如何通过知识管理提升企业核心竞争力

Word第第页如何通过知识管理提升企业核心竞争力学问管理通过捕获企业内、外部资源中的学问，将其作为学问源融入到企业内部，再通过人力资源管理和信息管理分别对隐性学问和显性学问进行分类处理，形成一种技术优势，最终通过市场营销管理使这种技术优势转化为独特的市场优势，从而有效实现企业核心竞争力：

1.营建强势、和谐的企业文化。

和谐的企业文化为企业的创新供应了宽松的环境，这是提高企业核心竞争力的必要条件。企业文化直接影响到企业员工的思想观念、行为方式等。应依据企业自身及环境的特点来构建优秀的企业文化，应真正表达企业的价值取向、管理风格，在全体员工中形成共识，促进企业分散力和向心力的形成。

2.增添企业的创新力量。

企业的技术创新力量直接确定着企业的核心竞争力。较强的技术创新力量可以使企业在激烈的市场竞争中不断开发出技术含量高、能够满意消费者需求的新产品。而提高这一力量，企业必需不断加强技术开发力气，更多地把握产品的核心技术产权，促进科技成果向现实生产力的转化。对于主要科研力气，要从各方面制造新环境，在安排制度上适当地引入股权安排或者期权分权，充分调动他们创新的主动性。

企业的制度创新力量是指依据市场配置资源和企业生产力进展的要求，不断革新和完善以企业的财产制度为核心的各项基本制度，建立和完善现代企业制度。这是影响企业核心竞争力的重要因素。这要求企业逐步建立和完善产权清楚、权责明确、政企分开、科学管理的有限公司或股份有限公司，明确各类全部者权利，使企业各组织层面各负其责、协调运转、有效制衡。

企业的管理创新力量是实现企业核心竞争力的主要途径。先进的管理思想，能够把握住企业进展的方向，它直接确定着企业的进展战略。这就要求企业管理层具备立足市场、洞悉市场改变、熟识竞争对手的状况、敢于抓住机会创新的力量。为了防止消失重大的决策失误，必需做到科学决策、民主决策，强化风险意识。企业管理组织创新要求企业依据自身的进展准时调整组织架构，使信息能够准时反馈到管理者那里。企业管理方法创新要求管理者依据组织内部的实际状况进行新型管理，组织成员能做到学问共享，使整个组织的管理力量得到提升。

3.重视企业无形资产的管理。

学问经济时代，学问作为企业的无形资产越来越受到重视。无形资产是企业拥有的全部非物质性资产，其价值无法用一般的会计方法来衡量。许多企业的管理层往往会忽视无形资产，很少进行评估或管理，但是投资者对企业的无形资产却极为重视。

所谓“无形资产”是指企业拥有的软性资产：持有专利、软件、品牌、商标、标识、特许经销权、科研开发资源、创意、特地学问与客户关系。对企业自身价值影响最大的6种无形资产分别为：客户、品牌、科研开发、学问产权与版权、企业声誉和人力资源。为了完成财务管理的核心职能，高效率地进行资本安排，财务管理人员必需有力量对企业无形资产进行评估与管理。在这瞬息万变的领域中，有很多方法与工具可以为财务经理人员供应关心。其中部分工具和技术已经成熟，有些则尚待完善。选择无形资产管理工具与方法的关键并不在于追求会计式的精确，而是要牢牢把握两个目标：第一，建立一个既包括有形资产又包括无形资产的量化评估系统;其次，协调两者之间的关系，最大限度地实现其价值。

4.建立有效先进的学问型组织结构。

随着学问经济的到来，学问、人才、才智等成为现代企业的重要因素，在这种环境下，人类进入一个新的阶段，网络的消失使学问能在大范围内为人们所共享，产生了转变传统的生产方式、提高工作效率的巨人力气。企业的内部组织结构将发生重大转变：

第一，打破界限，实现资源共享，建立虚拟企业。虚拟企业是适应经济全球化、一体化的需要，以信息技术为联结和协调手段的临时性动态联盟的组织，它打破了地理空间的限制，利用信息网络，把不同地区的现有资源快速组合成一个统一指挥的经营实体，以最快的速度推出优质、低本钱的产品或服务。

其次，转变传统的“金字塔”组织结构，建立“扁平化”组织结构。学问管理特殊需要发挥员工的主动性和制造性，这就要求企业给予员工充分的自主决策权。为了发挥员工的主动性和制造性，就必需转变传统的组织模式，使组织结构扁平化。

5.营造有利于学问共享的组织文化。

要建立开放和互相信任的合作环境及科学的业绩评价与激励机制，不断使员工对学问创新有新需求，鼓舞学问共享和利用。

第一，建立互相信任关系。这是促进员工参加学问管理不行缺少的条件。假如企业与员工之间、员工与员工之间互不信任，双方只考虑自身的利益，员工就不能将自己的隐性学问奉献出来，让其他员工共享，企业作为一个整体也就不行能扩展学问储备。因此，企业在人力资源管理上要把内部员工也当成顾客来对待，以制造忠诚顾客的看法与方法对待员工。

其次，嘉奖制度是促进员工参加学问管理的有效手段。学问的价值是包含在产品和服务中的学问所确定的，而学问来自于每个员工的学习、创造、创新。建立有效的激励机制，才能调动员工开发、挖掘自己的智力资源以及开发利用企业的学问资源的主动性，从而使企业取得在学问经济中的竞争优势。企业要将物质嘉奖与精神嘉奖结合起来，既满意员工追求经济利益的需求，又满意员工追求社会效应以及自我价值实现的需求。同时企业要使这些嘉奖措施具有长期性、长久性，以促进员工持续不断地参加学问管理。

浅谈提高企业核心竞争力

在日益开放和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去；有的却硬如磐石，坚不行摧。消失这种现象的缘由当然许多，但最关键的还是归结为企业有无核心竞争力。所谓核心竞争力是指蕴涵于企业内质中的，支撑企业过去、如今和将来竞争优势的，并使企业长时间内能取得主动的核心力量。电力行业作为关系国计民生的重要基础性行业和学问、技术密集型行业，要想顺当实现建设“一强三优”现代公司的进展目标，就必需不断提高企业的核心竞争力。下面，我就新形势下电力企业如何提高企业的核心竞争力作一探讨。

一、企业文化是提高企业核心竞争力的灵魂

一个民族的进展需要一种民族精神作为支撑，一个企业同样需要一种精神和经营理念来指导自己的经营活动，进而明确企业的进展方向和短期、长期进展目标，给企业以精确的市场“定位”，有效规避行业和市场风险。假如没有了经营理念的支撑，那么企业的一切经营活动就等于没有了“灵魂”，就失去了方向，更谈不上进展。在市场经济条件下，企业文化实质上是竞争文化，它是以现代文化理论为指导，以企业在竞争国际化的环境中取得优势为鲜亮目标，改造、扬弃企业现存的文化，建设与新的客观环境相适应、为企业生存进展的目标服务、具有强大的驱动力、分散力和感召力的竞争文化。企业要提高核心竞争力，就要注意发挥企业文化在这方面的主动作用。

我局以科学的看法从整体上仔细设计和细心塑造自己的企业形象，在建设一流县供电企业的同时，提出了“用服务赢得客户、用管理获得高效、用真诚建立分散、用业绩树立形象”的企业精神。首先是塑造好产品形象,努力提高电力生产经营的质量和水平,向社会供应平安、稳定、质优、价廉的电力产品；其次改善服务形象,改善服务看法和服务设施,提高服务水平,变电力用户为客户,追求客户的最大满足度；第三加强职工职业道德、技术业务、文化修养、行为规范的教育和培训,不断提高全体职工的综合素养；第四要树立企业良好的环保形象,爱护和美化环境,公司从机关到站所干净美丽、富有文化气息；第五细心设计运用好企业的标识形象,如图案、服装、旗帜、歌曲、印刷品等。独特的博电企业文化已深深扎根于企业的各个方面，成为企业核心竞争力中的牵引力。

二、管理创新是提高企业核心竞争力的根本

“十一五”规划的提出，为供电企业的改革与进展供应了新的机遇，供电企业要想把握好历史机遇，提高企业的核心竞争力，就必需从创新管理上下功夫，只有这样，企业才能走上快速、健康、和谐的可持续进展之路。推动管理创新，就是要根据建立现代企业制度的要求，进一步规范公司制企业运作方式，形成既有激励、又有约束，既能适应市场要求、又有内在活力的组织管理体系；根据管理有效的原则，主动调整组织结构，大力精简管理层次，形成权力、决策、监督、执行机构分工明确、各负其责、协调运转、有效制衡的机制。详细来讲要做好以下三个方面的工作：一是要推动企业管理制度创新。坚持依法治企，规范经营，变粗放型管理为精细化管理；强化企业基础管理，做好企业平安生产和经济经营工作，为企业改革与进展制造良好环境。二是要完善竞争激励机制创新。打破安排上的平均主义、大锅饭局面，形成“干部能上能下，待遇能高能低，收入能增能减，岗位能进能出”的风气，在企业内部真正建立重实绩、重奉献的安排激励机制，充分调动职工主动性，鼓舞员工以献身的精神、制造的热忱和细致入微的看法去从事自己的工作。三是要实施文化环境的创新。文化环境与管理工作的联系特别亲密，与经济环境、政治环境相比，文化环境对管理工作的影响更为直接。管理工作既要擅长利用文化环境，寓管理教育于文化活动、精神生活之中，又要通过先进的管理理念和方法改造落后的文化现象，为企业健康、快速、高效运转供应正确的导向和不竭的动力。要激发和培育员工的创新意识，同时为其供应创新的外部环境，大力推动企业的经营理念创新、管理创新、技术创新和产品创新。要留意发觉、总结、提升独具特色的创新内核，让每一位员工都有创新的欲望和动力，并始终与企业的进展目标保持全都。

20xx年，为了稳固一流县供电企业建设成果,在管理上与国内外先进企业接轨，时刻关注客户满足度、关注质量、关爱职工健康与平安，使企业经营管理活动科学化、标准化、法律化，保证企业效益的最大化。我们根据ISO9001：20xx质量管理体系和OHSAS18000职业健康平安管理体系标准，建立起符合公司实际的质量管理体系和职业健康平安管理体系，并于20xx年9月获得质量管理和职业健康平安管理体系认证。通过规范化管理，公司到达了提高质量、平安生产、杜绝铺张、降低本钱、提高经济效益的目的。因此，贯彻标准体系的过程，就是企业管理系统变革的过程，由人治走向法制，全面提高企业核心竞争力的过程。

三、打造品牌是提高企业核心竞争力的手段

企业的核心竞争力最终要靠企业的运营效率和市场占有率来表达，作为电力企业，实现上述两点突破的有效措施就是要想方设法提高售电量和争取更多的市场份额，而这都需要通过“优质、便利、规范、真诚”的供电服务来转化。供电企业只有打造出自己的服务品牌，才能保持企业持续进展的不竭动力，才能使企业的核心竞争力稳步提高。打造电力服务品牌，就是要将品牌战略作为优质服务的一种理念和一种追求，根据“始于客户需求，最终客户满足，超越客户期望”的

工作标准，不断从观念上和管理上力求突破，实行优质服务常态运行管理；打造电力服务品牌，就是要遵循“真诚服务，共谋进展”的服务准则，以“四个服务”为宗旨，以落实“三个十条”为重点，主动组织电力供应，深化优质服务，从而实现服务水平和质量的不断提高；打造电力服务品牌，就是要根据“人无我有，人有我优，人优我新”的工作思路，不断创新服务手段，丰富服务内涵。

如我局在服务形式上实行“四个结合”的方法就收到了很好效果，即：一是把有形服务与无形服务相结合。在全县范围内开展了“五星级”电工班竞赛活动，从平安、设备、线损、营销、服务五个方面进行动态考核，在此基础上，主动推行“零点检修”工程，在客户不受停电影响的状况下，不知不觉享受到了服务。二是把一般服务与特别服务相结合。在做好各种日常报装增容、电费结算的同时，建立了“客户服务档案”，每月定期供应不少于三次的电力上门服务。三是提前介入与事后走访相结合。在客户即将提出用电申请时，我们提前介入，从最经济的角度为客户供应若干个供电方案让客户选择，客户投产后，主动上门征求看法，了解有关状况。四是把标准化服务与独特化服务相结合。在供电营业场所实行无周休日制和24小时值班制、开通“95598”电力服务信息系统、推出“7×24”小时的服务措施，对现有的电力客户服务牌进行统一更换、定期召开客户关系委员会会议的同时，先后投入近200万元，建设改造了20余个标准化排灌站，实行“一井一线一泵一房”，使农夫真正得到了实惠。

四、人才支撑是提高企业核心竞争力的保证

实施人才战略是电力企业适应宏观经济形势的必定选择。当今世界，科技进步日新月异，学问经济初露端倪。学问正渐渐成为最重要的特别资源，人才作为学问的占有者，在竞争中更是起着确定性作用。电力企业要想不断提高企业的核心竞争力，就必需从战略高度熟悉人才的重要性，主动实施人才战略，不断适应宏观经济形势的改变。

在实施人才战略中，要做到观念上实现“五个突破”、机制上实现“四个创新”。观念上实现“五个突破”即：一是要突破短期行为，树立长远进展的观念。要立足现实，着眼长远，主动把握企业将来走向，寻求通向将来的人才战略，制订将来中长期人才规划，营造敬重学问、敬重人才的良好气氛。二是要突破人才壁垒，树立开放选人的观念。要大胆破除行业壁垒，让人才有序流淌。对企业需要的紧缺人才，要敢于从社会上聘请，对企业不需要的低素养人员，要尽可能下岗分流，实现人才的优化配置，增添人才队伍的活力。三是要突破重用轻管观念，树立管用并举的观念。在优化配置、合理使用人才和关怀爱惜人才的同时，严格根据德才兼备的要求，加强对人才的教育管理，确保企业的健康进展。四是要突破单一培育观念，树立综合培育观念。既要培育高级管理人才，也要培育各类专业技术人才，并形成梯次，特殊留意培育复合型人才。五是要突破评价误区，树立科学评价观念。在人才评价上应主动引进现代管理理论，建立健全相应机制，力求评价机制的科学合理，评价结果的客观、公正。

在机制上实现“四个创新”即：一是创新选拔任用机制。加快干部人事制度改革步伐，主动推行任前公示制、试用期制度，扩大人才选拔任用工作中的民主，充分敬重群众对选拔任用工作的知情权、参加权、选择权和监督权。二是创新人才培育机制。要创新培育机制，主动培育人才。通过拓宽培育渠道、丰富培训内容、创新培育手段等举措，加强实践熬炼，培育适应性人才。三是创新人才考评机制。要建立一套科学的考评机制，确保考评标准的公正性，为人才的有效激励供应重要根据。四是创新人才激励机制。根据科学的考核评价，对优秀人才要敢于破格晋升或提拔重用，对做出重要奉献的人才可以授予技术标兵、劳动模范等荣誉称号，使人才拥有事业上的成就感。

在开发人力资源方面，我局主要实行了以下四种措施：一是制定人才进展规划，抓好企业经营者人才、企业管理人才、专业技术人才和专业技能人才建设。通过举办各类学习班、培训班，邀请北京高校、河南理工高校教授举办学问讲座等方法，使近三年来我局全员培训率均在60％以上。二是鼓舞广阔职工到大专院校学习深造，先后共脱产上学50多人，函授学习70多人。三是摒弃“论资排辈”、“求全责怪”的陈旧观念，通过公开考试和竞聘，提拔重用了一批德才兼备的青年干部。四是开展“五个十佳”〔十佳先进标兵、十佳技术尖子、十佳服务明星、十佳红旗单位、十佳文明家庭〕工程评比活动，鼓舞广阔干部职工在平安管理、技术创新、营销管理、农网改造、优质服务等各方面，为企业进展主动献计献策。这些制度和政策的实施，极大改善了企业的人才状况，目前企业共有大专及以上学历人数150余人，人才密度为581％，已经形成了一支政治合格、作风过硬、门类齐全、专业配套、数量充分的人才队伍，从而为企业核心竞争力的不断提高供应了强大的支撑。

“梅花香自苦寒来，宝剑锋从磨砺出。”通过构筑企业核心竞争力，企业取得了骄人的业绩，连续两届被河南省委、省政府命名为“文明单位”；连续保持“全国电力三为服务达标单位”、“农村电气化县”荣誉；20xx年荣获河南电力系统“金桥工程”供电优质服务先进单位；20xx年、20xx年两次被河南省总工会、河南省平安管理监督局授予“安康杯”竞赛先进单位；20xx年被授予河南省电力系统“双文明单位”称号，20xx年被国家电网公司命名为“一流县供电企业”。

打造企业核心竞争力的关键

企业文化是企业生存和进展的“元气”，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源。

企业文化从本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。企业管理早已从“阅历管理”、“科学管理”阶段进展到了“文化管理”阶段。与表达在物质层面、行为层面和制度层面的企业文化相比，精神层面的企业文化更能展现企业文化的本质和精髓，它在管理层表达的是企业家精神，在员工层表达的是士气。随着经济全球化和学问管理时代的到来，企业文化也日渐表现出人本文化、创新文化、虚拟文化、融合文化、团队文化、学习文化和生态文化等特征。将来企业竞争的根本必需是企业文化的竞争，企业文化已经成为企业核心竞争力的核心。

理念是一个企业所秉持的信念，会产生强大的规范力和推动力。

理念一经“内化”，必会产生一种强大的规范力，从而成为人们行动的准则;也必会产生一种长久的推动力，促使人们主动地去达成既定目标。这种规范力和推动力是打造企业核心竞争力必不行少的内在动因，它对形成企业全体员工的分散力和战斗力往往能起到“谐振效应”和“导引效应”。

价值观是一个企业作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度和标准。

美国兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界大公司，发觉其中百年不衰的企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持以下四种价值观：一是人的价值高于物的价值;二是共同价值高于个人价值;三是社会价值高于利润价值;四是用户价值高于生产价值。目前，随着企业改革的不断深化和企业自身素养的持续提高，我国很多企业的价值观虽已渐渐从“政府本位”和“组织本位”中解脱出来，但还未真正转到“客户本位”上来，而这正是打造企业核心竞争力的一个重要“着力点”，同时也是发挥企业核心竞争力的重要“支点”。

形象是一个企业的外在表现，它在本质上可理解为群众对企业实态的能动反映。

企业竞争要素已由过去的“商品力”、“销售力”进展为今日的“形象力”，集MI、BI、VI(如今有人又提出了TI和AI)为一体的CIS系统已成为现代企业形象管理的有效工具。良好的形象除了知名度外还有美誉度和忠诚度，它是企业信誉、经营哲学、管理思想、价值报向和商德等诸要素的综合反映，更是企业整体实力的表达。在产品未走向市场之前，企业的形象往往早已确定了它的盛衰兴亡，能够表达整体性、差异性、时代性和鲜亮性等内在要求的企业形象，乃是每个企业都应孜孜以求的。

创新是一个企业生存、进展的内在要求和基本形式，也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必定过程。

由于市场竞争日趋激烈，创新已渗透到了经营管理的每个环节和各个角落。企业单靠本钱、生产率或规模的优势打价格战已远远不够了，必需靠价值的优势打创新战。可以说，创新的意义、地位和作用从未像如今这样显得如此至关重要：学问经济的本质是创新经济，企业家精神的根本是创新精神，企业管理思维的源泉是创新思维，企业竞争战略的精髓是创新战略，企业竞争力量的关键是创新力量……

特色往往是一个企业“杰出”的最大本钱。

差异化战略、独特化经营始终是一个企业在强手如林的竞争环境中脱颖而出的利器之一。大凡“第一”的，往往也是“唯一”的。在以“赢者通吃”为主要嬉戏规章的现代企业竞争中，“第一”意味着“一应俱全”，“唯一”便可以“惟我独尊”。“

人才是企业的核心战略资源，企业之间的较量，归根结底是人才及其综合素养的较量。

人才即利润。人才资源管理(HRM)的应用与普及，是人才管理市场化、专业化、国际化、规范化和科学化的必定趋势，它使人才管理成为了真正意义上的“战略管理”，并且在角色定位、工作宗旨、管理方式、业务重点等方面为已有的人才管理注入了新的生气与活力。

学问经济的到来，给人才管理提出了新的机遇和挑战。学问管理具有与以前任何时代所不同的价值取向和管理思维：加强企业员工才智、主动性和制造力的开发是管理核心内容;激发和运用好学问工的集体才智，是管理者的主要任务;致力于集学问型、创新型、通才型、合作型为一体的“才智人”的主动造就和正确使用，是管理者的基本职责。

企业核心竞争力的构建模式

在买方市场条件下，企业之间的竞争归根结底是对顾客的竞争，顾客已成为现代企业最重要的稀缺性资源。因此，从企业战略的高度，对企业的顾客价值与企业的核心竞争力相匹配而猎取持续竞争优势的问题进行讨论，有助于企业的战略决策和管理。

对顾客价值概念的界定

自20世纪90年月以来，顾客价值已成为西方营销学者和企业经理人共同关注的焦点领域，被视为竞争优势的新来源。其中具有重要影响的顾客价值理论包括：波特的买方价值理论，泽瑟摩尔的顾客感知价值理论，劳特朋的4Cs理论，格朗鲁斯的顾客价值关系理论，伍德鲁夫的顾客价值认知理论、科特勒的顾客让渡价值理论。

虽然上述西方学者从不同的角度诠释了顾客价值理论，但绝大多数在顾客价值理论的根本熟悉上是全都的，即企业应当真正站在顾客的角度来看待产品和服务的价值，这种价值不是由企业确定的，而是由顾客确定的，且都认同顾客价值事实上是顾客的感知价值。而顾客感知价值的核心是感知利得与感知利失之间的权衡。感知利得包括物态因素、服务因素及与产品使用相关的技术支持等质量要素；感知利失则包括顾客在购置时所付出的全部本钱，如购置价格、猎取本钱、交通、安装、订单处理、修理以及失灵或表现不佳的风险。由此可以推断，提升顾客价值可以经由增加感知利得或削减感知利失来实现。而对顾客价值进行权衡和评价，目的是寻求顾客的真正价值所在，为企业构建自身的核心竞争力供应新的战略思维和途径。

企业竞争战略思维的转变

在不同的'时期和环境下，企业制定竞争战略的思维是不同的。回顾企业竞争的实践可以发觉，企业竞争的思维观点大体可分为两类：一种是强调与竞争者的较量。该种观点认为企业要取得胜利，就必需找到竞争对手的弱点，并针对这些弱点发动攻击；一种是强调顾客的观点，认为企业猎取竞争优势的方法是为顾客供应优质的服务以及不断创新，它们认为顾客是企业能否获得优势的最终确定者。

20世纪90年月以来，市场导向的竞争观点越来越成为理论界和企业界关注的焦点。基于市场导向的竞争战略的核心是制造优越的顾客价值，它不仅要求关注顾客、竞争对手，而且强调企业必需整合内部以获得各部门、各环节的职能协调。基于市场导向的竞争战略要求企业组织成为一个“开放的系统”，通过不断地收集和处理有关顾客和竞争者的信息，不断地检测和查找持续竞争优势的替代来源，以确定如何才能最有效地为现有的和潜在的顾客制造优越的价值。企业通过为顾客制造优越的价值，不断可以获得有益的信息收集，更好地满意顾客需求，同时还可以在此基础上处理好与竞争者、中间商等市场力气之间的关系。Jaworski和Kohli提出，基于市场导向的竞争，其本质就是要从事别出心裁的活动，或者依据市场条件的改变做出不同的反应。

提升顾客价值是企业核心竞争力的表达

在全球经济的一体化和Internet技术广泛应用的背景下，企业要在日趋激烈的市场竞争中求得生存和进展，惟有确立自己的竞争优势才行。传统上，企业往往习惯于通过提高现有产品的价格／性能比的方式来确立自己的竞争优势，或者是通过产品的低本钱，或者是通过产品的高质量(性能)来赢得竞争优势。它们将精力集中在追求比竞争对手功能更全、性能更高、价格更低的产品上，而这些产品是否能够更好地满意顾客需求、是否能够为顾客带来更大的价值则关注很少。

从外表上看，一家企业的竞争力来自产品或服务的价格与品质，然而能在全球竞争中得以胜利的企业，不管是西方公司还是亚洲新兴企业，均有力量进展出类似的本钱水准和品质标准，彼此间并无太大差异，无法形成重大的优势。从长期来看，一个企业的差异化竞争优势，应立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客供应优于竞争对手并且不易被竞争对手所仿照的、为顾客所看重的消费者剩余价值的力量。企业的这种独特力量，由于意在追求顾客的满足度与忠诚度，表达了顾客价值导向，同时，又难以为竞争对手所仿照，因此，可以为企业供应持续的差异化竞争优势。普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和哈默(GaryHamel)在《企业的核心竞争力》一文中，将企业的这种力量称为企业的核心竞争力。

综上所述，从其本质来看，核心竞争力就是为认定的顾客利益做出奉献而且不易为竞争者所仿照的力量，是让消费者得到真正高于竞争对手的不行替代的感知价值。核心竞争力不仅仅取决于它在核心技术、研发团队、营销网络、企业文化等方面比竞争对手做得如何杰出，更取决于它能为顾客供应多少价值，取决于顾客的感知利得和感知利失之间的权衡比较。顾客的最终选择取决于对竞争产品感知价值的比较结果。企业的核心竞争力假如无助于提升顾客的感知价值，则是毫无意义的。因此，在激烈竞争的市场上，顾客价值的大小成为了顾客进行市场供应物选择所依靠的重要标准，能否提升顾客价值是衡量企业核心竞争力的重要标准，构建企业的核心竞争力的根本目的在于提升顾客价值。假如不能为顾客制造更大的价值，假如竞争偏离了顾客及其需求，市场竞争的赢家即使在短期内取得了独占地位，最终也难免被其它更有价值的替代品所取代。

基于顾客价值的企业核心竞争力构建模式

管理大师德鲁克认为，企业存在目的的惟一正确定义就是制造顾客，只有满意消费者的种种欲望和需求，社会才会把制造财宝的资源交给企业。如何将资源最大程度地、有效地转化为顾客价值，这将是企业构筑核心竞争力的基点。因此，构成企业核心竞争力的技术要素，还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合，并与企业的组织文化融为一体。

在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要一个以市场为导向、以制造高于竞争对手的顾客价值为中心的企业文化气氛。在这当中，变革措施的实施者要始终绷紧顾客价值这根“弦”，通过对企业资源的有效利用和整合，最大限度地增加顾客对产品和服务的满足程度，也就是提升顾客价值。总之，核心竞争力只有自始至终围绕顾客才具有战略意义，核心竞争力的构建过程是一个从熟悉顾客的需求开头，以满意顾客的需求结束的一个不断螺旋上升的过程。

由此可见，顾客价值最大化是企业构建核心竞争力的导向和目标，只有实现了这个目标，才能最终为企业带来竞争优势。企业核心力量与顾客价值之间的关系可以用图1来概括。

从图1的模型可以看出，企业存在的意义在于满意顾客需求，或者可以将企业看作是一个顾客价值制造系统；企业产出的最终结果就是企业市场供应物的顾客感知价值；而顾客则基于价值感知的大小来选择购置最正确供应商的市场供应物；因此，顾客价值是企业之间竞争的本质与基础平台，企业的市场核心竞争力本质上就是供应了比竞争对手更高的顾客感知价值；企业实行的任何行动都必需聚焦于顾客，最终有助于提高顾客感知价值，只有这样企业的竞争力才能得到提升，企业战略的核心问题就是如何提升并传递更高的顾客感知价值。

基于以上分析，企业核心竞争力的构建是一个端详、分析、发觉和创新的管理过程。构建基于顾客价值的企业核心竞争力就是通过对顾客期望价值和环境进行分析预报，来整合企业内外资源，为顾客供应期望的价值，并制