企业战略管理案例解读

1.核心能力的概念核心能力是企业在重要竞争性的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的独特能力的统称。2.核心能力的特点案例05

三星电子的核心竞争力理论导入：1）资源的价值稀缺性2）资源的难以模仿性3）资源的独特差异性4）资源的难以替代性5）资源的持久延展性

第一页，共107页。3.核心能力的地位核心能力树第二页，共107页。韩国崛起：超日赶美如果和中国相比，韩国是个小国。同样和中国相比，韩国也是个大国。韩国国土面积仅为10万平方公里，约占中国的百分之一，约为四川省的五分之一。人口只有4800万，约为中国的1/28。四川省面积48.6万平方公里，人口约8000多万。日本国面积仅为37.8万平方公里，人口约1.3亿。2013年韩国GDP为1.3045万亿美元，连续5年排第14位。2014年韩国人均GDP2.8万美元，中国约为7000美元。2014年韩国最低工资标准月薪5945元人民币，上海1820元（2015年2020元），四川1200元（2015年1500元）。第三页，共107页。20世纪60年代以来，韩国实行“出口主导型”开发经济战略，推动了韩国经济发展，缔造举世瞩目的“汉江奇迹”。韩国科技产业多年世界领先，除互联网闻名世界外，内存、液晶显示器及移动电话都在世界市场中居于领导地位。钢铁、汽车、造船、电子、纺织等是韩国的支柱产业，韩国造船业亦是全球第二、轮胎业全球第三、合成纤维及纺织业居全球第四、汽车生产全球第五、钢铁生产全球第六。企业集团在韩经济占有重要地位，三星、现代汽车、SK、LG和KT（韩国电信公司）等企业集团的产值在占比超过60%。其中，三星是全球最大的信息技术公司。韩国经济：汉江奇迹举世瞩目第四页，共107页。三星电子是韩国最大的电子工业企业，1938年3月它于韩国大邱成立，创始人是李秉喆。现任会长是李健熙。三星电子是韩国民族工业的象征。仅在十几年前，三星电子的目标是赶超日本企业，然而到了2009年，三星平面电视和半导体存储器在世界的占有率均高居榜首，手机位居第二，在白色家电领域也处于领先地位，这已超越日本企业。2002年首次超越索尼，荣登世界最大家电企业的宝座；2007年，击败摩托罗拉，成为世界第二大手机企业；2009年，战胜西门子和惠普，成为为世界最大技术企业。一、案例介绍三星电子的核心竞争力第五页，共107页。李秉喆李健熙李在镕第六页，共107页。三星集团：世界一流品牌三星集团公司是韩国最大的企业集团，包括85个下属公司及其他法人机构，集团员工总数20余万人。集团业务涉及食品、化工、电子、金融、机械、生物医疗、造船、航空、旅店、旅游、金融、证券等众多领域。三星集团旗下的3家企业进入美国《财富》杂志2003年世界500强行列，其中，三星电子排名第59位，三星物产排名第115位，三星生命排名第236位。三星有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力。三星集团始于贸易公司，后以电子产品而闻明世界。

第七页，共107页。三星战略经历“拷版代工战略”、“模仿战略”、“紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略”四个阶段。（一）拷版代工战略阶段（1969-1975）拷版战略指企业的产品技术、设计和零部件完全依赖外界的供给，像另一家企业的生产车间，依样画葫进行组装而已。三星公司于1969年进入家电和电子产业。以电视机为代表的家用电器电子产品处在迅速普及阶段；特别是彩电已进入市场，成为热销产品，利润丰厚。二、案例分析第八页，共107页。拷版战略：在较短时间内，以较低成本打入市场

三星电子选定的第一项产品是利润率低的12英寸黑白电视机。三星战略是：从日本索尼进口黑白电视机成套散件和基本的组装技术，在外国技术人员的指导下进行组装，生产衰退的低档产品（贴上“三洋”品牌）销往海外低端市场。1．三星电子成立之初并不拥有和掌握最起码的电子技术；掌握彩电技术的外国公司不愿向三星转让技术。2．收入低的发展中国家（包括韩国）对低档产品有需求。当时三星从黑白电视机能获取利润，还是令其满意的。3．黑白电视机的组装技术已成为公开技术；韩国员工善于学习，可望以低成本进行生产。第九页，共107页。（二）模仿战略阶段（1975-1990）模仿战略指企业产品的关键技术虽不是企业自己创造发明，但通过种种途径已掌握该产品的关键技术。能在模仿产品的行业主导设计的基础上对产品的设计和零部件设计作出改进或局部创新，使自己的产品更适合某些特定市场的需要。80年代初，三星电子进军DRAM（动态存储器）市场之初，因不掌握关键技术，奉行的产品开发战略还是拷版战略，即从外国公司进口64KDRAM芯片进行封装，封装技术也依赖外国公司，只能生产低档产品，供给低端市场。但根据当时与外国公司签订的技术支持协议，三星电子很难获得基本的组装技术之外的关键技术。第十页，共107页。三星一方面仍积极地通过各种渠道获取外国技术；另一方面大力开展对关键技术的消化吸收和掌握。在黑白电视机产品上，他们做了广泛的调研、讨论和探索，最终掌握了黑白电视机的必要技术。在这基础上，三星电子根据当时韩国国民收入较低、需求大的特点，1975年开发了符合韩国经济型l2英寸黑白电视机。其后，三星开发了14英寸彩色电视机（1976年）、微波炉（1979年）、家用录像机（1984年）、1MDRAM(1986年）、便携式摄录机（1989年）等产品。这时，三星电子逐渐掌握了电子关键技术，能开发处在生命周期成熟或成长阶段的产品，凭借生产低成本占领加拿大、美国和日本的低端电子市场。第十一页，共107页。（三）紧跟领先者战略阶段（1990-2000）紧跟领先者战略指用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品，占取中高端市场。80年代末和90年代中，三星开发能力与世界先进公司的差距已大幅度缩小。但三星电子想进入高端电子市场，技术方面还存在着欠缺，还不能独立于外国公司。为此，三星电子采取两项新的战略举措：一是在发达国家收购高技术企业；二是与拥有尖端技术的企业结成战略联盟。一些处于技术领导地位的公司（如东芝、摩托罗拉、西门子）愿意在较平等的基础上与三星建立战略联盟，共享技术。第十二页，共107页。1.低成本国际化1993年，三星大胆踏上国际化道路。三星产品定位于低价和低技术。凭低成本建立海外基地，适应国际需要和减少贸易摩擦，开始在亚洲国家建立生产基地，印尼、马来、越南、中国等成为三星亚洲战略基地。2.差异化高端品牌始于1993年的“新经营”运动，逐渐使三星从模仿的低端产品制造商逐步向拥有核心技术的创新领导者转变。此后，致力于提升三星品牌形象，抓科研，整合全球资源，做大做强品牌。特别关注中国，借力中国，壮大自己。从成本领先低端产品到差异化的高端品牌第十三页，共107页。（四）技术领先战略阶段（2000-2005）技术领先战略指引领尖端技术，占据全球高端市场。90年代后期，三星创新能力不断提升，除强调“技术领先，用最先进技术开发处在导入阶段的新产品，满足高端市场需求”的匹配原则外，同时强调“技术领先，用最先进技术开发全新产品，创造新的需求和新的高端市场”的匹配原则。在这一时期，三星电子的多项产品在高技术电子产品市场已占世界领先地位，或多项世界第一：硬盘数码摄像机，光学变焦300万像素照相手机、GSM/CDMA双模手机、彩屏手机等。2002年首次超越索尼，荣登世界最大家电企业的宝座。第十四页，共107页。曾几何时，三星电子只是三星集团麾下生产低档黑白电视机的无名小卒；谁曾想，十年过去，超日赶美？三星电子在“以人才和技术为基础，创造出最高品质的产品和服务，为人类社会作出贡献”的理念导引下，与客户共存共荣、挑战世界、创造未来，脱胎换骨。三星产品涉及半导体、手机、显示器、笔记本电脑、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机、MP3等众多领域。三星电子在动态存储器、静态存储器、手机、液晶显示器、彩电等20种产品中，保持世界占有率第一的全球领导者。三、案例启示第十五页，共107页。1994年至1996年，是三星历史上的“新经营”时代。1995年，为了庆祝三星电子业绩的直线上升，韩国三星集团董事长——李健熙向来宾赠送刚出厂的三星手机。可是没过几天，对三星新手机的不满传进了李健熙的耳朵。李健熙命令将15万部手机和传真机，与2000余员工一道，将5000万美元的缺陷产品付之一炬。并发出高质量全球品牌的突击令：“无缺陷产品，应成为三星的毕生追求。”三星电子最重要的，是“以技术研发为重点”。三星研发投入不低于营收额5%，达到惊人的146亿美元。（一）前瞻性战略：三星核心竞争力三星电子核心技术第十六页，共107页。1997年，遭遇金融危机的三星对其业务进行大规模的调整。将军事、飞机、卫星、卡车等部门进行出售，而把多媒体及家电、信息与通讯手机和半导体芯片三大领域作为核心。三星多元化业务，包括芯片、显示器和电视、手机。三星是全球最大的芯片制造商。它生产的很多元件都用到了自己的智能手机上，这使得它拥有成本优势。尽管苹果极力摆脱三星的芯片，但是该公司的智能手机竞争对手仍然不得不从三星购买芯片。三星显示器具有世界领先技术，尤其是液晶显示器技术更是独占半壁江山。苹果不得不从三星购买液晶片。（二）产业整合：三星垂直一体化三星电子垂直整合第十七页，共107页。80年代至90年代初期，三星电子大肆制造微波炉，并运送到美国打折销售，美国人开始把三星与廉价商品画上等号。当时，尽管三星电子是韩国最成功的企业，但是三星梦想是要打造一个全球最具知名度的品牌，打入西方市场。于是，三星立志努力去赶上和超越日本索尼电子。1999年，三星战略做出重大调整———以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌。这次转折点的本质是，三星电子将从模拟时代进入数字时代。同时，三星电子的核心竞争力也要从大规模制造，转向基于数字技术的“以质经营”自有品牌。（三）品牌战略：三星锁定索尼

三星电子品牌第一第十八页，共107页。除了妻儿，一切都要变：脱胎换骨，一流产品1.自主品牌策略三星电子认识到，要想脱胎换骨，就要打造品牌。在90年代初期，李健熙就预见到了中国制造商将很快生产出比韩国更便宜的电子产品，于是他决定率领三星向高档产品方向发展。为此，李健熙高喊：“除了妻儿以外，改变一切”。2.高端营销策略三星无论在广告宣传，还是销售渠道上都给人以高档的印象。无论是移动电话、DVD播放器，还是MP3，三星都力图将产品定位于高端市场。BACK第十九页，共107页。（一）企业国际化经营动因

国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在全球领域进行经营的活动的战略。理论导入：案例06华为公司的国际化战略1）寻求增长，发挥比较优势；2）规模经济，降低产品成本；3）减轻压力，分散市场风险；4）享受优惠，提高企业声誉。日本：

松下电器荷兰：

菲利普第二十页，共107页。（二）钻石模型分析波特钻石模型是分析国家和地区竞争力的宏观分析工具。钻石模型的四要素：生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业战略、企业结构和同业竞争的表现。供求内外第二十一页，共107页。（三）国际市场进入模式（重点）国际化有出口、非股权安排、股权投资等方式。1）出口模式。即产品在本国生产，输入到目标国进行销售，从而进入国外市场的方式。出口包括间接出口和直接出口两种方式。2）契约模式(非股权模式)。企业与目标国企业签订非权益性合同，输出专利、技术、经验、管理、人力等无形资产，并获得经济利益的分享。契约模式包括：许可证、特许经营、工程承包。第二十二页，共107页。3）股权投资模式。企业在目标国获得该国企业部分或全部所有权，达到部分或完全控制目标国的产品生产和销售的目的。也就是通过资本输出，进入国外市场。股权投资模式包括合资进入和独资进入两种形式。(1)独资企业。直接独立投资，或并购目标国企业。(2)合资企业。联合投资、共同经营、共担风险。股权投资与出口模式和契约模式的区别：股权投资涉及到股权参与，因此，企业控制权大，经营收益也高于出口模式和契约模式。第二十三页，共107页。华为模式的成功改变世界对中国制造的看法。华为海外市场的销售收入已占五成，所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌，成为世界级IT巨头。华为的海外战略，从一开始就选择了一条最艰难的道路——自主品牌出口。没有核心技术，品牌会空壳化。1988年，华为成立伊始。当时的中国电信设备市场几乎完全被跨国公司瓜分，初生的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但华为把代理的微薄利润，点点滴滴的注入到自主研发。一、案例介绍华为公司的国际化战略第二十四页，共107页。任正非：华为三分天下华为的产品和解决方案已应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为坚持不少于销售收入10%的研发投入，开发人员6万多名，占公司的44%。截止2011年，华为累计申请中国专利36,344件，国际PCT10,650件，外国专利10,978件；获得专利授权23,522件。其中，华为90%以上，为发明型专利。

华为：1987年在深圳注册成立。虽然任正非的资产不过数亿美元，但华为在世界500强企业中排名285位（2014年）。2012年7月，华为成为全球三大智能手机厂商，仅次于三星和苹果。2010年最具创新力公司，华为紧随脸谱Facebook，亚马逊Amazon，苹果和谷歌之后，位列第五。第二十五页，共107页。华为公司的发展战略：华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云-管-端”业务等领域。第二十六页，共107页。中国企业的国际化之路应该怎么走？可以说，华为、中兴、TCL、海尔、联想在中国本土市场上的优秀企业，都是中国企业国际化的探路者。目前，华为、中兴的国际化走得顺利一点。而海尔、TCL、联想虽然采取了不同的道路，但都遭遇到许多问题。2001年，杨元庆来华为参观时表示，联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”华为战略规划办公室，是研究公司3-5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略。二、案例分析大改革鼓励，小改良奖励第二十七页，共107页。第二十八页，共107页。任正非，1944年10月生于贵州安顺地区镇宁县贫困山村，靠近黄果树瀑布。兄妹6人，父母是乡村中学教师。因为父母对知识的重视和追求，即使在三年自然灾害时期，任的父母仍然坚持让孩子读书。1963年就读于重庆建筑工程学院（现并入重庆大学），大学毕业后就业于建筑工程单位。1974年入伍加入工程建设基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长（技术副团级）。1983年，军队建制改革，撤销基建工程兵。于是，任正非复员，转业至深圳南海石油后勤服务基地。1987年，43岁开始创业，集资2.1万元，创立华为公司。任正非：华为三分天下第二十九页，共107页。小改进，大奖励；大建议，只鼓励曾有员工刚到华为就公司战略写出“万言书”。任正非批复：“此人如有精神病，建议送医院；如没病，建议辞退。”任正非：“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。员工还是做好本职工作，不要把主要精力放在“宏伟蓝图”。新员工对企业没有理解，不可能提出实际建议。一次，华为总裁办公会上，任正非问：“毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？他要打枪恐怕要打到自己的脚趾上。但是毛泽东会运动群众，会运动干部。”企业管理者是通过调动别人以及其他资源来完成各项工作，即：你的下属的成功，决定着你的成功。第三十页，共107页。（一）自主品牌、高科技出口2010年华为首次杀入《财富》世界500强企业榜单，华为也是财富500强IT企业中唯一没有上市的公司。2011年1月华为反击摩托罗拉——被华尔街日报称为中国企业第一次知识产权作为武器来反击西方企业。2012年7月10日华为投资控股公司2011财年315.43亿美元营业收入位列351名。这是华为连续第三次入选财富500强。2014年《财富》世界500强中，华为排行第285位，与2013年相比上升三十位。10月9日，Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行榜，华为排名94位，中国大陆首进top100。第三十一页，共107页。（二）自主技术、高科技研发自主技术路线背后是巨大的风险。道理很简单：投入高科技研发，有可能血本无归。华为要在核心技术上取得突破的思路，可以说是与生俱来。1988年，华为成立伊始。当时的中国电信设备市场几乎完全被跨国公司瓜分，华为没有自己的产品、技术、品牌。华为把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破。逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始。第三十二页，共107页。（三）亚非市场、进军第三世界农村包围城市。同样，华为的海外战略也借鉴了这条经验。欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，我可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞，我先迂回侧翼。1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。从1995起，经历了6年的漫长拼搏，一直到2001年华为在国际市场才真正有了成效。这一年，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。2004年，华为产品和销售、研发足迹遍及亚非美欧。

第三十三页，共107页。（四）欧美市场、扎根在俄罗斯从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场。进入欧美也是先从边缘做起。1998年就奔赴莫斯科开拓市场。但是，1998年我们一无所获。1999年还是一无所获。但是，华为坚持下来。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。在东欧、南欧市场相继打开之后，从2003年开始,华为的产品开始挺进西欧、北美等发达国家市场。第三十四页，共107页。（四）国际市场、华为三分天下欧洲是GSM、3G技术的发源地，当时有阿尔卡特、爱立信、西门子、诺基亚4家电信设备巨头，虎踞龙盘。当时有篇报道说，“华为进欧洲，像山本五十六攻击珍珠港，必将自取灭亡。”唯有创新和质量，才能叩开欧洲市场。2010年前，华为花了多年时间，在西欧市场取得9%的份额，但两年后，华为的市场份额飙升至33%，高居欧洲第一。2011年，欧洲全面突破，北美坚持进入。华为终端在北美发展良好，但网络设备仍在寻求突破。随着北电倒闭、摩托罗拉无线网络业务出售，北美本土企业只有思科、惠普等在与华为在企业网方面进行竞争。第三十五页，共107页。任正非接受媒体采访很少，这与华为世界级公司身份不符；他解释，华为始终“以客户为中心”。他每天最重要的事是深入一线与客户和员工交流与碰撞。他曾称：“进了华为，就是进了坟墓”，是不是很“恐怖”？国内许多企业学习华为已持续多年了。任正非每有新文章，必定广为流传。有关华为的培训课程，始终是热门产品。但令人奇怪的是：真正学到华为精髓的企业似乎并不多见。有人直言：“华为，我们学不了、学不会”。华为的经验，哪些方面“学不会”?为什么“学不会”?

三、案例启示第三十六页，共107页。（一）志存高远，坚定的战略导向无论是业务领域的选择，还是竞争策略的组合、竞争优势的形成，华为始终有明确的方向。在我国普遍存在机会主义的背景下，华为基于使命和目标的战略导向，难能可贵。1.判断市场趋向；形成整体性、系统性战略框架;2.居安思危，进行动态的企业战略调整和变革;3.建设能力体系和平台，打造核心能力基石。具有“战略导向”的理念和行为的关键在于强烈的使命意识，不竭的组织智慧和正确的战略思维方式。更为重要的，它是组织智慧生成的机制、程序和手段，这才是竞争能力的内核所在。第三十七页，共107页。（二）利益分享，构建全员持股机制华为创始人持有的公司股份比例很小。华为大范围吸纳员工入股，形成开放、共享的利益结构。组织成员共同的愿景、协同的愿望，以及组织的合力需以利益机制为基础。以员工对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业真正关切，让员工分享企业成长的收益，同时保持了高效、统一的治理结构。因此，形成“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。华为利益机制是部分民营企业难以企及的：一方面，许多企业缺乏与员工分享利益的胸怀；另一方面，许多领导人缺少基于能力、人格的权威。第三十八页，共107页。（三）流程再造，大规模“组织化”变革由于中国人“宁为鸡头，不为牛尾”，对纵向集权的认同，企业内部很难形成“大规模的合约”，只能分化为权责清晰的小型主体(如事业部)，它们以结果为导向，独立运作。这种体制虽有灵活、敏捷、快变的优点，但不利于构建统一协同，可能导致企业内部的离心倾向和“诸侯化”局面。华为坚决倡导内部的合作，坚持客户导向的流程化管理，以复杂的矩阵式组织结构，将内部不同机构、不同职位及不同人员，编织成一张整体性的、纵横交错的协同之网。这种结构将事业(业务)分工和专业职能分工有机结合起来，兼顾平台能力打造和市场快速反应，体现组织协同力量。第三十九页，共107页。（四）任人唯贤，锻造知识型队伍华为的主体是来源于一流大学的知识型员工。对这类员工的管理，长期以来是我国企业的管理难题。他们思想活跃、个性鲜明、渴望尊重、注重公正、向往公平、希冀参与，有强烈实现自我价值的愿望。1.以能力为核心，以任职资格为基础，招录、培养、使用等多个模块相互衔接;2.以体现公正原则的价值评价为中心，考核激励、职业发展等环节联为一体，同时注重企业文化和组织氛围。知识型员工管理的关键在于：是否真正重视人力资本，是否真正尊重和理解知识型员工，是否坚守公正的组织规则等。第四十页，共107页。华为接班人：孙亚芳

孟晚舟

任平孙亚芳：1982年毕业于电子科技大学，获学士学位。1982年在新乡无线电厂任技术员。1983年，在中国电波传播研究所任教师。1985年，在北京信息技术应用研究所任工程师。1989年，孙亚芳参加华为公司。先后担任市场部工程师，培训中心主任，采购部主任，武汉办事处主任，市场部总裁，人力资源委员会主任，变革管理委员会主任，战略与客户委员会主任，华为大学校长等。自1999年起，孙亚芳任华为技术有限公司董事长。2010年10月27日，网传华为“地震”，任正非10亿送走孙亚，为儿子任平接班铺平道路，孙亚芳正在走离职程序。第四十一页，共107页。孟晚舟：华为家族化纯属谣言

华为当即声明“纯属凭空捏造的谣言，与事实完全不符”。几天后，任正非否认孙亚芳“被逼”离职的传言，他回应称，华为不走家族企业发展道路，不会一个人决定公司命运。

华为是合伙制公司，任正非总股权是1.4%-1.5%。孟晚舟，出生于1972年，毕业于华中理工大学。1993年加入华为，1998年获硕士学位，历任会计部总监、华为香港公司首席财务官、账务管理部总裁等，现任公司CFO。任平，1994年就读于中国科技大学，2000年远赴英国攻读MBA，毕业后到华为市场部，采购部，中试部等部门工作。现在华为旗下的慧通服务公司，提供酒店机票和会展等服务支持，并不在华为技术公司，不参加主营业务。

第四十二页，共107页。大众汽车的家族化密码：1.保时捷与大众的血脉相连希特勒1936年提出一个设想，要生产一种廉价的“大众汽车”。他说，每个德国人，至少是每个德国职工，应该有一辆自己的汽车。大众汽车创始人费迪南德·保时捷为平民设计了大众甲壳虫，同时也是高档跑车保时捷的鼻祖。2.

保时捷家族的荣耀与恩怨

费迪南德·保时捷的孙子沃尔夫冈·保时捷是保时捷的掌舵人，他与大众集团监事会主席费迪南德·皮耶希是表兄关系。皮耶希：从奥迪总裁到大众首席执行官，监事会主席，同时皮耶希家族还持有保时捷公司38%的普通股。第四十三页，共107页。保时捷家族的恩怨情仇：费迪南德·保时捷（费迪南德·波尔舍）(1875年9月3日–1951年1月30日)

第四十四页，共107页。大众汽车集团的疯狂并购：第四十五页，共107页。第四十六页，共107页。保时捷收购大众，被反收购始末第四十七页，共107页。天下大势，合久必分，分久必合......2008年7月23日，欧盟批准年产销10万辆的保时捷公司收购年产销达600万辆的大众集团，被喻为“蛇吞象”，从而爆出2008年全球车界最大的新闻之一，世界为之目瞪口呆。不料，仅仅过了不到10个月，2009年5月保时捷又爆出新闻，宣布放弃收购大众，转而寻求合并。这一方面反映了在当前金融危机背景下，保时捷力不从心的无奈选择，凸现了整个金融危机对车企的影响；另一方面，庞大的大众开始反击，这里也包含了异常浓重的传奇家族利益——皮耶希和保时捷两大家族50多年的恩怨，再次发生了纠葛，新怨旧恨，左右兼并重组的进程。第四十八页，共107页。其实，保时捷在4年前就拉开收购大众的序幕。2005年l0月，保时捷斥资40亿美元，控大众20％股份。保时捷以保护大众不被恶意收购，以及加强双方合作为由，逐步增持大众股份，试图在大众董事会获得更多席位。但是，大众汽车一直在竭力抵制保时捷“据有敌意的收购”，防止保时捷掌控大众汽车董事会。同时，大众汽车的第二大股东下萨克森州政府也以《大众法》“从中作梗”，暗中抵触保时捷家族控股大众汽车。2008年大众股价大幅上升，保时捷因金融危机出现资金问题。2009年1月，大众汽车发言人宣布，大众将贷款给保时捷7亿欧元资金，以支持其债务的重组以及危机的化解。第四十九页，共107页。大众帮忙给了保时捷债务重组的动力，这也预示着大众方面对于与保时捷的合作还是持有积极态度。2009年6月，大众提出收购保时捷的合并方案，首次出价是30-40亿欧元（收购保时捷49.9%股份），遭到保时捷拒绝。7月14日，大众提高了对保时捷的报价至40亿欧元以上。7月23日，大众汽车最终以80亿欧元全额收购保时捷。在合并的新企业中，大众汽车和保时捷公司的控股家族——波尔舍家族和皮耶希家族将持股超过50%，德国下萨克森州将持股10%，卡塔尔投资局将持股19.9%。保时捷品牌成为大众汽车集团旗下第十大汽车品牌。

BACK第五十页，共107页。电子商务是指以信息网络技术为手段，以商品交换为中心的商务活动，是传统商业活动的电子化、网络化、信息化。电子商务在因特网开放的网络环境下，实现消费者网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付及各种商务交易活动、金融和相关服务活动的一种新型的商业运营模式。互联网普及，企业间电子商务(B2B)成为趋势，ERP与电子商务集成成为必然。电子商务战略是指以电子商务为本体，以战略思想指导企业电子商务长远发展的方略。理论导入：案例07阿里巴巴电子商务时代第五十一页，共107页。电子商务分为代理商、商家和消费者（Agent、Business、Consumer，即ABC），企业对企业(Business-to-Business，即B2B），企业对消费者（Business-to-Consumer，即B2C），个人对消费者(Consumer-to-Consumer，即C2C），企业对政府部门（Business-to-Government），线上对线下（OnlineToOffline，O2O），企业对家庭（BusinessToFamily），供给方对需求方（ProvidetoDemand），门店在线（OnlinetoPartner，O2P）等8种模式。其中，主要的是企业对企业(Business-to-Business），企业对消费者（Business-to-Consumer）2种模式。第五十二页，共107页。“互联网＋”战略规划第五十三页，共107页。中国“互联网＋”顶层设计：2015年7月4日，国务院发布《关于积极推进“互联网＋”行动的指导意见》，明确未来三年以及十年的发展目标。（1）解决就业。国家统计局数据显示，2014年中国GDP的总量超过60万亿元。阿里巴巴2014年全年平台上的交易额是2.3万亿元。阿里巴巴2万多人，拉动1000万就业人员。（2）争取互联网话语权。互联网具备普遍性服务业务的特征。互联网基础设施建设，主要在于网络普及和网速的提高。（3）抓住工业4.0新机遇。“互联网+工业3.0”就是德国人说的“工业4.0”。当前，中国工业3.0还没完成，要通过互联网抓住“工业4.0”的产业升级新机遇。

第五十四页，共107页。阿里巴巴网络技术有限公司（阿里巴巴集团）由曾担任英语教师的马云为首的18人，创立于1999年杭州西子湖畔。他们相信，互联网能够创造公平的竞争环境，让小企业通过创新与科技扩展业务，在市场竞争时处于更有利位置。2014年9月19日，阿里巴巴集团在纽约证券交易所上市。阿里巴巴经营多项业务，以及关联公司的业务和服务。包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。一、案例介绍阿里巴巴电子商务时代第五十五页，共107页。◆马云：亚洲的企业，尤其是中国企业，比较讲究做“百年企业”。阿里巴巴成立于1999年，上个世纪有1年，这个世纪100年，然后，到下个世纪。

我认为，我们把基础架构好，我们就能做到102年。◆马云：我的眼界只能看到102年，也就是2101年。——我更明白，我们都是穷孩子出生，一点一滴地做出来的。这么多年来有两点特别重要：一是感恩之心，二是敬畏之心。所谓信仰，“信”就是感恩，“仰”就是敬畏。阿里巴巴：百年目标值得称道

第五十六页，共107页。马云：1964年10月15日出生于浙江杭州市，马云的爷爷抗战时做过保长，解放后被划为“黑五类”。12岁时，马云通过收音机，每天坚持听英文广播。1982年，马云第一次高考落榜，数学只得了1分。之后，他跟表弟到酒店应聘服务生，结果表弟被录用，自己惨遭拒绝，理由是又瘦又矮，长相不好。马云高考落榜后，父亲马来法让他蹬三轮，给杂志社送书。1983年，马云二次高考落榜，数学提高到了19分。1984年，马云不顾父母的极力反对，第三次参加高考。这次数学考了89分，但总分离本科线还差5分。二、案例分析第五十七页，共107页。（一）阿里罗汉，创业解密1984年，由于英语专业招生未满，部分英语优异者获得升本机会，马云被杭州师范学院破格升入外语本科专业。马云进入大学后，英语稳坐前五名。后当选学生会主席，后来还担任了两届杭州市学联主席。1988年担任杭州电子工学院英文及国际贸易教师；1995年创办第一家互联网商业信息发布网站“中国黄页”；1998年出任中国国际电子商务中心信息技术公司总经理；1999年，马云等十八人，合伙创办阿里巴巴。第五十八页，共107页。©版权属北森公司，不得翻印59阿里巴巴创始十八罗汉

第五十九页，共107页。1999年2月20日，大年初五。在湖畔花园小区16栋三层，十八人聚起开动员会。屋里几乎家徒四壁，大部分人席地而坐，马云站在中间讲了整整两个小时。彭蕾回忆，“几乎都是他在讲，说我们要做一个中国人创办的世界上最伟大的互联网公司，张牙舞爪的，口吐白沫。我们就坐在一边，偷偷的翻白眼。”阿里巴巴公司启动资金是50万，十八个人一起出钱凑的。马云并不是没有这笔钱，但是他希望公司是大家的。阿里巴巴创始十八罗汉:彭蕾：支付宝CEO杭州商学院：企业管理专业阿里三巨头：马云：董事局主席蔡崇信：副主席陆兆禧：总裁第六十页，共107页。（二）讨债淘宝，电子商务跨国讨债：马云第一次接触互联网源于一次美国之行。1995年，杭州要修一条通往安徽阜阳的高速公路。美国的一家投资公司也参与其中，但该公司却迟迟没有按照合同支付投资款。杭州政府聘请马云到美国同该公司接触。那时，马云被称作“杭州英语最好的人”。可是来到美国之后，马云发现那是骗子公司，还希望马云跟他们合作诈骗中国钱财。当马云表示出不愿意时，他们将马云软禁起来。无奈之下，马云只能佯装妥协。然后，借着需要考察其他项目为由离开。马云后来提起来：简直是典型的好莱坞大片，在美国被黑社会追杀。第六十一页，共107页。马云在机场准备回国时，突然想起国内同事提过他的女婿在西雅图和人合伙创办了一间互联网公司。于是，他到西雅图找到那位同事的女婿所在的VBN公司。马云发现，人们可以通过互联网搜索到许多信息。但也发现，互联网在中国还是空白，这让马云兴奋不已。回国当晚，马云就邀请了24位交情很深的朋友来聊互联网。但当时24个人里面，仅有1人认为可以试试。大家的不赞同并没有动摇马云做互联网的想法。一周后，他与妻子张瑛筹借10万元创办互联网公司。1995年5月9日，中国第一家商业网站“中国黄页”诞生。中国黄页：中国第一家商业网站第六十二页，共107页。（三）风险投资，日本软银阿里巴巴与风险投资接触源于蔡崇信，他来自台湾省，美国耶鲁大学法学硕士，毕业后在华尔街当了四年的律师，然后被银瑞达公司派往亚洲，负责整个亚洲的风险投资。1999年决定加入阿里巴巴——放弃已经高达百万美元的年薪。蔡崇信在华尔街的人脉开始发挥作用。1999年10月，马云私募到第一笔天使投资500万美元，由高盛公司牵头，联合美国、亚洲、欧洲数家投资机构。蔡崇信也作为投资者进入了公司董事会。1999年10月31日，孙正义约谈马云。在此之前，孙正义已经投资了新浪、网易等互联网公司，并获得了可观的回报。第六十三页，共107页。马云与孙正义在北京见面时，并没融资的想法，仅说6分钟，孙正义决定投资4000万美元，但要求占有公司49%的股份。20天后，马云赴东京与孙正义继续商谈。马云提出3个条件：1）阿里只接受软银投资，不希望其他投资人再进来；2）软银不能只顾眼前利益，应该以长远发展为中心，并希望孙正义不要过分干预公司的运营事项；3）希望孙正义出任公司董事。孙正义拟投资3000万美元，占阿里30%的股份，拒绝出任董事，只同意担任顾问。马云回国后悔了，担心软银持股过大，管理层失去话语权，就跟孙正义商量，最终孙正义同意2000万美元。2000年互联网泡沫破灭，阿里凭借这笔融资度过寒冬。第六十四页，共107页。阿里巴巴第二笔资金，最终敲定了2500万美元，包括软银、富达、汇亚资金、TDF等六家，其中软银为2000万美元，阿里巴巴管理团队仍绝对控股。2004年2月，阿里巴巴完成了第三轮融资，再次从软银等VC手中募集到了8200万美元，其中软银出资6000万美元。此次8200万美元的投资来自四家风险投资公司，其中包括软银、富达创业投资部、寰慧投资和TDF。管理层持股：三轮融资后，马云及创业团队仍是阿里巴巴的第一大股东，占47%的股份，第二大股东为软银，约占20%，富达约占18%，其他几家股东合计约15%。第六十五页，共107页。雅虎与阿里巴巴的蜜月与婚变：股权制度设计，会导致企业经营行为的差异，并可能导致企业业绩与命运的不同。华为在股权结构上，实际上是全体员工的持股结构，经营者即为所有者，解决了所有权与经营权的分离问题。不过这类企业一般都是初创企业，随着企业的扩大，面临着企业元老股权的稀释，多数员工对于企业控制力的虚无。但是，经营权和所有权完全分离也容易导致两种结果：要么是经营者和全体员工出工不出力，要么是企业被管理层控制而违背所有者的利益。前者在国企身上并不鲜见，后者由于经营者事实上拥有企业、但是不符合所有者利益。三、案例启示第六十六页，共107页。对于中兴而言，则是另一种情况，就是通过层层控股，依靠多层杠杆的作用，少部分人以较少的资金最终达到控制企业的目的。不少上市公司及部分民营企业存在这种情况。在这种层层控股、以小博大的情况下，如果控制企业决策的少部分人的利益与企业利益不完全一致，难免一些经理人会通过各种利益输送的方式损公肥私。因此，缩小管理层持股比例及在董事会里的决策地位，即给管理层控股设定一个适度的边界，是解决公司治理结构出现的委托与代理、公平与效率问题的一个值得尝试的办法。然而，企业的最优持股比例，却难以衡量。管理层股权最优设计：第六十七页，共107页。（一）十月围城，股权之争2005年8月，阿里与雅虎联合宣布，雅虎以10亿美元加雅虎中国资产兑换阿里39%普通股，并获得35%投票权。2005年第四次融资部分条款如下：1）从2010年10月开始，雅虎其投票权增加至39%，成为阿里巴巴集团真正的第一大股东。2）雅虎在董事会的席位增至两位，即雅虎和阿里巴巴均可委任两位董事，软银依旧一位。此外，马云只要持有一股，就有权在董事会指派一个董事。3）“阿里巴巴集团首席执行官马云不会被辞退”条款到期。届时，阿里巴巴集团第一大股东雅虎，将有机会按照董事会或公司章程辞退马云。第六十八页，共107页。雅虎的加入，阿里持股比例发生巨大的变化。1.阿里巴巴集团董事会结构（2005年协议宣布后）：马云（董事长）、蔡崇信（阿里巴巴任命）、孙正义（软银任命）、杨致远（雅虎任命）；2.阿里巴巴集团股权结构（2005年协议宣布后）：马云及持股高管等31.7％，软银29.3％，雅虎39％。随着2010年10月的日益临近，同年9月，阿里巴巴欲回购雅虎所持股份，但雅虎不放手，矛盾激化。2011年6月，马云未经董事会（雅虎和软银不会同意），强行将支付宝从阿里集团中剥离到自己名下的公司。原因在于，当时中国政府颁布新的监管条例，而剥离该业务使其变成“国内实体”，从而避免在9月1日被终止营运。

第六十九页，共107页。第七十页，共107页。2011年7月29日：阿里巴巴、雅虎和软银就支付宝股权转让事件正式签署协议。协议规定，支付宝将向雅虎和软银支付巨额补偿，在支付宝未来上市时向阿里巴巴支付现金回报，约定回报金额将不低于20亿美元，不超过60亿美元。2012年9月，阿里集团动用76亿美元(63亿现金+价值8亿美元集团优先股+5.5亿技术及知识产权许可费)收回雅虎持有阿里股份的50%，也就是说雅虎的股份降至20%左右。以此，软银和雅虎的投票权将降至50%以下。同时，雅虎将放弃委任第二名董事会成员的权力，放弃一系列对阿里巴巴集团战略和经营决策相关的否决权。最终，阿里巴巴集团公司董事会结构将继续维持2:1:1的比例(阿里巴巴集团、雅虎、软银)。第七十一页，共107页。（二）全球布局，美国上市值得注意的是，本次协议还明确了回购程序的剩余框架。1）首先，2015年12月前，阿里上市时，有权以IPO招股价回购雅虎所持剩余股份的1/2，或允许雅虎在阿里IPO时出售；2）其次，IPO禁售期后，阿里巴巴集团须向雅虎提供登记权，并在雅虎认为适当的时机协助其处置所持有的剩余股权。尽管阿里集团在公告中强调，并无IPO具体计划，更没有上市时间表；但因回购其余10%股份的权利在2015年12月到期，这将会鼓励阿里巴巴集团在此到期之前IPO上市。阿里巴巴集团于2014年9月19日，在美国上市后，雅虎出售了所持有的5%阿里巴巴股票，价值约100亿美元。第七十二页，共107页。马云：国际化战略的布局落地

2014年9月19日，阿里巴巴在纽交所挂牌上市，发行价每股68美元，开盘价92.7美元，成为史上融资额最大IPO。阿里巴巴主营业务还在中国，将会和Google、Facebook、Amazon一起，被视为全球最有价值的科技公司之一。马云表示，下一目标是国际化战略。阿里巴巴将发展速卖通和天猫国际等业务，它们类似于淘宝和天猫的海外版。阿里巴巴未来五年三大战略：全球化、农村电商和大数据。阿里巴巴全球化战略即立足中国、买遍全球，还要把中国的产品带出去，卖遍全球。阿里巴巴集团在登陆纽交所之后，未来市值将可能赶超电商巨头亚马逊。第七十三页，共107页。阿里巴巴vs亚马逊：巅峰对决美国电子商务霸主，那就是亚马逊。而中国阿里巴巴在纽约上市，带来世界两大的电商平台之间的巅峰对决。亚马逊于1994年由杰夫·贝索斯在华盛顿家里的车库创建，阿里巴巴在1999年由马云在杭州的湖畔花园公寓创建。

第七十四页，共107页。阿里巴巴vs亚马逊：巅峰对决亚马逊是全球第九大访问量最多的网站，由阿里巴巴所有的网上购物门户淘宝网是世界第十大访问量的网站。2014年，亚马逊88400名员工，阿里巴巴24000名员工。第七十五页，共107页。贝索斯：Amazon长期主义杰夫·贝佐斯，1964年1月12日生，也是个私生子。中学当过班长，高中成立“梦想”协会，开办暑期活动，获得过美国高中生的最高荣誉“优秀学生奖学金”。1986年，毕业于普林斯顿大学电气工程与计算机专业，进入纽约从事计算机系统开发。在华尔街工作8年，25岁担任信托公司副总裁，管理价值2500亿美元资产的电脑系统。1994年，他与妻子从纽约搬到西雅图，在自家车库成立一家网络书店，后更名为亚马逊网络书店。亚马逊于1995年7月正式上线，第一个月就覆盖全美50个州和全球45个国家，之后快速开始售卖CD和其他商品。2000年，互联网泡沫破灭，亚马逊重塑电子商务的信心。第七十六页，共107页。贝索斯：“暴君”一体化，“客户”为中心史蒂夫·乔布斯对待下属喜怒无常；比尔·盖茨也曾在微软上演经典脾气，鲍尔默有摔椅子爱好。英特尔格鲁夫令人生畏，下属曾吓晕过去。贝索斯生气，发怒也完全是疯子。亚马逊“最以客户为中心的企业”（2001年-至今）：2001年推广第三方开放平台、2002年推出了网络服务（AWS）、2005年推出会员制免运费Prime服务、2007年提供对外物流服务、2007年推出了电子阅读器、2010年自助数字出版平台（DTP）。2011年的平板电脑，2014年推出智能手机及终端信用卡刷卡器，并使用上万机器人处理订单。BACK第七十七页，共107页。发展战略包括：并购战略、一体化战略、多元化战略、全球化战略、电子商务、战略联盟、产业集群战略等。1.并购战略。通过取得外部经营资源谋求发展的战略。2.一体化战略。一体化战略就是将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体的战略。3.多元化战略。又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。4.全球化战略。从全球范围内考虑市场与资源分布。案例08

巨人集团的多元化败局理论导入：第七十八页，共107页。◆安索夫矩阵（重点）策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别四种产品／市场组合和对应的营销策略，是应用最广泛的市场分析工具之一。产品程度

老产品新产品老市场老产品新市场老产品老市场新产品新市场新产品老市场新市场

市场渗透相关多元化（产品开发）扩展（市场开发）非相关多元化市场状况第七十九页，共107页。1、市场渗透。以现有产品面对现有顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。2、市场开发。提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，但产品本身的核心技术则不必改变。3、产品延伸。推出新产品给现有顾客，即产品延伸策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。4、多样化经营。提供新产品给新市场，此处由于企业既有专业知识能力可能派不上用场，因此推行多样化策略。◆安索夫矩阵第八十页，共107页。高风险行业中风险行业低风险行业医药和化学制品制造银行、金融机构航空、铁路公交、地铁宾馆、饭店旅游核电、煤气食品制造和分销夜总会、娱乐休闲软饮料和果汁生产建筑、房地产公共及私人设施机场水泥供应结构工程大学、医院、非赢利性机构零售连锁店生物技术公司石油生产商和分销商电信公司家庭用品制造包装公司网络中心组织计算机制造商、分销商发动机和重金属制造电梯制造商医药、卫生所超市和购物中心烟酒公司保险代理软件公司慈善机构广播电视财务会计公司服饰生产商地方性商务企业旅行社法律公司咨询公司汽车出租公司邮购和服务公司国际组织（世界银行等）第八十一页，共107页。史玉柱，1989年研究生毕业，在深圳开发M6401桌面中文电脑软件。从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，无疑是具有传奇色彩的创业者之一。1990年1月，他从深圳来到珠海，巨人集团成立，注册资金1.19亿元。他宣布，巨人要成为中国的IBM。他曾是莘莘学子敬仰的创业天才，是当年惟一高科技起家的企业家。1992年，史玉柱决定建造巨人大厦。一夜之间负债2.5亿；于是，目标转向保健品和药品上。如今东山再起再次创业，成为保健巨鳄、网游新锐，身家数百亿。巨人集团的多元化败局一、案例介绍第八十二页，共107页。2009年3月12日，福布斯全球富豪榜，史玉柱15亿美元居468位，在大陆位居14位。2012年，在《财富》中国最具影响力的50位商界领袖排行榜中排名第22位。

第八十三页，共107页。中国企业案例：巨人集团巨人大厦：起初18层，正式出台38层，政府领导提出建高点，于是到了54层。为了超过广州的63层的“中华第一楼”，后改为64层。中央领导来参观，64层忌讳，改为70层。

——工期由2年变6年，预算由2亿变12亿，陷入困境。第八十四页，共107页。史玉柱，1986年毕业于浙江大学数学系，之后进入深圳大学攻读软科学管理硕士研究生。1989年分配到安徽统计局工作。同年7月，回到深圳，以仅有4000元和自己开发的M-6401桌面排版印刷系统创业。1989年8月，史玉柱和3个伙伴承包天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，M-6401此时推向市场。首先，史玉柱用全部4000元做了8400元的广告：“M-6401，历史性的突破。”13天后，史玉柱第一次收到共计15820元的汇款。到9月，4000元的广告带来10万元的回报。面对第一笔利润，史玉柱索性又一次将10万元全部变成广告。4个月后，M-6401带来100万元的利润。二、案例分析第八十五页，共107页。巨人：发展轨迹（专一化经营）1990年1月，史玉柱扎进深圳大学的学生宿舍，研究M-6402，在计算机前整整干了150个日夜，终于研究设计出M-6402。第八十六页，共107页。巨人：发展轨迹（多元化经营）1994年6月，史玉柱被评为中国十大改革风云人物。同月，江泽民视察巨人集团题词："中国人就应该成为巨人"。1995年5月18日，巨人三大战役打响：电脑、保健品、药品营销第八十七页，共107页。巨人：发展轨迹（巨人大厦危机）◆

巨人发展战略转移是1993年。是年，中国电脑业的灾年，康柏、惠普、IBM、微软等跨国公司进军中国。巨人集团亦受到了重创。◆当时正值全国房地产热，史玉柱决心一脚就踏进入房地产业。第八十八页，共107页。战略转移1993：巨人大厦1993年，中国电脑的灾年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失败，于是康柏、惠普、AST、IBM等跨国公司开始围剿中关村。这是一场生死决战，中国民族电脑业步入了低谷。巨人集团制定了“必须寻找新的产品支柱”的战略决策。当时正值全国房地产热，史玉柱决心进入房地产业。原来想建18层办公楼，后来一改再改，从38层到54、64到70层。盖一座珠海标志性建筑，也是当时全国最高的大厦。从64层改为70层的原因，是由于集团的几个负责人认为“64”有点犯讳，投资由原来的2亿元增加到12亿元。但由于大厦的地质勘测不好，建在三层断裂带上，仅仅是楼盘的地基建设就投入了1个亿，而且又延误了工期。第八十九页，共107页。巨人集团：多元化失败肇因1993年，巨人集团同时又进入了生物工程产业。投资12亿元的大厦，没向银行贷款，所需资金主要来自生物工程。1996年下半年，进入集团资金几近枯竭。由于全国各分销公司管理不善，各地侵吞财物现象屡屡发生。

◆史玉柱运用毛泽东军事思想指导企业经营管理，并独断专行。◆1995年，史玉柱意识到了企业的危机，他走访了太平天国起义的旧址——金田，研究了洪秀全成败得失；走访了红军长征路，在遵义会议旧址，研究了战略转移；他又来到大渡河，不禁仰天长叹："我们面前就横着一条大渡河呀!"