企业环境战略研究前沿探析

企业环境战略研究前沿探析

全球变暖、环境污染、可再生资源(如水、生物、土地)的过度利用、不可再生资源(如石油、天然气、煤炭、金属与非金属矿产资源)的破坏性利用等都表明环境问题堪忧。1992年6月，联合国环境与发展大会在巴西的里约热内卢召开，此次大会揭开了人类关注环境问题的序幕。同时在20世纪90年代初，学术界正在进行着一场关于“企业变绿是否得到回报”的辩论。这场辩论源于Clarke等(1994)以及Walley和Whitehead(1994)对Porter(1991)的《美国的绿色战略》(America’sGreenStrategy)一文的质疑和批判；后续又有学者对“绿色战略”进行了更为详细的论述①。在里约热内卢召开的环境与发展大会以及相关争论引起了学术界对环境问题的重视，激发了学术界探讨环境问题的热情。环境问题影响社会和企业的方方面面，学者们通常从经济学、伦理学、战略管理、组织理论、公共政策、组织行为、运营管理等多个视角来研究环境问题。[1]其中，战略管理领域的学者们主要探讨企业选择不同环境战略的驱动力、环境管理对企业的组织能力和竞争优势的影响等。而前瞻型环境战略的形成以及环境战略与企业竞争优势的关系则是学者们关注的热点问题。围绕环境战略的形成以及环境管理对企业内部的影响，本文首先重点梳理了环境战略的内容和分类、企业选择不同环境战略的驱动力以及环境战略的组织影响等方面的内容，然后在剖析现有研究成果的基础上，分析了现有研究的不足，并指出了今后的研究方向，以期为环境战略研究者提供有益的启示，并推动我国情境下的环境战略研究。一、环境战略的内容虽然组织理论和战略管理理论都强调企业必须适应自己所处的环境，但是它们对自然环境的关注明显不够。Shrivastava(1994)和Hart(1995)都认为传统的战略管理理论只把环境视为一个狭隘的概念，仅仅强调政治、经济、社会和技术等方面，而忽略了自然环境，自然环境并没有被看作企业外部环境的一个重要组成部分。[2]自然资源是十分有限的，企业的商业活动必然受制于自然生态环境，因此，可持续发展问题显得越来越重要，遗漏自然环境使得企业创建的竞争优势缺乏持久性(Hart，1995)。对于如何构建企业的竞争优势，学术界存在不同的理论解释。早期的产业组织理论重视产业结构对企业竞争优势的决定性作用。波特(1980和1985)在继承产业组织理论的基础上，提出了竞争优势的定位理论。该理论认为企业建立竞争优势的关键在于在产业中找到一个有利的定位。后来，学者们逐渐把目光从环境因素(产业与市场)转向组织内部(Barney，1991)。资源基础论的资源学派认为竞争优势来源于企业拥有的资源(Barney，1991；Amit和Schoemaker，1993；Peteraf，1993)，而能力学派则认为竞争优势来源于组织能力(Teece、Pisano和Shuen，1997)。资源基础论认为，企业的内部因素和外部因素都能够创建竞争优势。但在人类面临诸多自然环境问题考验的现实情况下，资源基础论存在一定的缺陷，即该理论忽视了一个非常关键的要素——自然环境。Hart(1995)主张在自然环境日益恶化的大背景下，资源基础论要想成为创建企业持续竞争优势的理论框架，就必须吸收有关企业对自然环境的影响以及自然环境对企业可持续发展的约束限制的内容。据此，他提出在外部竞争环境和利益相关者都对保护自然环境和可持续发展非常关注的情况下，需要将战略性环境管理纳入资源基础论，并构建了自然资源基础论。[2]随后，学者如Russo和Fouts(1997)、Sharma和Vredenburg(1998)又进一步拓展了Hart(1995)的理论，促使环境战略成为战略管理中的重要研究问题。在社会和企业的可持续发展框架下，学者们纷纷强调需要将环境问题和企业的环境反应纳入战略管理，企业需要考虑环境战略(Jennings和Zandberger，1995)。环境战略是企业旨在减弱对自然环境的负面影响，围绕自然环境问题而形成的企业战略。Sharma(2000)则对环境战略进行了更加宽泛的定义。他认为环境战略是企业管理商业与自然环境界面的模式，是企业为减弱对环境的负面影响而遵守环境规制以及自愿采取应对措施而产生的一系列行动结果。[3]在具体的执行层面上，Sharma和Vredenburg(1998)认为，环境战略不能仅仅作为一个职能部门战略，环境管理并不是污染处理技术的安装与使用，应该把环境战略放在整体战略高度上。[4]环境管理应该贯彻到企业的每一项活动中，包括产品研发、原材料采购、供应链管理、产品生产过程和产品分销、能源使用、产品使用以及废弃品的回收利用等整个过程，贯彻到产品“从出生到死亡”的整个过程。[5，6]现实中，一些企业也采取了系统管理方式，例如针对环境政策的制定、计划、执行与评估而开发出来的环境管理系统被广泛应用；在2003年，美国已经有3553家工厂采用了环境管理系统(Darnall和Edwards，2006)。根据管理环节和侧重点的不同，环境战略管理具有不同的内容，其中Hart(1995)的观点最具代表性。Hart提出了环境战略管理主要包含三方面内容：污染防治、产品管理和可持续发展。[2]污染防治是通过原料替换、循环利用或技术创新来降低污染排放量，污染防治的根本目标是最小化地减少排放物。污染防治策略既提高了原材料的利用率，也最小化地降低了污染物的排放。如果采取事后控制(即通过污染控制设备对污染物进行掩埋、处理和销毁等)，则需要为污染控制设备进行大量投资，也没能对原材料进行很好的利用。产品管理是将环境保护理念整合到产品设计和开发过程中，为使得产品在生命循环中对环境的影响最小而引导选择原材料和产品设计。对产品环境影响的全面评估称为“生命周期分析”，贯穿于产品诞生到产品消失的整个过程，即“从摇篮到坟墓”。产品生命周期环境成本包括三方面：一是最低限度地使用非再生原料；二是避免使用有毒物质；三是使用再生原料。而可持续发展表明在全球范围内，企业都需要执行积极的环境管理，无论是在环境规制严格的发达国家，还是在环境规制较为宽松的发展中国家，企业都要承担起实现可持续发展的责任。跨国公司尤其需要执行可持续发展的环境战略，承担起与其支配资源相匹配的社会责任，必要时甚至需要重组、剥离对环境影响较大的业务。[2]二、环境战略的分类关于环境战略，每个企业处理环境问题的积极程度不一致，环境问题进入的企业战略层次也存在差异。一些企业应对环境的行为是迫于环境规制的被动、消极反应，而另外一些企业则是自愿、积极、主动地进行防治行为(积极防治环境问题，从而使其对环境的负面影响降低至最小)。据此，学者们对环境战略进行了分类。[7]表1列出了不同的环境战略分类。现有文献中有代表性的环境战略的分类依据、类别数量虽然有所不同，但都是基于消极反应和积极反应的分法。Hunt和Auster(1990)基于企业对环境问题的消极反应或积极反应的程度，把采用不同环境战略的企业分为初始者(beginner)、救火员(firegighter)、热心公民(concernedcitizen)、实用主义者(pragmatist)和前瞻者(proactivist)五类。Roome(1992)则从消极、逃避到积极应对来分类，界定较为清晰、详细。第一类是“不遵守”，表示企业将环境管理视为负担，消极逃避环境问题，竭尽全力来逃避环境责任，甚至不能完整地履行环境规制。第二类是“遵守”，表示企业只是消极遵守环境规制，处理环境问题也仅仅是环境规制下的一种被动反应，没有将环境问题视为建立企业竞争优势的一种途径。第三类是“遵守+”，表示企业不仅遵守环境法规，还积极、主动地进行环境管理，以期从中获得竞争优势。第四类是“商业与自然环境绩效双优秀”，这些企业系统地开展环境防治管理和自然环境的全面质量管理，从而获取较好的财务绩效与环境绩效。第五类是“领导优势”，企业通过积极的环境管理来建立竞争优势。[8]Aragón-Correa(1998)认为Roome的分类具有较高的影响力。Sharma和Vredenburg(1998)把环境战略分为较易比较的两类，即反应型环境战略和前瞻型环境战略。反应型环境战略是指对环境采取被动反应的战略，而前瞻型环境战略表明企业自愿、积极地处理环境问题。他们基于加拿大九家石油天然气企业的研究表明，前瞻型环境战略能够使企业获得较低的原材料/产品成本，在过程/运营系统上实现创新，同时能提高企业声誉，保持与利益相关者的良好关系；而执行反应型环境战略的企业则只是将环境战略与降低环境事故的发生概率相连接，它们不认为能够通过环境战略获取其他利益。[3]Henriques和Sadorsky(1999)则在前人研究基础上，把Hunt和Auster(1990)提出的“实用主义者”和“前瞻者”以及Roome(1992)提出的“商业与自然环境绩效双优秀”和“领导优势”都归类为“前瞻型”，然后据此提出四类环境战略，即反应型战略、防御型战略、适应型战略和前瞻型战略。[9]Sharma和Henriques(2005)针对加拿大纸品行业，把企业有关可持续发展的管理战略分为污染控制、生态效率、再循环、生态设计、生态系统管理和业务重新定义六类。[6]Murillo-Luna、Garés-Ayerbe和Rivera-Torres(2008)则借鉴企业对社会责任反应的研究，把环境战略分为被动反应、关注环境规制反应、关注利益相关者反应和全面环境质量反应四种类型。[7]以上分类反映了企业在环境管理上的积极程度，从消极回避到积极应对，是现实企业的真实写照。现在很多企业还只能做到遵守环境规制，某些在发展中国家运作的当地企业和跨国公司甚至都没有做到遵守环境规制。Orsato(2006)结合此现实状况认为，在环境管理上，企业从遵守法规导向转到环境战略管理导向，还需要很长的时间，目前企业对环境问题的战略管理还处于初始阶段。[10]此外，也有一些学者根据企业在执行环境战略中的关注点，把环境战略分为关注过程的环境战略(process-focusedenvironmentalstrategy)和关注产品的环境战略(product-focusedenvironmentalstrategy)两类。关注过程的环境战略指企业实施以过程为主的环境管理，旨在通过减少“三废”(废水、废气、废渣)排放和原材料投入来降低成本，从而提高生产效率和企业绩效。关注产品的环境战略是指重新设计产品，强调产品对环境的保护作用，增强产品的绿色成分，强化“绿色诉求”，从而塑造消费者的品牌偏好和忠诚。[2，11]究竟企业应该把关注点集中在环境管理过程上还是最终产品上？学者们的观点相对比较一致。Hart(1995)认为关注过程的环境战略是企业进行可持续发展战略管理的前提，企业首先需要在过程管理上取得重大突破。[2]Christmann(2000)也认为关注过程的环境战略比关注产品的环境战略能够产生立竿见影的成本节省，成效能够较快地反映在企业的财务报表上，这对面临短期业绩压力的管理者而言，也是非常容易接受的。[11]三、环境战略的驱动力学者们对环境战略分类的研究表明，不同企业在处理环境问题上的积极程度具有差异性，即使是同一行业的企业所执行的环境战略也有较大差异。那么，为什么会存在这样的差异？企业执行积极环境战略的驱动力是什么？环境战略的驱动力研究能够为引导和促进企业采取积极的环境管理提供思路，为政府制定公共管理政策提供帮助。战略选择理论认为，环境战略选择是企业组织和管理选择的结果。[4]Bansal和Roth(2000)的研究表明，企业对环境问题做出反应的驱动力主要来自以下四个方面：一是法律法规的要求，企业为了避免因不遵守环境规制而导致的惩罚会采取一定的环境行动；二是利益相关者压力，企业管理者为避免负面关注而采取相应的反应；三是经济利益的诱使，例如企业期望减少原材料投入和排放物、提高运作效率等，通过增加产品的绿色成分而增加收益；四是管理者关于环境的个人价值观念。[12]综合现有研究文献，学者们主要将驱动力归类为企业外部的利益相关者压力和企业内部的管理者认知两个方面。1.利益相关者压力。利益相关者会影响企业的环境战略选择。Mitchell、Agle和Wood(1997)的利益相关者模型显示，利益相关者的影响力由其影响力、合理性和紧急性决定。Eesley和Lenox(2006)的研究也表明，次要利益相关者也能够对企业的环境战略选择产生影响，特别是当次要利益相关者有较高的影响力以及其要求具有合理性时，这种影响力将不容忽视。学者们对利益相关者作了不同的分类。Henriques和Sadorsky(1999)将利益相关者分为管制利益相关者、组织利益相关者、社区利益相关者和媒体四类。[9]Buysse和Verbeke(2003)对利益相关者的分类也比较具有代表性，他们将利益相关者分为四类，其中顾客和供应商是外部主要利益相关者，员工、股东和金融机构是内部主要利益相关者，媒体、竞争者和非盈利性组织是次要利益相关者，中央(地方)政府和当地公众事务机构是管制利益相关者。[13]那么，哪些利益相关者期望和要求企业承担起保护环境的责任？在这些利益相关者中，哪些利益相关者能够让企业感受到压力，从而采取积极的环境战略？对此，学者们的观点存在分歧，莫衷一是。企业所采取的环境战略各异，每类利益相关者在每种环境战略类型中所起的作用也是不同的。环境管理中执行反应型环境战略的企业受遵守环境规制的驱动，该类企业环境管理的主要驱动来自环境法规。Henriques和Sadorsky(1999)对加拿大公司的研究表明，政府规制和媒体在反应型环境战略的制定中发挥着重要作用。[9]Buysse和Verbeke(2003)对比利时企业的研究也发现，执行反应型环境战略的企业把注意力集中在政府的环境规制上，而执行前瞻型环境战略的企业则面临较小的环境规制压力。[13]Sharma和Henriques(2005)以加拿大为例，认为在发达国家，污染控制是在法规内必须遵守的，政府规制和媒体对反应型环境战略的影响最大。媒体的影响之大，原因在于媒体能够将企业的违法行为公布于众，企业违法行为被公布于众会对企业声誉产生巨大的负面影响，同时吸引政府干预进来。[6]而执行前瞻型环境战略的企业已经超越环境规制的要求。Henriques和Sadorsky(1999)、Buysse和Verbeke(2003)以及Sharma和Henriques(2005)的研究都表明，执行前瞻型环境战略的企业对环境问题的管理已经超越政府法规的要求，政府规制和媒体对这类企业施加的压力较小。Henriques和Sadorsky(1999)的研究表明，对执行前瞻型环境战略的企业影响最大的利益相关者是顾客、股东和当地社区；政府规制和媒体对执行前瞻型环境战略的企业的影响不太重要。[9]Buysse和Verbeke(2003)认为内部的主要利益相关者以及部分次要利益相关者对前瞻型环境战略有重要影响，而次要利益相关者中的媒体对前瞻型环境战略的影响较弱。[13]Sharma和Vredenburg(1998)认为执行反应型环境战略的企业主要依靠公共关系部门来处理与利益相关者的关系，强调说服能力和形象管理，而执行前瞻型环境战略的企业关注的焦点是当地社区、环境组织、政府和其他非经济利益相关者，并以与这些利益相关者建立良好的关系为荣。[3]Murillo-Luna、Garés-Ayerbe和Rivera-Torres(2008)的最新研究表明，利益相关者施加的压力越大，企业越倾向于采取积极的环境管理。他们通过对西班牙企业的研究发现，如果管理者从其中一个利益相关者身上感受到环保压力，也能够从其他利益相关者身上感受到同样的压力；管理者感受到利益相关者施加的环境压力越大，越可能执行前瞻型环境战略。[7]由此可以得出，无论是哪个层面的利益相关者，只要能够对企业施加一定的压力，都能够促使企业对环境问题做出战略性反应。2.管理者认知。外部竞争环境的变化要求管理者通过感知做出相应的管理判断(Lüscher和Lewis，2008)。Kaplan(2008)认为企业CEO的管理认知对企业的竞争反应和环境变化反应具有重要影响。对于利益相关者的环境保护诉求，同样需要企业高层管理者的确认与判断，并作出及时、合适的反应决策。David、Bloom和Hillman(2007)认为对于利益相关者的诉求与期望，需要管理者进行判断。[14]Julian、Ofori-Dankwa和Justis(2008)发现管理者对外部利益相关者的利益诉求反应与管理者的反应密切相关。[15]Jennings和Zandberger(1995)强调管理者本人对环境问题的确认，并进而在形成企业环境战略和环境战略的执行中发挥着重要作用。Banerjee(2001)认为环境管理纳入企业战略，具体进入的战略层次要根据管理认知的重要性决定，管理者认为环境问题越重要，进入的层次可能越高。在具体的环境战略上，前瞻型环境战略源于企业的管理判断，源于企业把环境规制理解为企业创造竞争优势的机会。[3,16]执行反应型环境战略的企业则将环境规制视为威胁，担忧严格的环境规制会为企业带来额外负担，因此，其承担的环境责任也仅仅是遵守环境规制。对于影响环境问题理解的因素，Sharma、Pablo和Vredenburg(1999)认为企业把环境问题理解为威胁或机会的因素在于企业的内部因素，这些因素主要包括以下五个方面：一是企业的反应时间，企业对环境反应得越早，越有可能把环境问题理解成是机会；二是环境事务作为企业的标识，如果企业将环境事务作为企业形象的一部分，越有可能把它视为机会；三是企业基层管理者和人事管理者在信息上越是平衡，越有可能把它理解成是机会；四是企业的管理判断力，企业在环境问题上的判断力越强，越有可能把它解释成是机会；五是企业在环境绩效和经济绩效方面已经取得较好的管理成绩。[17]学者们的这些研究都表明，环境问题能否进入企业的战略层面，能否成为企业运作的中心问题，关键在于高层管理者的判断和认知。环境战略作为关系到企业每个运作流程的战略性问题，缺乏企业高层领导的支持与投入是无论如何也不可能实现的。四、环境战略的组织影响学者们普遍基于战略管理主流理论中的资源基础论和能力理论的角度来探讨企业执行环境战略的组织影响。Russo和Fouts(1997)主张资源基础论是分析环境管理对企业影响的最好工具。本文将从组织能力的提升效应、竞争优势的获得效应和财务绩效的改善效应来研究环境战略的组织影响。(一)组织能力的提升效应组织能力表示企业利用资源的能力(Amit和Schoemaker，1993)。组织能力嵌入在组织惯例中，这些惯例是组织整体的产物(Grewal和Slotegraaf，2007)。组织能力不仅表现在流程上，还隐藏在组织文化与员工关系中(Schreygg和Kliesch-Eberl，2007)。组织能力是技术与知识的复杂集合体，常常伴随企业的特定活动(如产品开发、客户服务、生产、组织学习、内部沟通、营销定位)而产生(Danneels，2008)。环境战略研究的学者们关注伴随环境管理所产生的组织能力。Delmas和Toffel(2008)发现，外部利益相关者的环境诉求将会引起企业的营销部门、技术部门、生产部门和财务部门之间的沟通、合作与相互影响。[18]Marcus和Geffen(1998)对美国电力行业的研究表明，美国于20世纪90年代实施严格的环境规制后，BN公司和GE公司分别通过外部学习方式和内部融合方式都获得了组织能力，并降低了企业成本，提高了产品的差异化程度。外部学习可以获得处理新问题、评估未来发展以及重新定位的能力。企业的内部融合促使企业各部门之间形成一种信任、合作和亲密的关系，积极的环境管理导致信息与知识在各部门之间实现共享，全体员工参与下的群策群力使得企业跨部门合作能力得到提高(Russo和Fouts，1997)。Sharma和Vredenburg(1998)对加拿大石油企业的案例研究表明，执行前瞻型环境战略的企业向外部利益相关者敞开信息渠道，从他们那儿获取创新生的环保建议，然后将这些建议应用到企业的实际生产过程中，环保组织的建议实现企业内部化，从而促使企业绩效提高，实现双方共赢。另外，这些企业也重视企业内部的正式和非正式的学习，管理者和员工共同学习，相互讨论如何提高企业环境管理。而执行反应型环境战略的企业把石油行业和天然气行业视为非常成熟的行业，缺乏创新动力。执行前瞻型环境战略的企业通常认为创新与环境战略相关联，而执行反应型环境战略的企业认为创新与环境战略并无关系。Sharma和Vredenburg(1998)认为企业通过执行前瞻型环境战略取得的组织能力主要表现在创新能力、组织学习和整合利益相关者的能力三方面。[3]在反应型环境战略下，企业只是安装污染控制设备，并没有对企业的生产方式和服务传递等流程进行重构，企业在安装污染控制设备前后并没有使企业能力发生任何改变。而前瞻型环境战略意味着重新设计生产与服务流程。在重新设计生产与服务流程的过程中，企业内部将会积累防治污染的惯例和方法，这些内部惯例是一种因果关系模糊的组织能力，是资源基础论中的重要资产。企业为了防治污染，在产品设计和生产流程上进行重新设计，投入技术和设备，企业的生产活动变得复杂，趋向综合性，因此需要更多的协调与合作，整个过程是综合性与社会复杂性相融合的过程。[2]资源基础论认为，企业从环境战略管理中获得的组织能力是复杂的、路径依赖的，[2]是在企业资源的相互作用过程中累积起来的(Russo和Fouts，1997)，例如物资设备、技术和人员的相互作用。Sharma和Vredenburg(1998)认为，这种组织能力是企业在商业环境变化和企业自身经营理念长时间相结合、累计的结果，是企业特有的。[3]这种能力具有内部的社会复杂性，因为它通过企业文化深入每个员工；另外还具有外部的社会复杂性，因为它是企业与外部利益相关者建立的相互合作关系。而且这些能力是不可见的，缄默学习而得，因果关系模糊，具有路径依赖型，不容易被竞争者模仿。[2，18]Aragón-Correa和Sharma(2003)则从动态能力的角度，把前瞻型环境战略视为一种动态能力。前瞻型环境战略具有以下四方面的特征：第一，前瞻型环境战略依赖于具体的、可辨识的运作过程，包括复杂的持续创新、利益相关者管理和组织学习等内容；第二，前瞻型环境战略具有细节的特殊性，源于企业的管理判断，并且将环境规制解释为企业创造竞争优势的机会；第三，前瞻型环境战略管理具有路径依赖性和嵌入性；第四，前瞻型环境战略管理是通过整合一系列缄默能力的路径而塑造出来的，因而难以被复制和模仿。[19](二)竞争优势的获得效应环境管理对企业内部影响的另一个方面是企业竞争优势的获得效应，焦点是成本优势、先动优势和差异化优势等。Porter和VanderLinde(1995)认为，环境规制能够激发创新，企业从创新中获得的绩效能够部分甚至全部补偿为遵守环境规制而付出的成本，他们将这种现象称为“创新补偿”(innovationoffsets)。创新补偿表现在两个方面：一是生产技术的更新将提高原材料利用率，降低投入成本；二是开发与生产更加环保的产品，吸引消费者购买从而创造更多收益。Hart(1995)认为积极的环境战略通过以下四方面来创建成本优势：一是节省污染末端控制的设备安装和运转成本；二是提高生产效率，因为原料利用率的提高意味着较低的原材料成本和废物排放成本；三是通过生产方式的调整，简化或者剔除非必要步骤，从而降低循环时间；四是提供污染排放低于法规要求的可能，降低企业的环境规制遵守成本和风险成本。通过污染防治战略管理，企业能够节约成本，从而在竞争中创建成本优势。[2]Klassen和McLaughlin(1996)的研究表明，环境管理能够使得企业获得成本优势。他们认为环境管理主要通过三方面来实现成本优势：一是环境管理能够促使建立行业技术标准与行业管理规范，从而使得相关企业建立起行业定位优势；二是环境管理能够降低其他环境事故的发生概率，从而避免环境事故发生所带来的损坏、赔偿，降低被惩罚成本和管理者的精力成本；三是环境管理能够减少原材料使用，提高能源和其他资源的使用效率，从而形成较高的生产效率。[5]Hart(1995)认为产品管理通过最小化生命周期成本，获得利益相关者整合的关键资源，从而获得先动优势。这种竞争的先动优势主要通过两种方式获得：一是通过优先获得或者排他性地获得一定的稀缺资源；二是建立与企业能力匹配的规则、规章和标准，即为竞争者制定标准障碍。[2]Christmann(2000)认为企业在环境战略上的先动优势通过三个方面为企业带来成本优势。第一，企业预测政府将来的环境规制从而在现阶段就采取相应的技术措施，将会比将来再实施相应措施来得更加节省成本。如果新的环境规制只给企业较少的时间进行调整，企业遭受的成本负担可能更高。第二，环境管理