学习指导：2形成与发展

PAGEPAGE162管理学理论的形成与发展学习要求一、识记1、弗雷德里克·泰勒所阐述的科学管理原则2、亨利·法约尔倡导的经营管理理论的主要观点3、马克思?韦伯的官僚组织（理想行政组织体系）的概念、内容和特点。4、梅奥(Mayo)对霍桑实验的解释5、管理科学理论6、管理理论的丛林（1）组织文化（2）管理哲学（3）管理的道德层面二、理解1、探讨春秋（公元前772年-476年）及战国（公元前475-221年）时期,特别是“儒、道、法三家”及《孙子兵法》的管理实践与主要思想（观点）。2、管理学理论的发展阶段划分三、简单应用（举例）1、讨论学习管理史的价值2、试简要比较哲学、政治（学）、经济（学）、管理（学）这几个概念和学科之间的关系。四、综合运用（举例）1、主要管理理论流派的起源、观点、客观性（科学性）与局限性2、管理学理论的发展趋势3、比较在中国企业管理员工和在美国管理员工，或日本、韩国？五、实践与训练讨论《孙子兵法》（列举一条或几条）对今天管理的指导意义。2.1.1管理实践、管理思想与管理理论三者之间的关系管理实践→管理思想→管理理论→管理实践→管理理论2.1.2管理学理论的形成19世纪末20世纪初的泰罗《科学管理原理》一书的出版，是管理学形成的标志。A.早期的管理实践与管理思想19世纪末20世纪初以前B.科学管理理论(古典管理理论)的形成19世纪末20世纪初C.行为科学理论的形成20世纪20—30年代D.现代管理理论的形成管理科学理论的出现二次世界大战末期管理理论的丛林的形成20世纪50年代以来到70年代2.2早期的管理实践与管理思想（1）（西亚）苏美尔人的管理——世界文化对管理最早的贡献（2）十六世纪托马斯·莫尔的《乌托邦》和尼科罗·马基雅维利的《君王论》对管理思想发展史的贡献。（3）春秋（公元前772年—476年）及战国（公元前475—221年）时期的管理实践与思想1)儒、道、法三家的管理思想儒家孔子的政治管理思想构成孔子的整个思想体系的核心是“仁”。他提出了一系列伦理规范的范畴作为“为人”、“为政”的标准，从而建立起他的整个哲学、政治、伦理的庞大思想体系。孔子的政治目标在于“克己复礼”。礼为仁的形式，仁为礼的内容。把仁推广到政治上就是要实行仁政。孔子的政治管理原则是：正名主义。“必也正名乎，名不正则言不顺，言不顺则事不成，事不成则礼乐不兴，礼乐不兴则刑法不中，刑法不中则民无所措手足也”。那么，正名的尺度是什么？是“礼”，应各守名分，按礼办事，“不在其位，不谋其政”，整个社会就不会乱，国家就能得到治理。对小人，孔子主张“礼不下庶人”。要用“安命”原理去使其守名。要“道之以德”，要“齐之以刑”。孔子的经济管理思想①“子罕言利”（不要积极追求物质财富），君子谋道不谋利，重义轻利。②财富的生产靠天，即自然力的作用，所以“民之所利”必然因势利导，不要横加干涉。③分配财富的观点，孔子认为财富分配适当，有利于消除怨恨，从而达到社会安定。他说：“闻有国有家者不患寡而患不均，不患贫而患不安，盖均无贫，和无寡，安无倾。”④消费“崇俭”，但不违礼。⑤富民主张，把“教”放在此基础上，否则，老百姓就可能铤而走险。⑥对财政税收主张节用，反对敛聚，还强调培养税源。他思孟学派对孔子思想的发展与演化由于孔子提出的“仁”，并未肯定是由于人的本性使然，或是受外在因素所支配，因而并未说明“小人”何以“不仁”这是一个矛盾点。孟子抓住这一点，认为人的本源是“善”的，从而衍化出“性善论”来构成他的思想体系。孟子从人性本善出发，认为现实中种种不善的行为是后天习得的。因此要注意修养，要“养乎浩然之气”才能达到“仁”。孟子主张“王道”，反对“霸道”。王道的基本原则是“义”；霸道的基本原则是“利”。孟子主张不仅要“养”民，而且要“教”民，教以人伦，父子有亲，夫妇有别，长幼有序，朋友有信。孟子在政治思想上具有的首创性的观点：贤能政治与“定于一”的原则。提出民贵君轻的观点。主张君臣之间应相互尊重。主张把人心“推己及人”，“和为贵”。孟子在经济方面的管理思想劳动分工论。轻视劳动的观点。对商品价格与市场的观点。荀子的管理思想荀子认为，人的本性是恶。人生而好恶害，这是人的本性。维持社会秩序的标准——礼义和法度又是从何而来的呢？荀子说，这是“圣人化性而起伪，待事而后然”的结果。荀子的政治管理思想自然天道观。认为一切事在人为，不在于天，并且人能胜天，人定胜天。人定胜天在于合群。“人之生，不能无群”。群体要形成力量，必须分配合理。所谓合理是指组织群体的结构和层次的划分，职能的确定，权力的授予，都要“分际”，恰当合理。要以圣人制礼（义）来作为划分标准。荀子的经济管理思想需要论分工论劳动观抑制工商业财政观“上下俱富”，“交无所藏”。提出“开其源，节其流。”道家的管理思想道家的主要代表人物是老子，最大的成就就是认为自然、社会的一切事物都存在矛盾的两面性。他用“道”与“德”这两个基本范畴，从而建立了他对世界本原的系统见解。老子的管理思想的核心：无为”。“道常无为而无不为，侯王若能守，万物将自化”。管理策略：掌握好事物的矛盾，要“清虚以自首，卑弱以自持。”“将欲合之，必固张之，将欲废之，必固兴之，将欲夺之，必固与之，是谓微明（洞察入微），柔弱胜刚强。”等。为“人君南面之术”和人生处世哲学提供了重要的方法论基础。法家的管理思想儒家用礼制来区分等级，讲究身份（血缘）。而法要讲一个标准，所谓“范天下之不一，而归于一”；礼在于“分”、“别”，即按身份来区分：所谓“礼不下庶人，而刑不上大夫”，所以法家一出现是与传统的儒家思想对立。韩非的政治管理思想：刚强有为法、术、势结合的法治理论为中央集权国家的封建国家的政治管理奠定了基础。“法”，立法，标准；“术”，君王驾御臣子的方法，也即按人的才能确定职位，依职位定任务，然后进行考察，根据政绩予与升迁奖惩；“势”，行法人的权威。实行“法治”而不是“人治”。中人之君也可使国治。韩非的经济管理思想“自为心”。“财富观”：财富是勤劳节俭而来，贫穷是奢侈怠惰的结果，反对济贫主义。“主张耕战政策，鼓励农业（本）发展，抑制工商业（末）”。“人口论”：当时社会问题严重是因为人太多了，是贫穷与争乱的根源。人口成几何级数增长。《孙子兵法》的管理思想计划原理孙子十分重视计划，他在“始计篇”首先讨论这一问题，并将计划概括为五个方面：道、天，地、将、法。收集信息，进行预测组织原理第二单元（2学时）2.3资本主义新思想的兴起与资本主义的早期管理2.3.1欧洲文艺复兴对资本主义思想观形成的促进由文艺复兴运动建立起来的个人自由伦理观三位一体，在实践中相互作用，改变了对人、对工作和对利润的价值观。2.3.22.4科学管理理论2.4.1泰勒所倡导的科学管理运动美国出现“管理运动”的必然性泰罗泰罗所面临的问题什么叫思想革命所做的实验科学管理四项原则1911年，泰罗出版了PrincipleofScientificManagement,提出了四项管理原则：对每个人的工作的每一动作元素均应加以分析、整理，制定出一套完善的科学工作方法，以代替旧的经验法则；以科学方法选用、培训和使用工人，充分发挥他们的潜力，以代替过去的工人自选工作、自我训练的方式；培养工人与管理人员之间的合作精神，使工人能按照规定的工作方法努力工作，使工作的实施能符合科学的原理；使管理人员与工人之间进行明确、适当的分工，使管理任务的完成有保证。弗兰克和莉莲·吉尔布雷斯深化与扩展泰勒的研究部分独特的研究亨利·L甘特深化与扩展泰勒的研究部分独特的研究2.4.2亨利·法约尔：“经营管理理论之父”。管理过程理论，在《工业管理和一般管理》一书中，法约尔阐述了四个方面的管理理论：企业职能不同于管理职能企业的基本活动（职能）有六项：技术、商业、管理、财务、核算、安全，其中的管理职能有五项：计划、组织、指挥、协调、控制。企业中较上层人员的主要能力是管理能力，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力。（图2-2）管理教育的必要性和可能性管理的十四原则(1)分工。(2)职权与职责。(3)纪律。(4)统一指挥。(5)统一领导。(6)个人利益服从整体利益。(7)个人报酬。(8)集中化。(9)等级链。(10)秩序。(11)公正。(12)任用期稳定。(13)首创精神。(l4)集体精神。法约尔强调指出，以上十四条原则，在管理工作中不是死板和绝对的东西，这里有个尺度问题。在同样的条件下，几乎从不两次使用同一原则来处理事情，应当注意各种不可变因素的影响。因此，原则是灵活的，是可以适应于一切需要的，但真正的本质是懂得如何加以运用它们。管理要素法约尔提出，管理这—职能活动是由五个管理职能组成的。即计划、组织、指挥、协调、控制。法约尔的贡献在于，对组织管理进行了系统地、独创地研究，特别是关于管理组织和管理过程的职能划分理论，此外，是概括和阐述一般管理理论的先驱者，是伟大的管理教育家。后人称他为“管理过程之父”。2.4.4马克斯·韦伯的官僚模型由于韦伯在管理组织理论上的成就，被人赞为“组织理论之父。”韦伯在组织理论上的突出成就，是他提出了组织的官僚集权模型。韦伯所用“官僚”这一概念，是指复杂组织中所具有的某些特点和规范，不是指工作表现的好坏。官僚可以最有效地使用于复杂组织，是企业、政府、军事等组织的最有效形式，它是由于现代社会的需要而产生的。合理——合法的职权观点是韦伯的官僚概念的基本内涵。合理——合法的职权就是根据所处的地位来行使职权的权力，是基于其在组织内所处的地位。韦伯的理想官僚集权组织的主要特点如下:(1)任何机构组织都有确定的目标。(2)组织目标的实现，必须实行劳动分工。(3)按层级节制体系形成一个指挥链。(4)人员间的关系，乃是一种非人格化的关系(Impersonalrelations)。(5)每个职位人员的挑选，必须通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格，根据职务上的要求来确定。每个职位上的人员必须称职，同时也不能任意免职。(6)管理人员实行委任制。(7)管理人员不是他所管辖的那个企业(或其他组织)的所有者。(8)管理人员是领取固定薪金的“专职的”公职人员，有明文规定的升迁制度，按年资和工作成绩两者综合考虑决定升迁与否。但管理人员的升迁，完全由上级决定，部属不得表示任何意见，以防破坏上下的指挥系统。(9)管理人员必须严格遵守组织中规定的法规和纪律。韦伯认为，这样的官僚集权组织模式最符合理性原则，效率最高，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他组织形式，能高度精确地计算出组织的领导人和成员的成果，它适用于所有的各种管理工作和大规模的组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济企业和各种团体。不过，韦伯的管理思想，有如法约尔一样，在当时并未受到足够的重视。直到本世纪50年代以后，由于组织规模的增大和复杂性的增加，人们开始探索行政管理理论，他们发现了马克斯·韦伯和他的官僚集权组织模式，并纷纷起来对它进行研究和修正。韦伯的管理思想对以后的管理理论(如社会系统理论)具有一定的影响。他的组织理论，法约尔的经营管理理论和泰罗的科学管理原理，这三者构成古典管理理论的三个主要方面，都标志着这一阶段的先驱者对管理学所作的重大贡献。总的说来，古典管理理论的两大流派，科学管理和管理组织理论，对管理的许多基本问题作了研究和回答，为管理的发展提供了自己的指导思想和方法，在管理发展的历史上他们所作的贡献是不可磨灭的。但是，他们研究的基本出发点，是从亚当·斯密提出“经济人”的观点作为依据的。泰罗的科学管理的着眼点就是把工作场上的人看作是“理性的经济人”，也即把人的一切活动都是以获取最大的经济利益为依存，他们把人看作是各自孤立的“活机器”，把人看作只能在服从管理人员的指挥、命令下进行劳动。他们把一切行动方案，都放在天秤上去衡量，然后挑选出能够带来最大经济利益的方案。科学管理的公式是：推行科学管理的负面效果是劳动者“磨损”太快，工人逐渐对紧张的劳动带来厌倦等等。由此而给美国经济带来的损失达几百亿元。2.5行为科学的出现2.5.1明斯特贝格与工业心理学的诞生科学管理使工业心理学获得了它的伦理观，以及范畴和研究的方向。工业心理学的最早期的目的是：个人在工业中的最高效率和最适宜的情况……人们相信，归根结底个人在工业环境中的最高效率，只有确保使他在那种环境中获得最令人满意的适应才能实现。1912年明斯特贝格首次出版的具有里程碑意义的名为《心理学与工业效率》一书所提出的观点与泰罗的建议是密切相连的，共包括三大部分：（1）“最最合适的人”；（2）“最最合适的工作”；（3）“最最理想的效果”。2.5.2梅奥与霍索恩(Hawthorne，又译霍桑)经过霍桑试验，梅奥等人有了与古典管理理论不同的新观点，即人际关系学说：（1）不能把工人看成单纯的“经济人”，而要看作是社会人，影响工人生产积极性的因素，除了物质条件外，还有社会的和心理的因素。（2）工作条件、工资报酬等不是影响工效的第一因素，工效高低主要取决于“士气”，而“士气”又主要取决于人与人的关系。（3）不能只注意“正式组织”，还要看到企业工人中间存在“非正式组织”(无形的组织)，这种非正式组织有它特殊的感情、惯例和倾向，无形地左右着成员的行为。正式组织是以效率的逻辑为重要标准的，组织成员为了提高效率而保持形式上的协作，而非正式组织中，则是以感情为重要标准的，成员的行为表现出对非正式组织的忠诚。在感情与逻辑之间，人们的思想往往更多地接受感情的支配。（4）企业领导不仅要善于了解人们合乎逻辑的行为，而且要善于了解人们不合逻辑的行为(按感情而行动)，善于沟通职工的意见，正确处理人际关系，使正式组织的经济需求和非正式组织的社会需求之间保持平衡，通过提高职工的满足度来提高士气。勒特利贝格尔回忆到：“梅奥是思想领域的探险者……[霍桑]的数据不是他的；结果也不是他的；但是对结果意义的解释以及从中引发出的新问题和假设却是他的。”（[美]丹尼尔A.肖恩著《管理思想的演变》中国社会科学出版社2000.4第一版）梅奥等的上述的观点便是早期行为科学——人际关系学说的基本要点。梅奥所创立的人际关系学说，为后来的行为科学奠定了基础，对企业管理理论的发展有着重要的影响。到了40年代，美国芝加哥大学、密执安大学、麻省理工学院等相继设立了人际关系研究中心。1949年，在芝加哥大学的一次科学会议上正式提出“行为科学”这一名称，提倡研究人类行为问题，主张利用各种有关学科的知识，发展关于行为的一般性理论。2.6管理分析的模式：管理理论的丛林？详见《管理学》[美]哈罗德·孔茨/海因茨·韦里克著（第十版）经济科学出版社1998年8月第1版管理思想的六大流派：管理过程流派经验主义学派人类行为学派（人类关系、领导学或行为科学方法）社会系统学派决策理论学派数理学派管理科学至今仍没有一个精确的定义。人们叫它管理科学、运筹学、定量分析；系统分析或决策科学，而且它还与工业工程(IE)和数理经济学有关。“管理科学”这个术语是由1953年美国管理科学协会的成立而开始出现的。管理科学/运筹学解决问题的一般程序是：提出问题建立一个研究系统的数学模型从模型中取得解决问题的方案检查这个模型及其解的实际意义对所求解进行控制把方案付诸实施孔茨承认每一学派都对管理理论作出了一定的贡献，但他提醒学习管理的学生们不应该把内容和方法混为一谈。例如，不能认为人类行为领域就等同于管理领域，也不应该认为对决策制定和数学方法的强调就涵盖了整个分析领域。每一个方面都有助于管理人员在完成自己的工作时产生更深刻的理解，得到不同的方法，因此宁可将其视为工具，而不是学派。在不同方法间产生混淆和“丛林战”的原因是多方面的：(1)组织、领导、管理决策制定等术语的用法及含义不同造成的“语义学丛林”；(2)由于术语在变动的情况和不同的环境下使用在定义管理知识体系时所形成的问题；(3)当某一原理在实践中行不通时就试图否定整个原理框架的对管理原理的误解；(4)由专业术语障碍造成的“管理学家不能或不愿彼此理解”，这种障碍是管理学原理与保护令人观念或个人迷信的个人之见、门户之见引起的。孔茨希望随着这些问题的解决丛林得以理清。阅读材料第1篇：“劳动分工—产业革命—规范化的管理”在经济学课程中经常提到亚当·斯密(AdamSmith)的名字，这是因为他对古典经济学说作出了主要贡献。但是在他1776年发表的《国富论》一书中，还有他对组织和社会将从劳动分工中获得巨大经济利益的光辉论断。所谓劳动分工(Divisionoflabor)，即将工作分解成一些单一的和重复性的作业。他列举了制针行业的例子。斯密注意到，10个工人每人从事一项专门的工作，每天能生产48000根针。但是，如果每个工人独立完成所有制针工作，这10个工人最快也不过每天制作200根针。他们每个人都得拔丝、矫直、切段、敲针头、磨针尖、将针头和铁杆焊在一起，一个人每天完成10根针，手艺就算不错的了。斯密得出结论，劳动分工之所以能够提高生产率，是因为它提高了每个工人的技巧和熟练程度，节约了由于变换工作浪费的时间，以及有利于机器的发明和应用。今天广泛普及的工作专业化(如服务业中的教学和医疗，以及汽车厂的装配线等)，无疑是由于斯密在200多年前就提出的劳动分工所产生的经济效益。或许，20世纪前对管理最重要的影响还是产业革命(1ndustrialRevolution)，它开始于18世纪的英国，在美国国内战争结束后又传到了美国。机械力迅速取代了人力，并且使在工厂中制造商品更加经济。例如，在产业革命之前，毛毯都是由人们在家中制作的，工人要剪羊毛、纺毛线、染毛线，在家中的手工织机上织成毛毯，然后将织好的毛毯卖给走乡串户的商人，由他们再卖到地区性的集市或市场上。而机械力的引入加上劳动分工，使得在大型的高效率的工厂中采用动力驱动设备进行生产成为可能。在有100个工人的毛毯厂中，有些工人专门纺线，有些专门染色，另一些工人专门织毯，这样的工厂能制造大量的毛毯，而成本比原来低得多。但是，在这种工厂中需要管理技能，管理者需要预测需求，保证手头有足够的羊毛用于纺线，向每个工人分派任务，指挥每天的生产活动，协调各种活动，保证机器正常运转和保证产品的质量，以及为产品寻找市场，等等。当在每个家庭中制作毛毯时，人们很少关心效率，但是，突然工厂中雇佣了100个工人，并且要按期付他们工资，如何使工人满负荷工作就变得非常重要了。于是，计划、组织、领导和控制就成为必不可少的了。机械力的出现，大量生产，随着迅速扩展的铁路系统而来的运输成本的降低，以及几乎没有任何政府法令的限制，这一切促进了木公司的发展。约翰·D·洛克菲勒(JohnD．Rockefeller)建立了垄断性的标准石油公司(StandardOil)，安德鲁·卡内基(AndrewCarnegie)控制了钢铁工业的2／3，类似的企业家们建立了其他大型企业，这些企业需要正规化的管理。同时，对于规范的管理理论的需求也应运而生。然而，直到20世纪初叶，建立正式管理理论的尝试才迈出了决定性的第一步。[美]MANAGEMENT,Stephen·P·RobbinsP24—25第二篇：“人力资源管理的早期倡导者之一—罗伯特·欧文”罗伯特·欧文是一位成功的苏格兰生意人，他于1789年买下他的第一家工厂时才18岁。由于憎恶他所见到的苏格兰各处工厂中的粗劣做法(诸如雇佣的童工许多年龄甚至不满10岁，13个小时工作日，以及恶劣的工作条件)，使得欧文成为一位改革者。他谴责工厂主们关心他们的设备胜过关心他们的雇员，他说他要买最好的机器，但不是雇佣最廉价的劳动力去操纵它们。欧文指出，把钱花在提高劳动力素质上是企业经理最佳的投资之一。他认为关心雇员既能为管理当局带来高利润，同时又能减轻人们的痛苦。欧文设想了一个乌托邦式的工作场所。正如一位作者所评论的，欧文的成功没有载入管理史，人们记得的是他减轻工人阶级痛苦的勇气和承诺。早在1825年，他领先于他生活的时代100多年提出，应在法律上规定工作日时间，制定童工法，普及教育，由公司提供工作餐，以及企业参与社区发展计划。[美]MANAGEMENT,Stephen·P·RobbinsP31第三篇：泰勒、梅奥与管理科学如果人们要确认现代管理理论诞生的年代，那么有充足的理由将其定在1911年，就在这一年，弗雷德里克·温斯洛·泰勒(FrederickWinslowTaylor)的《科学管理原理》一书出版了。这本书阐述了科学管理(Scientificmanagement)理论——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”，它的内容很快被世界范围的管理者们普遍接受。泰勒的理论和研究活动，确立了他作为科学管理之父的地位。弗雷德里克·泰勒（面临的问题）弗雷德里克·泰勒的大部分工作生涯，是在宾夕法尼亚州的米德韦尔和伯利恒钢铁公司度过的。作为一位有着清教徒背景的机械工程师，他始终对工人的低效率感到震惊。工人们采用各种不同的方法做同一件工作，他们倾向于用“磨洋工”的方式工作，泰勒确信工人的生产率只达到应有水平的1／3，于是，他开始在车间里用科学方法来纠正这种状况。他花了20年时间以极大的热情寻求从事每一项工作的“最佳方法”。（什么叫思想上的革命）理解泰勒在米德韦尔钢铁公司亲眼目睹的现象是很重要的，正是这种亲身感受唤起他改进工厂中工作方式的决心。在那个时候，工人和管理者没有明确的责任概念，实际上不存在有效的工作标准，工人们有意慢条斯理地干活，管理者作决定都是凭预感和直觉，工人被分派干什么工作很少或完全不考虑他的能力和才能是否适合从事这项工作。更严重的是，管理当局与工人们都认为，他们之间存在着固有的对立，他们不是为相互的利益而合作，而是把他们之间的关系看作是一种零和对策——任何一方的收益同时又是另一方的损失。泰勒寻求在工人和管理当局双方掀起一场思想革命，其方式是通过明确规定提高生产率的指导方针。他定义了四项管理原则，如表2—1所示。他争辩道，遵循这些原则，会给工人和管理当局双方带来繁荣，工人们会挣更多的钱，同时管理当局会获得更多的利润。今天，这些原则在联合邮包服务公司的应用，继续为泰勒的预言提供支持证据。UPS送货司机的工资是每小时18美元，加上加班收入，他们每年的平均收入超过50000美元；同时，管理当局也能够持续地产生高利润。（所做的实验）或许最广泛引用的科学管理实例是泰勒的生铁装运试验。工人们要把92磅重的生铁块装到铁路货车上，他们每天的平均生产率是12.5吨，泰勒相信，通过科学地分析装运生铁工作以确定最佳的方法，生产率应该能够提高到每天47吨～48吨之间。试验开始了，泰勒首先寻找一位体格强壮的受试者。泰勒找到的这个人是个大个头、强壮的荷兰移民，他叫他施米特。施米特像其他装卸工人一样每天挣1.15美元，这在当时仅够维持生存。正如下面引自泰勒书中的一段文字所表明的，泰勒用钱(每天挣到1.85美元的机会)作为主要的手段，使施米特这样的工人严格照他说的去做：“施米特，你是个值高价的人吗?”“我不懂你的话是什么意思。”“噢，我的意思是，我想知道你是个值高价的人呢，还是不是?”“我还是不明白你的意思。”“那好吧，你来回答我的问题。我想知道你是不是想每天挣1.85美元，还是挣1.15美元就满足了，和你那些廉价的伙伴们挣得一样多?”“我一天真能挣1.85美元?我怎么不是个值高价的人?我是个值高价的人。”用金钱来激励施米特，泰勒着手使他按规定的方法装生铁，泰勒试着转换各种工作因素，以便观察它们对施米特的日生产率的影响。例如，在一些天里施米特可能弯下膝盖搬生铁块，而在另一些天里，他可能伸直膝盖而弯腰去搬生铁；在随后的日子里，泰勒还试验了行走的速度、持握的位置和其他变量。经过长时间地科学地试验各种程序、方法和工具的组合，泰勒成功地达到了他认为可能达到的生产率水平。通过按工作要求选择合适的工人并使用正确的工具，通过让工人严格遵循他的作业指示，以及通过用大幅度提高日工资这种经济刺激手段来激励工人，泰勒达到了他每天装运48吨的目标。泰勒进行的另一个试验是确定铁锹的大小。他注意到工厂中的每个工人都使用同样大小的铁锹，不管它们铲运的是何种材料。这在泰勒看来是不合理的，如果能找到每锹铲运量的最佳重量，那将使工人每天铲运的数量达到最大。于是泰勒想到铁锹的大小应当随着材料的重量而变化。经过大量试验，泰勒发现21磅是铁锹容量的最佳值，为了达到这个最佳重量，像铁矿石这种材料应该用小尺寸的铁锹铲运，而像焦炭这样的轻材料应该用大尺寸的铁锹铲运。根据泰勒的发现，领班们将不再仅仅是吩咐工人“去铲那边的那一堆”，而应该按照要铲运的材料性质，决定工人使用何种尺寸的铁锹完．成工作，当然，这样作的结果是大幅度提高了工人的生产率。（金属切割工作）采用类似的方法，泰勒便能确定做每一件工作的最佳方法，然后，选择适当的工人并培训他们严格按最佳方法从事工作。为了激励工人，泰勒主张采用刺激性工资计划。总的来说，泰勒取得了生产率在200%甚至更高范围内的持续改进。他重申了管理者在计划与控制方面的作用。他的《科学管理原理》一书和他的其他论文，把他的思想不仅传播到美国各地，而且传播到法国、德国、俄国和日本。引起美国公众对科学管理兴趣的一个最大的推动事件之一，是在1910年期间，他们听到效率专家宣布通过应用科学管理，铁路每天可以节约100万美元的运行费用(相当于1994年的1400万美元)，这意味着铁路票价可以大幅度降低。由于美国制造公司较早地接受了科学管理方法，从而使它们比外国公司处于相对优势的地位，至少在其后的50年里，美国制造业的效率一直令世界羡慕。弗兰克和莉莲·吉尔布雷斯泰勒的思想激起了人们研究和发展科学管理方法的热情，他的最杰出的追随者是弗兰克和莉莲·吉尔布雷斯(FrankandLillianGilbreth)夫妇。（深化与扩展泰勒的研究部分）弗兰克·吉尔布雷斯曾经是一位建筑承包商，1912年，当他在一次专业会议上聆听了泰勒的演讲后，放弃了他的承包商生涯转而致力于研究科学管理。同他的心理学家的妻子莉莲一起，他研究了工作安排和消除手和身体动作的浪费问题。吉尔布雷斯夫妇还在设计和采用适当的工具和设备使工作绩效最优化方面进行了大量试验。弗兰克·吉尔布雷斯最著名的实验，恐怕要数关于省略砌砖动作的研究。通过仔细地分析砌砖时的工作过程，吉尔布雷斯将砌外墙砖的动作从18个减少到一半甚至4个，将砌内墙砖的动作从18个减少到2个。他开发出了一种新的堆放砖的方法，利用专门设计的脚手架减少弯腰动作，甚至重新调配了灰浆的浓度，从而减少了砌砖工为了使砖放平每次都要用泥刀敲击砖的动作。（独特的研究）吉尔布雷斯夫妇是首先采用动作摄影来研究手和身体动作的研究者之一。他们发明了一种瞬时计，用来记录1／2000秒的时间，把它置于要拍照的研究现场，以决定工人在每个动作上花费的时间，从而能够辨认出被肉眼忽略的浪费动作并将其省去。吉尔布雷斯夫妇还设计出一种分类体系，用来标识手的17种基本的动作(诸如，“寻找”、“选择”、“抓取”、“持握”等)，他们称之为基本动作元素(therbligs，“gilbreth”一词的反向拼写)，这套体系使吉尔布雷斯夫妇能够以更精确的方式，分析任何操作者手的运动包含的动作要素。亨利·L甘特（深化与扩展泰勒的研究部分）泰勒在米德韦尔和伯利恒钢铁公司的一位亲密同事是年轻的工程师亨利·L甘特(HenryLGantt)。像泰勒和吉尔布雷斯一样，甘特寻求通过科学的调查研究提高工人的效率，他扩展了某些泰勒最初的思想，并加进了自己的理解。例如，甘特发明了一种奖金制度，对那些以少于标准规定的时间完成工作者给予额外奖励。他还引入了一种对领班的奖金制度，只要领班手下的所有工人都完成了定额，不仅工人而且领班本人也可以得到一份额外的奖金，从而使科学管理的应用对象不仅包括操作者还包括工作的管理者。（独特的研究）或许甘特最著名的发明是创造了一种线条图，称为甘特图，使管理者能够利用它来进行计划和控制。甘特图(Ganttchart)在一个坐标轴上表示出计划的工作与完成的工作，在另一个坐标轴上表示出已经过去的时间，这在当时称得上是一项革命。甘特图使管理当局能够随时看到计划的进展情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。甘特图及它的各种改进，今天仍广泛用于各种组织作为安排工作进度计划的手段。历史地评价科学管理为什么科学管理引起了这么多的注意?当然，泰勒和其他人提出的许多改进生产率的指导原则，在今天来看已成为常识。例如，可能有人会说，作为管理者显然应该在工人承担工作之前仔细甄别、挑选和培训他们。为了理解科学管理的重要性，你应当考虑泰勒、吉尔布雷斯夫妇和甘特生活的时代，那时生活水平还很低，生产还是高度人力密集型的。米德韦尔钢铁公司在本世纪初时，可能还雇佣着20名或30名工人专门从事将生铁锭装到铁路货车上的工作。今天，那些人一天的工作量，可能由一个工人开着液压装卸车在几个小时内就可以完成，而那个时代可没有这种机器设备。类似的，如果你能想到在那个时代大多数建筑物都是用砖砌的，土地很便宜，工厂和住宅建筑的主要成本是材料(砖)和人工成本的话，你就会认识到科学管理的重要意义了。科学管理之所以重要，是因为它能够提高整个国家的生活水平。此外，花费6个月甚至更多的时间研究一项工作的最佳方法(像泰勒所作的生铁搬运试验)，只是对许多人从事同一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。马克斯·韦伯马克斯·韦伯是德国社会学家。在本世纪早期，韦伯发展了一种权威结构理论，并依据权威关系来描述组织活动。他描述了一种他称为官僚行政组织(Bureaucracy)的理想组织模式。这是一种体现劳动分工原则的、有着明确定义的等级和详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模式。韦伯认为，尽管这种“理想的官僚行政组织”在现实中是不存在的，但它代表了一种可供选择的现实世界的重构方式。他把这种模式作为推理的基础，用来推论在一个大的团体中，应当有哪些工作和应当如何从事这些工作。他的理论成为设计许多今天的大型组织的原型。韦伯的理想官僚行政组织结构的详细特征概要地描述在表2—3中。人力资源方法管理者是同人们一起实现组织的任务，这就是为什么一些研究者从组织的人力资源方面来考察管理的原因。这方面的研究构成了目前的人事管理领域，以及关于激励和领导的当代观点。这些研究成果都出自同一类型的研究方法，我们称之为管理的人力资源方法(Humanresourcesapproach)。早期的倡导者在19世纪和20世纪早期，尽管毫无疑问有许多人都认识到人的因素对组织成功的重要性，不过作为人力资源方法早期的倡导者，最突出的是四个人：罗伯特·欧文(Robert)wen)、雨果·明斯特伯格(HugoMtinsterberg)、玛丽·帕克·福莱特(MaryParkerFollett)和切斯特·巴纳德(ChesterBarnard)。罗伯特·欧文是一位成功的苏格兰生意人，他于1789年买下他的第一家工厂时才18岁。由于憎恶他所见到的苏格兰各处工厂中的粗劣做法(诸如雇佣的童工许多年龄甚至不满10岁，13个小时工作日，以及恶劣的工作条件)，使得欧文成为一位改革者。他谴责工厂主们关心他们的设备胜过关心他们的雇员，他说他要买最好的机器，但不是雇佣最廉价的劳动力去操纵它们。欧文指出，把钱花在提高劳动力素质上是企业经理最佳的投资之一。他认为关心雇员既能为管理当局带来高利润，同时又能减轻人们的痛苦。欧文设想了一个乌托邦式的工作场所。正如一位作者所评论的，欧文的成功没有载入管理史，人们记得的是他减轻工人阶级痛苦的勇气和承诺。早在1825年，他领先于他生活的时代100多年提出，应在法律上规定工作日时间，制定童工法，普及教育，由公司提供工作餐，以及企业参与社区发展计划。雨果·明斯特伯格开创了工业心理学领域——对工作中的个人进行科学研究以使其生产率和，心理调适最大化。他的著作(心理学与工业效率)发表于1913年。在这本书中，他论述了对人类行为进行科学研究以辨认出一般模式和解释个人之间差异的重要性。明斯特伯格建议用心理测验来改进雇员的选拔，用学习理论评价培训方法的开发，以及对人类行为进行研究，以便搞清什么方法对激励工人是最有效的。有趣的是，他看出了科学管理与工业心理学之间的联系，二者都是通过科学的工作分析，以及通过使个人技能和能力更好地适合各种工作的要求，寻求提高生产率。我们今天关于甄选技术、雇员培训、工作设计和激励的知识，很多都建立在明斯特伯格的研究工作基础上。最早认识到应当从个人和群体行为的角度考察组织的学者之一，是玛丽·帕克·福莱特。作为一个变革者，她的著作虽然写作于科学管理时代，但却提出了更富人本导向的思想。福莱特夫人是一位社会哲学家，但她的思想澄清了管理实践中的许多内在假设。福莱特认为，组织应该基于群体道德而不是个人主义，个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来，否则永远是一种潜能。管理者的任务是调和与协调群体的努力，管理者和工人应将他们看作合作者——看作共同群体的一个部分。因此，管理者应当更多地依靠他的知识和专长去领导下属，而不是依靠他的职务的正式权力。福莱特的人本思想影响着我们看待动机、领导、权力和权威的方式。同样作为一个变革者，切斯特·巴纳德的思想在古典管理观点和人力资源观点之间架设了桥梁。像法约尔一样，巴纳德也是一位实践者，他曾任新泽西贝尔电话公司的总裁。他读过韦伯的著作并深受其影响。但是与韦伯对组织的机械论和非人格性观点不同，巴纳德将组织看作一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。他在他的《经理的职能)一书中阐述了他的这种观点，该书发表于1938年。巴纳德认为组织是由具有相互作用的社会关系的人们组成的，管理者的主要作用是在沟通和激励下级方面尽最大努力。在巴纳德看来，组织成功主要取决于获得员工的合作。他还指出，成功取决于与员工和组织与之打交道的外部机构保持良好关系。基于组织依赖于投资者、供应商、顾客和其他外部机构的认识，巴纳德引入了管理者必须审视环境，然后调整组织以保持与环境的平衡状态的思想。不管一个组织的生产多么有效率，如果管理当局不能确保材料和资源的连续投入，或不能为其产出找到市场，则组织的生存就会受到威胁。巴纳德关于权威的富于启发性的思想同样是重要的。他所处的时代，占统治地位的或权威的传统观点(Traditionalviewofauthority)是，下级必须严格服从上级的权力，这种权力首先在最高层建立起来，然后自上而下贯穿一个组织。按照传统的观点，管理者权威的最终来源是组织赖以建立的社会制度。巴纳德提出一个相反的观点，他认为权威(Authority)来自下面而不是上面。这种权威的接受观点(Acceptanceviewofauthority)提出，权威来自于下级接受它的意愿。按照巴纳德的观点，没有本身就代表着权威的人，有的只是他的权威被承认的人。如果一个雇员不服从上级的命令，这种不服从是对命令权威的拒绝。当然上级也许能够惩罚那些不照他命令去做的下级，但是，上级的命令没有被照办这件事已经发生了。霍桑研究毫无疑问人力资源方法对管理的最重要的贡献来自霍桑研究(Hawthornestudies)，该项研究是在西方电气公司(WesternElectric)设在伊利诺伊州西塞罗的霍桑工厂中实施的。此项研究始于1924年，最后在30年代早期又扩大范围继续研究了几年。最初，研究是由西方电气公司的工业工程师们设计的，目的是检查不同的照明水平对工人生产率的影响。研究人员建立了试验组和对照组，试验组被给予不同的照明强度，而对照组则保持原有的照明强度不变。工程师们原来估计个人的产量与光线亮度有直接关系，但是，他们发现当试验组的亮度增加时，两个组的产量都增加了。更令工程师们惊异的是，当试验组亮度水平下降时，两个组的生产率继续提高。事实上，只当光线亮度降至月光的水平时，试验组的生产率才有所下降。工程师们得出结论，照明强度与生产率没有直接关系，但他们不能解释他们所目睹的工人的行为。到1927年，西方电气公司的工程师们邀请哈佛大学的埃尔顿·梅奥(EltonMayo)教授作为顾问加入研究。于是试验又重新开始，一直持续到1932年。新的试验包含大量的试验方案，其中有工作的重新设计，改变工作周和工作日的长度，在工作中间引入休息时间，以及个人工资计划和群体工资计划的比较等。例如，其中一项试验设计是用于评估群体计件奖金制度对群体生产率的影响，结果表明，奖金计划对工人生产率的影响小于群体的压力、接纳和安全感的影响，由此得出结论，群体的社会准则或标准是决定工人个人行为的关键要素。学者们公认霍桑研究对管理思想的演变方向有显著的影响。梅奥的结论是：行为和情绪是密切相关的；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。这些结论导致在组织如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的新的重视，同时也导致家长式管理的增多。对霍桑研究不会没有批评意见的。一些人对试验的程序、现象的分析，以及结论的导出提出了批评。但是，从历史的观点来看，霍桑研究在学术上是否严谨，以及其结论是否得到证明并不是很重要的，重要的是，它激起了对人的因素的兴趣。霍桑研究对改变当时那种认为人与机器没有差别的流行观点起了很大作用。人际关系运动人力资源方法的另一个团体，以其使管理实践更人道的坚定信念，在管理历史中占有重要一席。人际关系运动(Humanrelationsmovement)的成员一致相信雇员满意的重要性——一个满意的工人定会是一个富于生产性的工人。这个运动的代表人物有：戴尔·卡内基(DaleCarnegie)、亚伯拉罕·马斯洛(AbrahamMaslow)和道格拉斯·麦格雷戈(DouglasMcCregor)。他们个人观点的形成，更多地来自他们个人的哲学观点而不只是大量的研究证据。戴尔·卡内基常常被管理学者们忽略，但是他的思想和教学实践有着巨大影响。在30年代、40年代和50年代里，上百万的人读过他的《怎么赢得朋友和影响人们》一书。此外，在此期间，成千上万的人参加了他的管理讲座和研讨班。卡内基的书和课程的主题是什么?实质上，他认为成功的方式是争取其他人的合作。卡内基告诫人们成功之路在于：(1)通过对人们努力的真诚赞赏使人们感到他们自己是重要的；(2)建立良好的第一印象；(3)通过让别人讲话，对其表示同情，以及“从不对一个人说他错了”的方式，使人们接受你的思维方式；(4)通过赞扬人们的优点和给予反对者机会来维护他们的面子的方式，改变人们的态度。亚伯拉罕·马斯洛这位人道主义心理学家，从理论上提出了人类需要的五个层次，它们依次是：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。从动机的角度来看，马斯洛认为，需要层次中的每一步必须得到满足，下一层次的需要才会被激活；一旦某种需要被充分满足，它就不再对行为产生激励作用。此外，马斯洛相信自我实现(即发挥出一个人的全部潜能)是人类生存的最高需要。那些接受了马斯洛的需要层次论的管理者，试图改变他们的组织和管理实践，以消除雇员们自我实现道路上的障碍。道格拉斯·麦格雷戈最著名的理论，是关于人性的两套系统性假设——X理论和Y理论。我们在本书第16章中还将更全面地讨论这些假设。简要地说，X理论基本上是一种关于人性的消极观点，它假设人们缺乏雄心壮志，不喜欢工作，总想回避责任，以及需要在严密地监督下才能有效地工作；另一方面，Y理论提出了一种积极观点，它假设人们能够自我管理，愿意承担责任，以及把工作看作像休息和玩一样自然。麦格雷戈相信Y理论假设最恰当地抓住了工人的本质，对管理实践具有指导意义。把人际关系理论的倡导者们，包括卡内基、马斯洛和麦格雷戈联系在一起的共同线索，是对人的能力的不可动摇的乐观态度。他们坚信他们的事业和从不动摇他们的信念，甚至在面对矛盾的证据时也是如此，再多的反例和研究证据也不会改变他们的观点。当然，尽管其观点缺乏客观性，但人际关系运动的倡导者们确实影响了管理理论和实践。例如，麦格雷戈在麻省理工学院教了12年书后，受聘担任安蒂奥什(Antioch)学院的院长。6年后，他决定返回麻省理工学院。在他的告别演说中，麦格雷戈似乎认识到他的哲学未能符合组织生活的现实，他说到：我相信，一个领导者作为他的组织的劝导者可以运作得很成功，我认为我应该避免成为“老板”。我怀疑我是不是真是无意的，我希望逃避那些不愉快的但却不得不做的事情，包括制定困难的决策，在许多不确定的选择下为某个行动承担责任，犯错误和为此承担后果。我认为或许我能管理得使每一个人都会像我一样，靠“良好的人际关系”来消除一切不合与争执。我不会再犯错误了，虽然花费了两年时间，但是我终于开始认识到一个领导者是不能够回避行使权力的，也不能回避对他的组织发生的一切承担责任。具有讽刺意味的是，当麦格雷戈返回麻省理工学院后，又开始他的人性学说的布道，直到他去世。行为科学理论家人力资源方法的最后一种类型包括一群心理学家和社会学家，他们依靠科学方法研究组织行为。与人际关系运动和其理论家不同，行为科学理论家(Behavioralsciencetheorists)对组织中的人的行为进行客观地研究，他们小心地力图使他们的个人信仰不卷进他们的工作中，他们追求严格的研究设计，从而使他们的研究能够被其他行为科学家复制。他们这样作的目的，是希望建立组织行为的科学理论。这些心理学家，如弗雷德·菲德勒(FredFiedler)·、维克托·弗鲁姆(VictorVroom)、弗雷德里克·赫茨伯格(FrederickHerzberg)、埃德温·洛克(EdwinLocke)、戴维·麦克莱兰(DavidMcClelland)以及理查德·哈克曼(RichardHackman)，对我们今天理解领导、雇员动机和工作设计作出了重要贡献。具有社会学背景的研究者也使我们对组织行为的理解取得了显著进展，例如，杰弗里·普费弗(JeffreyPfeffer)、肯尼思·托马斯(KennethThomas)和查尔斯·佩罗(CharlesPerrow)，对我们理解权力、冲突和组织设计增加了重要的见解。历史地评价人力资源方法的贡献者科学管理和一般行政管理理论家都把组织看作机器，而管理者是工程师。他们确信只要有可用的输入，机器就可保持正常的运转。任何由雇员造成的未能产生期望的结果的问题，都被看作是工程问题：如重新设计工作；或是通过向雇员提供刺激性工资计划的方式润滑组织这部机器。毕竟，人们还会为多那么一点钱而更辛苦的工作吗?显然，大多数人都不会这样做了。我们在前面将其作为科学管理原则在今天应用的范例的联合邮包服务公司，由于司机们工作得太辛苦了，以致大量的司机离开了这家公司。正如一位离去的司机所言：“他们从我们身上榨取每一点精力，我们总在忙碌，不能轻松地工作”。人力资源方法(Humanresourceapproach)的贡献者们促使许多组织的管理者，重新评价那种简单化的机器模型观点。定量方法我们以对管理研究的定量方法的考察，结束我们对管理演进的多样化时期的讨论，这种方法还被称为运筹学和管理科学。管理的定量方法是从第二次世界大战中对军事问题的数学和统计解法的基础上发展起来的。例如，当英国面临如何使有限的空军力量在与德国大规模空军力量的对抗中取得最佳效果的问题时，他们转向数学家们寻求最优的配置模型。类似的，美国反潜战斗队，为了提高穿越北大西洋的同盟军船队护航的生存概率，以及为了确定飞机和水面舰艇袭击德国U型潜艇的最佳投弹深度，采用运筹学技术解决上述问题，获得了满意的效果。战争结束后，许多用于解决军事问题的定量方法被移植到工商领域。40年代中期，一个号称“神童”的军官小组，加入到福特汽车公司，并且立刻开始用统计方法改进公司的决策制定工作，其中最著名的神童之一是罗伯特·麦克纳马拉(RobertMcNamara)。后来，麦克纳马拉被提升为福特汽车公司的总裁，随后又成为美国国防部长。在国防部，他通过成本一效益分析寻求资源分配决策的定量化。他是在世界银行主席的位置上结束他的职业生涯的。那么，所谓的定量技术是什么?它们对当今管理的贡献是什么?管理的定量方法(Quantitativeapproach)包括统计学的应用、最优化模型、信息模型和计算机模拟等。例如，线性规划方法可以使管理者改进资源分配的方案；关键路线分析可以使工作进度计划更有效；经济订货批量模型可以辅助企业决定应维持的最佳库存水平。定量方法最直接的贡献是在管理决策方面，特别是计划与控制决策。不过，决不是要贬低定量方法的贡献，但应当注意到定量方法从来没有达到像人力资源方法对管理实践的那种影响程度。这无疑是由于多种因素造成的：许多管理者不熟悉数量工具；行为问题涉及面太广而又很直观；绝大多数学生和管理者可以直接了解组织中现实的、每天发生的人的问题，诸如激励下级和减少冲突等，而无须借助建立定量模型这种更抽象的活动。[美]MANAGEMENT,Stephen·P·Robbins第四篇：沃特敦与国会的调查有关东部铁路公司的意见听证会起到一定的宣传作用，但也带来了一些不寻常的影响。如上所说，泰罗当时正在努力利用他的方法来提高政府部门，尤其是布鲁克林海军造船厂和陆军军械部的工作效率。泰罗未能使海军造船厂的工作效率提高。他得到的报答是海军当局对他的讥讽嘲笑。陆军军械部部长是威廉·克罗泽将军，他曾拜读过泰罗的著作，并且认为，他的方法适用于陆军兵工厂。克罗泽选出马萨诸塞州沃特敦的和伊利诺伊州罗克艾兰的兵工厂进行试验。在沃特敦的兵工厂，工时研究和其他一些方法得到了顺利地推广，但是在另一个地方却出现了麻烦。在罗克艾兰，国际机械师协会的一位代表出来煽动工人反对工时研究。政府机关全国联盟在所有政府机构中反对泰罗制，并试图阻止在其他企业实行泰罗制。早在1911年，有组织的工人就开始对泰罗制发动全面的斗争。而在这个时间，由于举行了关于铁路运费问题的意见听证会，公众对科学管理的兴趣正处于高潮。泰罗写信给克罗泽说，尽管泰罗制在罗克艾兰遭到反对，但他还是要求在沃特敦谨慎和逐步地实施他的方法，其中包括在开始实行工时研究之前要了解每一个部门工人的情绪。德怀特·梅里克当时正在进行工时研究，他试图在沃特敦对铸工的劳动加以分析。其中有一名铸工拒绝让他进行研究，提出的拒绝理由是他参加了组织(工会)。沃特敦兵工厂的指挥官查尔斯·B·惠尔上校向这位工人解释了进行研究的必要性。但他再次拒绝了，并因为“不服从命令”而被开除。其他的铸工也仿效他的做法，在1911年8月沃特敦兵工厂爆发了实行泰罗制以来的第一次罢工；泰罗认为，造成这个问题的原因是犯了策略上的错误；对铸工的情绪事先没有进行研究，也没有向工人说明进行工时研究的目的。泰罗没有指责工会，但是他认为，其原因是没有按照他提出的办法行事，即没有先同工人商量就过早地试图进行工时研究。罢工持续了一周，工人们又都回来了，并且没有提出进—步的反对意见。然而工会领导人请求沃特敦和罗克艾兰的众议院代表调查此事。有人向国会提出，沃特敦的罢工是由于实行泰罗制使使工人受到不能令人满意的对待造成的。因此，众议院任命了一个特别委员会对此进行调杳。该委员会由下列三人组成：威廉·B·威尔逊，前矿工联合工会负责人，当时任众院劳工委员会主席，后来任威尔逊政府的劳工部长；威廉·c·雷德菲尔德，制造商，后来任威尔逊政府的商业部长；约翰·Q·蒂尔森，惟一的共和党人，任公裁人。意见听证会是1911年10月开始的，于1912年2月结束。泰罗在4天的时间内出庭作证了12个小时。科普利说，当工会开始攻击泰罗时，“局势中充满了恐怖主义气氛”。人们从证词中可以看出在提问和回答中充满了敌视和尖锐的词句。例如，在劳工出身的威尔逊先生阁下主持的意见听证会上就曾在“头等工人”这个问题上发生了尖锐的冲突(在这次听证前，关于科学管理对解雇工人的影响就有过一些争论和讨论)：主席：一个人如果不是一个好工人，而造成这一事实的原因又并非出于本人的责任，那么，他是否也应像一位好工人一样很好地生活呢?泰罗先生：他不能生活得像好工人那样好，否则这就意味着，世界上所有的人不管是劳动还是偷懒，都有权过同样奸的生活，而事实上情况肯定不会是这样的。他们的生活不会是一样好的。主席：在科学管理制度下，你提出，作为一个工人，如他不属于“头等”，在世界上就没有出路——如果他在某个具体行业里不是一个“头等”工人，难道他就应被毁灭，被赶走?泰罗先生：主席先生，请允许我说明一下我说的“头等”工人是什么意思好不好。我在我的著作中对“头等”工人已经写得很详细了，但是我发现，在使用“头等”这个词时理解上的错误相当普遍。主席：你在对你所认为的“头等”工人下定义前，我很想知道，在科学管理制度下，你对如何照料在某一具体行业中不是“头等”工人的人有何见解?泰罗先生：我在对我所讲的“头等”的含义作出说明前无法回答这个问题。你和我对这些字的意义的看法可能完全不同，因此我建议您允许我对我所说的意思加以说明。主席：你对“头等”的详细说明，无外乎就是要说，在你的思想中除了“头等”外还有另外的等级。泰罗先生：如果你允许我作出解释，我认为我能够说明白。主席：你说过，在正常情况下，一个“头等”工人可以得到照顾。关于这一点，你已经说过了。现在讲的是除了“头等”外，你头脑中的另一类人，你的制度准备如何来照顾他们呢?泰罗先生：主席先生，我无法回答这个问题。在您了解我对“头等”这个词的说明之前，我无法回答有关“头等”工人的任何问题，因为我在我的文章中是从技术的角度使用这些字的，我不愿意在认为我的回答适用于我在文章中所说的一切问题的情况下，回答你提出的有关“头等”工人的任何问题。主席：是你，你自己在说，你是在不知道存在着一个“头等”工人在正常情况下无法找到工作的情况时提出“头等”这个词的。泰罗先生：我认为我没有用过“头等”这个词。雷德菲尔德先生：主席先生，我想证人已经四次说过，在允许他说明他所说的“头等”是什么意思前，他不能回答任何问题，因为他所说的“头等”是一个意思，而他认为你所指的却是另一个意思。主席：我的问题与给“头等”这个词下定义毫无关系。与其有关的是“头等”以外的另一级别，而不是“头等”。给“头等”下定义根本无助于对我的问题作出适当的回答，因为我问的问题不是有关“头等”工人，而是有关除“头等”工人以外的另一级别的工人。泰罗先生：在我说明我所说的“头等”是什么意思前，我不能对另外级别的工人作出说明。雷德菲尔德先生：刚才我被打断时，我正在说，证人已经说过，他不能回答那个问题，因为，主席用的语言，即“头等”这两个字时所想到的含义同证人所想的含义不同，他要求能允许说明这两个字的含义，这样对这个词就能有相同的理解。因此，在我看来，应该允许证人说明他的意思，而后如果在他作了说明后还有误解的话，我们可以继续询问，我认为这样做是完全符合法律而且也是恰当的。接着，主席、雷德菲尔德和蒂尔森就是否允许泰罗说明他使用的词的问题展开了激烈地讨论；雷德菲尔德和蒂尔森的意见占了上风，泰罗接着对他的头等工人的主张作了说明，他最后说：在每一个级别的工人中都有一些执迷不悟的工人——我不是指那些不能工作的人，而是指那些在身体条件完全能够工作但十分懒惰的工人，不管对他们如何进行教育和指导，不管对他们如何体贴，都无法把他们培养成“头等”工人。我把这些人称为“二等”工人。从身体条件上看他们能够成为“头等”工人，但是他们顽固地拒绝当“头等”工人。主席先生，现在我准备回答你的问题，我思想中显然想到“二等”工人中有两类工人：一类是从身体条件上能够工作但却拒绝工作；另一类是在体力上和精神上都不适宜于做那种工作。这就是“二等”工人中的两类工人。主席：那么，科学管理打算如何来照顾那些某一行业中的非“头等”工人呢?泰罗先生：我不管他们。主席：科学管理不能容纳这些人吗?泰罗先生：对一个能歌唱但又不愿歌唱的鸟来说，科学管理是没有任何用处的。主席：我在这里谈的根本不是鸟的问题。泰罗先生：能够工作而又不愿工作的人在科学管理中是得不到任何照顾的。主席:根据你自己的说明，这不是关于一个人“能工作而又不愿工作”的问题，而是一个关于在某一具体行业中不属于“头等”工人的人的问题。泰罗先生：我不知道有何种这样的具体行业，对每一个人来说，都能为他找到一个他可以成为头等工人的行业。在另一个场合，约翰·R·奥利里(北美国际铸工联合会第三副主席)就泰罗在米德维尔钢铁公司对工人课以罚款的问题对他进行了盘问：奥利里先生：你是否说过，你在实行该方法时曾得到工人的同意与协作?泰罗先生：是的……他们为它出过力，他们提供资金，照料病人；他们请来医生和护士……奥利里先生：他们在给受伤的人请医生时收多少费用?泰罗先生：一分钱都不收。这些全是免费服务。奥利里先生：你是否知道，许多人对米德维尔公司收回这些罚款以及这些罚款是否收回了曾提出过控告?泰罗先生：我不了解这个情况。奥利里先生：你是否知道工人们上厕所要被罚款一美元?泰罗先生：我认为这根本不是事实。谁这样说，那谁就是在撒谎。我在那里工作期间根本没有发生过这种事情。在其他的证词中设有人支持奥利里的指责。正如报道美孚石袖公司丑闻的艾达M·塔贝尔所说的那样：美国有史以来所看到的最优秀的品德之一就是泰罗的那种自愿接受来自持有不同程度的误解、猜疑和恶意的劳工领导人、国会议员以及调查人员的无休止的盘问的品质。对于一个具有他那样品质和受过高级训练的人——为了发展有用的真理他付出了25年极其艰苦的劳动的人——来说，在某些时候他所忍受的那种质问一定是十分令人恼火的。艾达·塔贝尔能这样说，就是一种了不起的称赞。泰罗受尽了侮辱和折磨，并且。被说成像野兽一样残忍，因此在他作证结束离开证人席时几乎都站不稳了。在国会的一个委员会上泰罗的自尊心受到严重损害，他毕生的工作遭到了辱骂。从该委员会的最后报告中看，没有人胜利。这个报告的措词使用于巧妙的模棱两可的政治用语，报告中说，“现在要准确地确定它们(指泰罗制和其他科学管理制度)对雇员的健康和报酬的影响及其对工资和劳动力成本的影响，那还为时过早”。该委员会没有发现任何能证明辱骂工人的证据，也没有看出有什么修改法律的必要性。委员会确曾提及有可能发生辱骂的情况——这大概是对反对者作出的一种表示，但报告没有提出任何说明曾发生过辱骂工人的现象的证据。尽管没有提出需要制定法律的建议，但是支持工人的势力开始对拨款法案提出附加条款，明确规定在使用拨款法案提供的活动资金时不能采用泰罗制的任何方法。参议院在研究1914—1915年陆军和海军的拨款法案时发生了激烈的争论。在主张提出附加条款的反泰罗的人中有早期马萨诸塞州纺织业大亨的后裔亨利．卡伯特·洛奇，他声言要结束泰罗以及那些认为迫使奴隶拼命干活直到累死为止是有利可图的人所造成的“奴隶时代”。这种蛊惑民心的言论清楚地表明了他对泰罗努力要实现的目的的无知。附加条款在参议院未获通过，但是在两院联席会议上再次被提出并获得通过。自此，每一次国会在陆军、海军和邮政拨款案上就都附上了这样的条款。泰罗制和设法使政府机构获得效率而作出的努力显然失去了作用。心理革命在20世纪的头十年，西奥多·罗斯福总统和其他一些人表达出了全美国人民对国家资源枯竭所表现出的极度关切。这种全国性的促进力已经远远超出了对自然资源的关切，而发展成为更为广泛的解决总统称之为“国家效率”的需要，由于就东部铁路公司运费问题举行的意见听证会，使泰罗成为了当时的重要人物，他写的(科学管理原理)—书符合解决国家效率问题的需要，他在这本书中对他的目的作了如下的说明：第一，通过一系列的简单事例指出，由于我们在几乎所有的日常行动中不注意效率而使整个国家正在遭受巨大损失。第二，努力使读者相信，纠正效率不高的途径在于系统性的管理，而不在于寻求某个出众的和非凡的人物。第三，证明最好的管理是一门以明确规定的法则、规章和原则为基础的真正的科学，并进而证明，科学管理原则适用于各种人类活动——从最简单的个人行为到需要进行充分的精心协作的大公司的活动。泰罗说，“管理的主要目的应是在确保每一个雇主获得最大限度的财富的同时也确保每一个雇员能获得最大限度的利益”。他的共同得益的主张强调以双方长期的增长来保证各自的得益。泰罗承认，“效率专家”败坏了科学管理的名声。他告诫说：“不应对管理的实质或其基本哲理产生误解。”这一基本哲理是以共同利益为基础的，其四个基本原则是：第一，建立一种严格的科学。第二，科学地挑选工人。第三，工人的科学教育和培训。第四，管理部门和工人之间进行亲密无间的友好合作。但是，不管是这些原则，还是泰罗制的任何一个组成部分，都不能被孤立地看成是主要因素：构成科学管理的不是任何一个因素，而是各种因素组成的整体，科学管理可以简单地概括为：它是科学，而不是单凭经验行事的方法。它提倡合作，而不是不知。它要求最大的产出，而不是受了限制的产出。它培养每个人发挥他的最大的效能和获得最多的财富。1911年，突然出现了一大批“效率专家”，他们向雇佣他们的雇主许诺他们能大大削减成本和提高效率。泰罗对这些专家的出现感到遗憾，他担心——他的担心是有道理的——他们许诺要找到医治百病的灵丹妙药，但是他们并不了解必须改变人们的基本态度以及必须在使人们接受和逐步再三研究之后再实施他的方法的步骤。泰罗把真正的科学管理和追求效率的一阵风式的做法加以严格的区分；这种不同之处就在于雇主和雇员之间的一场心理革命，这种心理革命只能产生于双方在一段时间内的相互尊重，而不是采取这个制度的方法就能产生的。泰罗在意见昕证会上试图首先阐明的是什么不是科学管理，然后才再说什么是科学管理：科学管理不是一种有效率的方法，不是一种获得效率的方法，也不是一串或一批有效率的方法；科学管理不是一种计算成本的新制度，不是一种支付工人工资的新办法，不是一种计件工作制，不是一种奖金制度，不是一种付酬制度，也根本不是一种支配工人的计划；科学管理不是拿着秒表观察一个人的工作并记下他的情况；它不是工时研究，不是动作研究或对工人动作的分析；科学管理不是印制一大批表格并将表格发给一些人，而且说，“这就是你们的制度，照着办吧”；不是分工工长制或职能工长制；不是在谈到科学管理时一般人所想到的任何方法，一般人在听到“科学管理”这个词时就会想到一种或几种上面所谈到的方法，但是科学管理不是其中的任何一种方法。我不是嘲笑成本核算的方法、工时研究、职能工长制，也不是嘲笑任何改进后的支配工人的任何新方法以及任何有效率的方法，如果这些方法的确是有助于提高效率的方法的话。我主张采用这些方法。但是我所强调的是，不管是所有的这些方法还是这些方法中的一部分，它们都不是科学管理，它们是科学管理的有益的辅助手段，因此同时，它们也是其他管理制度的有益的辅助手段。那么，科学管理在实质上包含着要求在任何一个具体机构或工业中工作的工人进行一场全面心理革命——要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命。此外，科学管理也要求管理部门的人--工长、监工、企业所有人、董事会——同样进行一场全面的心理革命，要求他们在对管理部门的同事、对他们的工人和所有日常问题的责任上进行一场全面的心理革命。没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不能存在。这就是科学管理的实质——伟大的心理革命。这场心理革命的结果是什么?在科学管理下，双方心理态度上发生的这场伟大的革命就是双方把注意力从被视为最重要的分配剩余的问题上移开，而共同把注意力转向增加剩余上，一直到剩余大大增加，以致没有必要就如何分配剩余的问题进行争吵为止。他们会看到，当他们双方不再相互敌视，而是肩并肩地向同一方向迈进时，通过他们共同的努力所创造的剩余额将多得简直令人目瞪口呆。他们双方都会认识到，当他们以友好合作和互相帮助来代替对抗和斗争时，他们就能共同使剩余额猛增，以致工人工资就有大大增加的充分余地，制造商的利润也会大大增加。先生们，这就是伟大的心理革命的开始，是实现科学管理的第一步。泰罗知道，他的主要反对者是工会的领导人，而不是工人自己，他知道工会领导人阴谋反对他的制度。他一再向美国劳工联合会主席塞缪尔·冈珀斯建议，请他去参观实行科学管理的工厂，亲自了解一下真实情况；冈珀斯拒绝了他的建议。矿工工会的约翰·米切尔也拒绝了。泰罗坚持他早期的看法：从理论上说工会是好的，但是实际上缺乏公开改善经济制度的表现。泰罗认为工会的哲理和科学管理的哲理是水火不相容的，因为工会通过使工人和管理部门不和、加紧进行对抗和鼓励对抗，而科学管则则鼓励提倡利益的一致性。在冈珀斯看来，“更多，更多，更多”意味着工人的更多的利益来自雇主的衣袋，而在泰罗看来，“更多”意味着通过提高生产率而给双方带来“更多”的东西。第五篇中西管理思想比较论纲官鸣１.和其他文化形态一样，人类的管理思想也有两种主要类型：一种是渊源于古希腊文化传统的西方管理思想，它在近代资本主义的条件下演变为具有一定科学形态的管理理论，从２０世纪初泰勒开始已发展成为科学化的理论体系，对现代人类的经济社会发展产生了重大影响。另一种是渊源于华夏文化传统的中国管理思想，它具有极为丰富的内容和东方文化特色，并曾产生出光辉灿烂的古代物质文明和精神文明。由于社会历史条件的限制，中国管理思想在近代没有能够与产业革命及资本主义企业经营相结合，以至今天一般人认为科学管理的观念和方法都来自西方。80年代以来，由于日本及“亚洲四小龙”经济的飞速发展，使人们的眼光重新从西方转向东方，开始研究中国古代管理思想在当代社会中的重大意义。日本著名管理学家伊藤肇认为：“日本实业家能够各据一方，使战败后的日本经济迅速复兴，中国经典的影响力，功应居首。许多学者研究后发现，中国传统管理思想的长处往往正是西方管理中所欠缺的地方。美国著名管理学家威廉·大内在考察了日本管理的成功之处后，认为对于这种源于中国的管理，“我们一旦理解了它，就能够将它与我们自己的组织形式进行对比，并了解我们的环境内还欠缺什么东西”。因此，重新认识中国的传统管理思想，进行中西两大类型管理思想的比较研究，正成为当今管理科学发展中的一个“热点”。２．美国著名管理学家德鲁克指出，“管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配”。中国和西方的管理思想各自具有自己“民族的精神标记”，它们不同的特征和内容来源于不同的历史条件和社会背景，这主要是：地理环境、物质生产方式和社会组织形态。中西管理思想的比较首先必须从这些特定的历史条件和社会背景人手，进行历史的、综合的考察，才可能作出科学的结论。３．人类的管理思想起源于“监督劳动和指挥劳动”。自然地理环境是生产劳动，从而也是管理活动的一个前提条件，在一定程度上影响着管理思想的性质和特征。英国著名科技史家李约瑟说：“地理因素当然不只是背景，它实是构成中国与欧洲文化间模式之差别及其所包含的一切意义之要端。”中华民族的祖先生活在东亚大陆，这种一面临海，三面陆路，对外交通极不便利而内部回旋余地又相当开阔的自然环境，使中国的管理活动具有典型的大陆民族的管理模式。这种模式的特点：一是向心。在管理思想上表现为：一方面讲集中，求统一，力求实现“协和万邦”、“四夷宾（臣）服”、“仁政王道”的理想，管理活动大多是围绕着如何加强中央集权这一主题而展开的，以整体性的宏观管理为主。另一方面又造成了中国人强烈的民族意识和眷恋国土乡邦的情怀，中国的管理是维系在思想感情和心理因素的强大向心力的基础之上的。《汉纪》谓“欲使亲民如子，爱国如家"实际上已成为一切管理活动的根本规范。二是求同。中国的地理环境使得管理活动获得了一个完备的天然的“隔离机制”，一方面使得管理体制和思想具有极强的融合能力，几千年来一直保持着自己的特点和体系，没有发生过“断层”现象，另一方面又使中国的管理思想强调统一，主张协同，追求和谐的境界。在管理活动中重视人与人、人与自然的谐调平衡是中国管理思想的一大特色。三是重人。大陆民族生活较安定，血缘宗法关系非常紧密，因此管理活动的中心是“人”以伦理关系为基础，以道德和教育为轴心，是一种人文主义