分表示很大的劣势。（2）加权合计分数表明，特变电工是最强的，中国西电股份有限公司是最弱的。由表3-2可知：市场份额和价格因素是变压器行业成功的关键因素，和天威保变和中国西电相比较，特变电工具有较强的竞争优势。3.5评价全球市场和产业的波动日益明显，这使得外部分析成为战略管理过程中必需的组成部分。一个公司，如果不能激励和授权经理人员和员工识别、监测、预测和评价外部关键因素，将不能预见正在出现的机会和威胁，最终无法采取有效的战略，错过有利机会，直至经营的失败，从PEST分析、波特五种竞争力模型、外部因素评价矩阵（EFE矩阵）、竞争态势矩阵（CPM矩阵）收集和评价的经济、社会、文化、政治、政府、竞争信息来看，在经济全球化和西部大开发战略刺激下，我国将处于工业化、城镇化的快速发展时期，居民居住条件较快改善，汽车进入家庭，能源需求将处于快速增长阶段，这对能源行业的规划和发展提出了更高的要求，世界能源发展进入了一个快速调整时期，我国能源发展的外部环境较为宽松；我国经济继续保持平稳较快发展，对能源发展的拉动作用依然强劲；能源变革深入推进，新型能源迅速发展，低碳经济发展创造了巨大的市场和宝贵的实践机会，为我国能源发展实现历史性的跨越提供了重要的契机。综上所述：特变电工的EFE矩阵最终得分为3.02，大于行业平均水平2.5.说明特变现有的企业战略有效的利用了现有的机会，并把外部威胁的潜在不利影响降到了最低限度。而CPM矩阵得分为3.57，说明特变在同行业中具有较强的竞争优势。企业与其外部客观地经营条件、经济组织及其他外部经营因素之间处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中。对外部环境的分析的目的就是找出外部环境为企业提供的可以利用的发展机会及外部环境对企业发展所构成的威胁，以此作为制定战略目标和战略的出发点、依据和限制条件。4内部环境分析4.1财务比率分析财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题，包括筹资战略和资金管理战略，考虑如何建立和维持有利于长期价值的资金管理体系，为企业战略提供资金支持，为提高经营活动的价值而进行的管理。财务状况往往是衡量企业竞争优势和整体投资吸引力的最佳选择，确定企业的财务优势与劣势是有效制定战略的必要条件，企业的流动比率、杠杆比率、流动资金、获利能力、资产利用率、现金流及股本等，能够帮助企业将某些战略从备选方案中剔除，财务因素常常带来企业现行战略和实施计划的改变。账务比率分析方法是确定企业在投资、融资、和股利分配方面优势与劣势最常用的方法。由于企业各个职能领域高度相关，所以财务比率可以反映出企业在管理、营销、生产、研发及管理信息系统活动方面的优势与劣势。财务比率根据企业的损益表和资产负债表计算，主要的财务比率五类：流动性比率、杠杆比率、运营比率、盈利比率、增长比率。根据特变电工股份有限公司公布的2011年年度报告，各主要财务比率的计算如下：（1）流动性比率（度量企业偿付到期短期债务的能力）：①流动比率（currentratio）,CR＝流动资产/流动负债＝145亿/89.2亿＝1.63。流动比率反映企业的短期债务偿付能力的指标，特变电工的流动比率为1.63。②速动比率(quickratio)（酸性测试）QR＝（流动资产－存货）/流动负债＝(145亿－26.3亿)/89.2亿＝

1.33。速动比率是衡量企业不需要出售存货时的短期债务偿付能力，特变电工的速动比率为1.33。综合上面的数据，流动比率CR=1.63，1.5<CR<2.0，速动比率QR=1.33，QR>1,说明企业的资金流动性较强，即短期的偿债能力较强。（2）杠杆比率：度量公司负债的程度的指标：①资产负债率＝总负债/总资产＝110亿

/236亿＝0.47。特变电工资产负债率为47%，也就是说特变电工的债务占资产总额的47%。②权益负债率＝总负债/股东权益＝110亿/

127亿＝0.87。表明特变电工的债务占所有者权益的比重为87%，该指标值较小，表明公司负债的资本化程度低，长期偿债压力小。③权益长期负债率＝长期负债/股东权益＝20.4亿/127亿=0.16.该指标主要用来反映企业需要偿还的及有息长期负债占整个长期运营资金的比重，因而该指标不宜过高，一般应在20%以下。如果长期负债股东权益比率过高，必然意味股东权益比率较低，公司的资本结构风险较大，稳定性较差，在经济衰退期时期会给公司带来额外风险。④已获利息倍数＝（利息+税前利润）/利息总额＝（无）（3）运营比率（度量公司如何有效地利用资源）：①存货周转率＝销售额/存货＝178亿/26.3亿＝6.77。表明特变电工的企业库存较少，出货速度相对较快。②固定资产周转率＝销售额/固定资产＝178亿/57.3亿＝3.11。表明特变电工的销售能力很强，利用厂房和设备等能力很强。③总资产周转率＝销售额/总资产＝178亿/236亿＝0.75。表明就资产投资总额而言，特变电工的并未产生充足的业务量。企业可以通过薄利多销的办法，加速资产的周转，带来利润绝对额的增加。④应收账款周转率＝年赊销总额/应收账款＝无/36.3亿（4）盈利比率（以销售收益和投资收益值度量企业的总体经营效果）：①毛利率＝（销售额－销售成本）/销售额＝（178亿－140亿）/178亿＝0.21。表明特变电工股弥补经营费用和产生利润的总收益能力较强。②净利润率＝净利润/销售额=16.1亿/178亿=0.09。表明特变电工税后每1元销售额将带来0.09元的利润，利润较行业平均水平来说较高。③总资产收益率（又称投资收益率）＝净利润/总资产＝16.1亿/236亿＝0.068。表明特变电工股税后每1元资产能带来0.068元的利润，公司盈利能力较行业平均水平稍高。④股本收益率＝净利润/股东权益＝16.1亿/127亿＝0.127。表明特变电工股每一元股东投资带来0.127元的利润。⑤每股收益＝净利润/发行在外的普通股股数＝16.1亿/2027353700＝0.794。表明特变电工的普通股股东的收益为每股0.794元。⑥市盈率＝每股市值/每股收益＝16.8/0.8598＝19.54。表明特变电工在资本市场上具有较强的吸引力。（5）增长比率：度量公司在经济和产业增长中保持经济地位的能力销售收入增长率、净利润增长率、每股收益增长率分别为20.44%、5.4%、1%。高于行业平均水平，表明特变电工拥有在经济和产业增长中保持较好的经济地位的能力，发展前景良好。4.2建立IFE矩阵及简要分析企业通过建立内部因素评价矩阵（internalfactorevaluationmatrix）完成对内部条件的分析，利用IFE矩阵总结和评价企业各职能领域的主要优势和劣势，同时鉴别和评价各个职能领域的关系。一般情况下，建立IFE矩阵有一下5个步骤：列出通过内部分析确定的关键因素，选择10~20个内部因素，包括优势和劣势两方面因素，应尽可能的具体，可能时应使用百分比、比率、和可比较的数字；（2）给出每个因素的权数，权数从0.0（不重要）――1.0（非常重要），权数表明企业在某一产业取得成功的过程中各种因素的相对重要性，所得权数之和等于1.0，评分基于产业；（3）对各因素给出1~4分的评分。1代表重要劣势；2代表次要劣势；3代表次要优势；4代表重要优势。评分基于公司；（4）以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数；（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。根据分析，制定特变电工股份有限公司的内部因素评价矩阵如表4－1。表4-1特变电工内部因素评价矩阵关键内部优势权数评分加权分数内部优势1，市场份额大0.0730.212，产品质量好0.0940.363，技术改造快，保持技术的先进性0.0840.324，较强的创新能力0.140.45，管理层管理、决策能力强0.0730.216，规模优势0.0840.32内部劣势1，战略管理薄弱0.0810.082，售后服务水平低0.0520.13，缺乏完整的人才队伍0.0620.124，缺乏独立自主的研发体系0.110.15，内部资源利用率低0.0720.146，组织结构不合理0.0910.097，风险管理能力薄弱0.0620.12合计1332.57说明：（1）1代表重要劣势，2代表次要劣势，3代表次要优势，4代表重要优势；（2）总加权分数为2.57＞2.5的行业平均水平，特变电工的内部总体力量略高于行业平均水平。由表4-1可以看出，特变电工的主要优势集中在产品质量、技术创新和规模优势方面，劣势主要来自组织结构，战略管理意识薄弱等几个方面。由IFE矩阵的综合评分可以看出，特变电工的总分为2.57，稍高于行业平均水平2.5，说明特变电工的内部条件处于优势地位。内部运作的战略管理分析对于企业的健康成长十分重要，管理、营销、财务与会计、生产与运作、研究与开发及计算机信息系统等代表了绝大多数企业的核心职能业务。内部分析过程提供了企业全体管理人员和员工参与决定企业未来的机会。企业内部环境是指企业能够加以控制的因素。企业战略目标的制定及战略选择不但要知己知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业内部资源，加以正确的估计。对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略，能最大限度地发挥企业的优势，避开或克服企业的劣势，最终使企业的战略目标得以实现。5战略分析与选择5.1公司长期的战略目标企业在规定了组织的使命、进行了组织的外部环境分析和内部条件分析之后，下一步的战略管理工作就是确定企业的战略目标，所谓的战略目标是指企业在一定的时期内执行其使命时所预期达到的成果。根据以上章节的分析，提出特变电工股份公司输变电产业的发展战略目标和路。战略目标。以高新技术为先导，产业经营和资本运营相结合，以输变电、新能源、新材料三大产业为支柱，国际贸易和国际工程承包为新的经济增长点，把特变电工建设成为经济全球化、科技领先化、生产现代化、管理科学化，拥有知名品牌和知识产权并①构建自主研发的技术战略体系将传统以技术引进和模仿为主的思维向自主研发为主转变，按照公司战略制定技术研发战略，其中技术研发不仅仅要着眼于当前变压器、线缆产品质量、性能改善、产品创新，而且需要着眼子特变电工输变电产业发展，将研发视野和规划向变电站设计、简单成套设备业务领域内逐步延伸。②着眼于全球资源加速研发战略实施从全球范围内考虑如具有国际竞争力的百亿企业集团。力争到2007年来，特变电工的输变电主业实现销售收入100亿元，实现利润10亿元。战略思路：一个方向：把握国际化发展方向；两个创新：坚持制度创新，坚持技术创新：三个优化；优化产业结构，优化产品结构，优化市场结构；四个加快：加快技术研发战略，加快人才竞争战略，加快品牌发展战略，加快圈际化经营战略。5.2公司的战略选择及简要分析目前特变电工『F处于构建核心竞争力的能被模仿阶段，在战略措施、规模经济、联盟合作、资本运作、工艺技术、产品顶量等方面还存在着激烈的市场竞争。企业最终构建核心竞争力还需要经历难以模仿和不能被模仿的两个阶段。企业在品牌培养、成本控制、销售网络、跨国经营、资源整合、团队管理和购劳整合、研发、制定行业规则、控制产业链、高度顾客满意度等方面还需要狠下功夫。特变电工输变电产业构建核心竞争力，在今后的战略举措上要突出四大战略：即：技术研发战略、人才竞争战略、品牌发展战略和国际化经营战略。(1)技术研发战略整合世界有关研发资源，推动公司技术战略的展开。由于国内外必然有许多从事变压器以及输变电产业的专家，尤其欧洲有关专家的引入，对特变电工技术战略实旖具有非常大的价值和意义。(2)人才竞争战略现代企业的竞争是产品和技术的竞争，但归根结底还是人才的竞争，企素质也是企业人员素质的体现，它关系着企业的兴衰，关系着企业的发展和未来。随着知识经济竞争的日趋激烈，人力资源己成为所有企业最宝贵的资源。优秀的人才更是构筑组织基盘，强化核心能力及创造竞争优势的基石。吸引人才‘机制的建立树立正确的人才观念。从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。人才是多样性的：企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等建立科学合理的薪酬激励制度。如果说培训能很好地让员工为企业服务的话，那么完善的薪酬体系则能更好地留住人才。首先，企业薪酬设计应遵循“公平与公讵”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。幽Ik内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。(3)品牌发展战略企业要有一个十分清楚的品牌定位。定位本身会影响企业的命运。品牌的定位，离不开产品的技术、质量和服务以及广阔的分销网络。因此，特变电工还是要在产品的技术领先，质量可靠，加强售后服务，拓宽分销渠道和与客户建立了紧密、长期的关系等方面努力提高特变产品的影晌度与客户的忠诚度。企业文化与品牌是相辅相成的，文化是企业的精髓，是品牌的脊梁和灵魂。特变电工要努力把“特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献、特别能学习”的“四特”核心价值观和“客户放心、员工安心、股东放心”的经营宗旨，“立民族场所，创国际名牌”的企业文化转化成企业营销力。并通过一系列的经营活动和社会活动，把这些核心理念传递给企业员工和社会公众，培养他们的认同感和共同价值观，增强企业的凝聚力和品牌亲和力，积累和提升品牌价值。把品牌和特变发展战略相结合，结合企业“把特变电工建设成为经济全球化、科技领先化、生产现代化、管理科学化，拥有知名品牌和知识产权并具有国际竞争力的百亿企业集团。”的发展战略，以行业整合、强强联合为契机，积极谋求与跨国公司的合作，在持续管理创新和技术创新的基础上，打造世界知名的特变品牌。(4)国际化经营战略就特变电工目前状况来讲，其中技术研发战略、人才竞争战略、品牌战略显得更为迫切和紧要，由于企业目前管理水平、技术研发能力、复合型高素质人才短缺以及企业与国际优秀企业很多方面的差距，企业又处在迅速扩张阶段，需要一一定时期完成兼并重组后集团整合的繁复工作，以及理顺各个子公司和控股公司的关系等等。实施国际化经营战略的时机还不是很成熟，但又是企业面临的必然趋势，因此，此战略作为企业发展战略同样重要，但可以待企业集团更为巩固和成熟后再做更为深入的研究。在西部大开发的重大历史机遇面前，特变电工也迎来了企业自身发展的重要战略机遇期，公司只有牢牢把握国际化、品牌化的发展方向，坚持制度创新和技术创新相结合，加快实施人才战略、技术研发战略、品牌战略和国际化经营战略，才‘能实现企业自身的跨越发展，使公司逐步向国际一流企业迈进。正如公司董事长张新所说：“没有比脚更长的路，没有比人更高的山，在竞争中学会竞争，在与强者的对话中不断地向强者学习，我们就一定能与巨人同行。”5.3建立SWOT矩阵及组合战略优势－劣势－机会－威胁（SWOT）矩阵是制定SO战略、WO战略、ST战略和WT战略的重要匹配方法，SWOT矩阵的核心是将关键外部因素和关键内部因素进行匹配，其宗旨是利用外部机会，发挥企业内部优势，回避或减少外部威胁，克服或弥补企业内部劣势。特变电工的SWOT分析：(1)优势分析①特变电工经过不断的发展和扩张，具备了较强的规模和实力，在国内处于行业领先地位，全国范围内合理的产业布局已经形成。公司拥有国内领先的制造装备条件和生产检测设备。②公司汇集了大批国内外优秀的技术骨干力量，具备了较强的技术自主创新能力，企业的技术水平在国内同行业处于领先地位。公司对技术研发和科技人员激励等方面的资金投入在逐年增加，中坚科技人员成长迅速。③公司产品的质量和性能稳定，在国内具备了相当的知名度。公司有较强的资本运作能力，善于把握国家宏观经济形势和政策走向，对企业间兼并重组有丰富的实践经验。④企业基础管理能力较强，是国内同行业较早推进ERP管理并取得成功的企业。⑤公司具有深厚的文化根基，绝大多数员工对企业有着强烈的归属感，对特变电工未来发展寄予厚望。⑥公司在国内外的市场营销网络建设}E较完善，营销队伍强大。(2)劣势分析①公司目前在市场营销方面基本处于各个企业各自为政，划江而治的局面，市场整合创新和运作能力较弱，不利于集团内部的优势互补和资源共享。②各个企业的经营管理水平参差不齐，影响公司整体毛利率水平。低端产品在特变电工销售份额中所占的比例还比较大，影响了公司产品的整体竞争能力。③受历史原因影响，集团内部分企业人员较多，精简压力较大，造成人力资源成本增加。④部分企业在文化融合过程中存在较大的矛盾和冲突，文化和品牌整合工作亟待加强。⑤公司管理水平有待进一步提升，尤其要加强集团化管理、风险管理等方面的能力。(3)机会分析①国内经济持续高速稳定发展，社会环境稳定，变压器和电缆产品的市场需求在不断扩大，为特变电工提供了广阔的发展空间。②国内大规模的电力投资建设在继续进行，全国电力联网是必然的趋势，输变电设备的需求将持续增长。③国家正在积极推进我国重大装备制造业国产化的进程，将重点对特变电工这样的行业龙头企业给予扶持和帮助。④环保节能的要求正在被全社会和各国政府所关注，市场对产品可靠性的要求在提高。这对行业内优势企业研发和推广新产品提供了有利条件。⑤激烈的市场竞争致使部分中小企业经营状况恶化，面临长期亏损局面，这为特变电工等实力强大的企业提供了进一步扩大市场和兼并重组的有利时机。(4)威胁分析①产能过剩是目前行业的客观现实，尤其在中低压低端产品市场，竞争在日益加剧，大量伪劣产品严重冲击市场，价格战愈演愈烈。②主要原材料价格和供需形势波动异常，给所有生产企业带来了极大的经营风险。③国际知名企业纷纷在国内投资建厂，参与国内市场竞争，其在技术和管理方面的优势对国内企业将是很大冲击和压力。④国家对高耗能产业发展的限制正在逐步加大，将一定程度的影响相关市场的需求增长。目前，国内市场的诚信水平普遍较低，许多工程项目都存在资金不足和恶意拖欠的现象，各企业的呆坏帐水平在升高，增加了企业的经营风险。综合以上对特变电工当前优势、劣势，及机会、威胁的分析，特变电工在目前的市场条件下，在很大程度上处于市场的领导地位，机会大于威胁，具有较多的优势地位，具备较强的发展优势。优势－机会（SO）战略强调发挥企业内部优势来把握外部机会；劣势－机会（WO）战略的目的在于借助利用外部机会来弥补内部劣势；优势－威胁（ST）战略是利用企业的优势回避或减少外部威胁的冲击；劣势－威胁（WT）战略是一种努力弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性举措。总之就是要让企业内部与企业外部环境相适应。特变电工的战略组合如表5-1所示：表5-1特变电工SWOT矩阵及组合战略内部条件外部环境优势一S1，市场份额较大2，产品质量好3，技术改造快，保持技术的先进性4，较强的创新能力5，管理层管理、决策能力强6规模优势劣势--W1，战略管理薄弱2，售后服务水平低3，缺乏完整的人才队伍4，缺乏独立自主的研发体系5，内部资源利用率低6，组织结构不合理7，风险管理能力薄弱机会--O1，经济全球化，入世西部开发的机遇2，改革及基础设施建设的机会3，政府支持4，电力及相关行业的优惠政策5，市场的快速增长SO战略（发挥优势，利用机会）1，保持规模优势，降低成本，扩大市场份额（S1，S6，O2，O5）2，研究开发新产品，提高产品技术含量和质量（S2,S3,S4，O4）WO战略（利用机会，克服劣势）1，建立完善战略管理体系，引入先进的管理方式，提高企业管理水平（W1，W7，O1）2，调整组织结构，提高资源利用率，利用各种优惠政策，降低经营风险。（W5，W6，O3，O4）威胁--T1，市场竞争激烈2，原材料价格波动的影响3，资本市场募集资金日益苦难4，企业外部环境的复杂性5，国际资本、技术、厂商流入带来的威胁ST战略（利用优势，回避威胁）1，参股原材料企业，进行后向一体化战略（S5，S6，T2，T6）2，发挥充足企业的规模优势，实现资源共享，优化产品结构，提高盈利能力（S1，S3，S4，T1，T3，T5）WT战略（减少劣势，回避威胁）1，提高管理服务水平，增强企业市场竞争力（W1，W2，T1，T4，T5）2，加强企业成本控制，推出电线电缆的低端产品市场（W5，W7，T2，T4）根据表5-1，综合分析特变电工的内部优势、劣势，外部机会、威胁，可以得出结果如下：随着我国经济发展和改革开放的深入，城市化进程的加快，大型项目的不断上马，我国电力工业成为目前发展速度最快的行业之一，电力工程的高速发展，加大电网投资，大力推进“西电东送”、全国联网以及积极发展水电、坑口火电大机组的政策背景下，艮距离输送电力的趋势越来越明显，这样无疑对输配电设备制造行业特别是行业内的优势企业提供了良好的发展机遇。在这样的大发展机遇面前，特变电工作为中国最大的变压器、电线电缆研发、制造和}H口企业，依靠技术的先进性，资本运作重组兼并等自身优势，以及更好地利用外部机会，结合自身优势，使企业降低成本，提升企业竞争力，发展壮大，因此，SO战略是企业首选的战略。而由于企业发展速度很快，企业规范化管理程度滞后于规模扩张速度，突显了企业管理水平低、内部资源利用效率低及人才缺乏等矛盾和劣势。在面对外部机会和威胁时候，可以吸取国外先进业的管理模式和经验，同时消化重组兼并企业优秀的技术管理等经验，来克服自身的不足和弱点。因此，WO和ST战略也是企业要重视的战略选择方向。由于国家宏观环境形势和输变电行业市场发展势头很好，加上企业在发展过程中是比较稳健和慎重，所以不宜采取wT收缩战略。5.4建立SPACE矩阵并简要分析战略地位和行动评估矩阵(SPACE)足战略分析的一个重要方法。它用四维坐标进行评估。这个坐标可以判断在进攻、竞争、保守、防御四个不问的战略中哪个是适合某一特定企业。构成SPACE坐标的四条线分别代表：环境稳定性(EnvironmentalStability，ES)、产业实力(IndustryStrength，IS)、竞争优势(CompetitiveAdvantage，CA)、财务实力(FinancialStrength，FS)。其中Fs、CA反映企业内部情况，而ES、IS则反殃企业外部环境。特变电工的SPACE矩阵如表5-2所示：表5-2特变电工股份有限公司SPACE矩阵条件因素评分环境稳定性(ES)1，技术变化较快-62，竞争压力大-53，行业进入障碍较大-44，产品受原材料价格影响程度较大-55，政府支持力度较大-5-5竞争优势(CA)1，企业综合制造能力强，市场份额达-42，产品质量良好-33，企业技术创新能力较强-54，企业管理决策能力-45，对供应商和经销商的控制-3-3.8产业能力(IS)1，行业增长潜力大52，行业盈利能力下降33，技术密集性54，生产效率及生产能力利用率45，规模经济64.6财务能力(FS)1，企业投资回报32，企业偿债能力较强43，企业应收账款较高，资金流动性较低34，经营风险35，企业推出市场难度大43.4结论：ES的平均值为－25/5＝－5IS的平均值为23/5＝4.6CA的平均值为－19/5＝－3.8FS的平均值为16/5＝3.4向量坐标数值为：X轴:-3.8+4.6=0.8Y轴：-5+3.4=－1.6特变电工股份有限公司应当选择竞争战略图5-1特变电工股份有限公司战略行动与战略评价矩阵(0.8,-1.6(0.8,-1.6)ISISFSCAES防御保守进攻竞争由图5-1可以看出，最后的SPACE组合线的坐标是(O.8，一1.6)，从x轴来看，输变电行业产业优势还是比较明显的，受国民经济和机械工业持续增长以及电力{J：、lk迅速发展的影响，为输变电产业提供了快速发展和高速增长的机会。另外．从企业自身优势来说，企业产品质量优良，技术创新能力强，有较强的综合制造能力和较大的市场份额，由此得出x轴的终值是O．8。从Y轴来看，企业财务能力相对弱一些，由于企业应收账款较高，从而降低了资金的流动性，使企业经营风险有所加大。从环境稳定性来讲，输变电行业竞争日益激烈，产品受原材料价格影响程度大，给企业生存和发展带来困难，说明环境的稳定性比较差，由此得出Y轴终值是一1.6。由SPACE矩阵可看出，最终的SPACE组合线处于第四象限，故企业应当采取竞争型战略。通过提高产能和优化产品结构来提高市场占有率，扩大生产规模，另外通过加强技术研发、优化生产流程、整合渠道，获得整体成本领先优势，从而获得竞争优势。通过SWOT分析和战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析，可知企业面临的外部环境是机遇与挑战并存，企业自身的优势和劣势在分析中也明显的突现出来，在来来的发展中，特变电工应该利用外部环境提供的大好的发展机遇，规避企业自身因规模迅速扩张而出现的矛盾问题，找到适合企业进一步发展所需的关键战略才能使企业在竞争中茁壮成长。5.5建立BCG矩阵并简要分析企业各个自主经营的事业部或利润中心共同组成了企业的业务组合单元。当企业的事业部在不同的产业中进行竞争时，每个事业部都必须分别制定各自的战略。波士顿矩阵（BostonConsultingGroup,BCG）是波士顿咨询集团开发的、为帮助多部门企业制定战略而设计的。BCG矩阵以图示的方法通过市场份额和产业增长速度两个维度来描绘各个事业部的差异，便于企业确定其业务组合。相对市场份额地位（relativemarketshareposition）是指一个事业部在其所在产业拥有的市场份额与该产业最大的竞争对手拥有的市场份额的比值。相对市场份额列示在BCG矩阵的X轴上，X轴的中位值通常设定为0.50，该位置表示公司的市场份额为本产业龙头企业的一半。Y轴代表整个产业的销售额增长率，通过以百分比表示，Y轴的产业增长百分比范围通常为－20%~+20%，其中位值为0.0。每一个圆圈代表一个独立的事业部，圆圈的大小与该业务单元的业务收入占公司全部收入的比例成正比，阴影部分表示该业务单元所创造的利润占公司全部利润的比例。落在BCG矩阵第一象限的业务部门，处于高速增长产业中，相对市场份额较低，这些业务通常被称为“问题”，这类部门的现金需求量大而现金创造能力差；落在第二象限的称为“明星”，这些业务在高速增长的产业中，且相对市场份额很高，表明该业务部门正处于能够长期增长和获利的机会时期；第三象限的为“现金牛”，这些业务所在的产业增长率低，公司相对市场份额很高，其所能带来的现金收入超过其所需要的现金投入；第四象限的部门相对市场份额低，且低增长或零增长的产业中竞争，称为“瘦狗”.表5-3为特变电工2011年度产品的销售情况，包括销售收入，以及销售收入占收入的百分比，市场份额以及增长比率。表5-3特变电工2011年度销售情况表2011年产品销售情况产品名称主营业务收入收入所占百分比利润比率市场份额增长率比例变压器产品100亿58.22%75.58%5816.33电线电缆产品35.2亿20.46%10.60%3042.77太阳能硅片、太阳能系统工程等26.7亿15.54%4.80%2532建造合同收入9.02亿5.24%8.30%1520其他9365万0.54%0.73%根据特变电工股份有限公司2011年度产品的销售收入情况，得出各个产品所处的位置，以及应采取的发展战略，如图5-2所示：图5-2特变电工的波士顿矩阵图相关市场份额相关市场份额电线电缆产品20.46%电线电缆产品20.46%市场增长率500市场增长率500变压器产品58.2%0明星变压器产品58.2%0建造合同5.24%太阳能类15.54%