流程管理与效率

流程管理PM

流程管理（processmanagement），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。이문서는나눔글꼴로작성되었습니다.설치하기

第一页，共14页。流程管理形成的背景——效率的驱使2/1020世纪初机械化大生产发展+企业规模的扩大“分工理论”:分工导致流程的产生分工越细，操作越简单，越有利于提高工作效率80年代后产品个性化

生产复杂化企业经营多元化高科技的发展劳动力不满足于从事单调、简单的重复性工作——分享决策权的要求企业庞大的组织分工带不来效率的提升，反而成为“绊脚石”。第二页，共14页。流程管理的核心3/10所谓流程管理，通俗地说，就是按照“流”的连续性

通畅原则简捷流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动。流程是因客户而存在的，流程管理的真正目的是为客户提供更好更快的服务。第三页，共14页。4/10流程管理的基本特征企业的流程按其功能可以区分两大类别：（1）业务流程：指以面向顾客直接产生价值增值的流程；（2）管理流程：指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：对外，面向客户，提高业务流程的效率对内，面向企业目标，提高管理流程的效率第四页，共14页。5/10流程管理与公司的效率并不矛盾小公司很少关注流程管理：原因：一是公司规模小，决策事项相对简单；

二是管理团队一般还没有完全建立，主要决策取决于个别人。很多公司顾忌流程管理：原因：主要是因为很多管理者误把流程管理当作职能管理职能管理是指根据该部门的职能而负担起的工作，职能管理会造成公司的部门对立，损害公司的运营效率。一个公司在发展过程中如果不重视流程管理，迟早会遇到发展的障碍，甚至是重大决策性失误。当其规模扩大时，一定会产生效率低下和浪费情形。第五页，共14页。流程管理的误区：效率≠效果企业需要效率，但更需要效果。6/10当企业进行阶段过渡时，流程再造就成为了解决问题的关键，所以企业的管理者开始关注流程企业管理过渡的确离不开流程，但是企业也不应该把流程进行神化战略规划、组织结构、流程就成为了流程再造的三大关键因素第六页，共14页。7/10没有效果的效率是徒劳的。在建立流程时，必须明确：企业须向效率要利润，通过效率产生效果。从这个角度，我们可以这么说：流程是基础性的东西，是企业必须完成的一种结构。换句话说：企业的效率是基础的，而效果是必须的。流程管理的误区：效率≠效果企业需要效率，但更需要效果。第七页，共14页。流程管理如何做到重视效果？8/10要重视流程的合理性和科学性合理性：根据企业的核心价值来打造企业流程科学性：必须组成一个严格的PDCA闭循环系统选取并确定阶段里程碑，即确定关键成功因素注重跟踪、检查和业绩考核第八页，共14页。9/10流程管理的误区：效率≠效果企业需要效率，但更需要效果。流程、效率与效果的关系1)效率是注重流程的结果，而这种效率也是团队的效率，而非个人的效率。2)效果注重的是流程与奖惩，以及联系它们之间的业绩，因此，效果既注重效率，也注重结果。第九页，共14页。10/10流程管理的常见问题原因：（1）传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务

流程已无法应付业务的挑战。

（2）相当多的企业重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理企业的内部管理中出现的最为常见的问题：（1）流程管理内容形同虚设（2）流程管理与企业实际运作脱节（3）流程与流程之间的割裂后果：导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化第十页，共14页。11/10流程管理的步骤一、确认企业流程二、流程的层级分类三、评估公司的企业流程

分为三个重点：首先是人的问题；其次为关键流程的确认及描绘，特别是建立顾客的关系；第三是检视流程的属性四、确认所选择的专案与部门流程间的关系第十一页，共14页。12/10流程管理的成功因素领导全面支持

持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训广泛参与实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法注意基础数据的准备第十二页，共14页。13/10总结流程管理，是保证工作效率提高的关键;企业管理者只有将流程中的各个节点把握好，