绩效评价习题及咖啡店创业计划书

企业绩效评价的定义是什么？如何理解？企业绩效评价的意义是什么?绩效评估和绩效管理有哪些区别?1.1绩效是什么绩效表示正在进行的活动或者已经完成的某种活动（取得的成绩）。因而绩效既可看作是一个过程，也可以看作是该过程产生的结果。企业绩效通常是指企业经营活动中一定量的劳动消耗和劳动占用与符合社会需要的劳动成果的对比关系，即投入与产出的比较，包括结果和行为两个方面。1.2企业绩效评价运用科学的原理，选择特定指标体系，按照一定的程序，通过定量或定性的分析，对企业整体经营业绩和运作效率的综合性评价。1.3绩效的内涵绩效是客观存在的，是人们实践活动的结果；绩效有实际的效果；绩效是一定的主体作用于一定客体所表示出来的效用，有正负绩效之分；绩效体现投入与产出的对比关系；绩效有一定的可度量性。1.4企业绩效评价的背景1）企业所处环境的变化消费需求的变化；资源获取的难度，竞争加剧；市场环境的变化2）原有的绩效评价系统的不适应3）企业缺乏持续发展能力和市场竞争力1.5企业绩效评价的意义1)有效地反映企业的经营状况及发展趋势2)及时发现危机或风险，改善企业经营管理水平3)和国际接轨，提高企业的竞争优势4)有利于企业建立合理的治理结构1.6绩效评估和绩效管理绩效评估:关注的是历史绩效（静态判断式，事后的评估与度量）绩效管理:关注未来的绩效（动态计划式，事前的控制与指导）1.为什么说复式记帐法比单式记帐法更能适用于企业的日常核算管理？2.画出杜邦财务体系分析图4.EVA、作业成本法、平衡计分卡、业绩多棱柱、SCOR方法的主要内容以及优缺点。5.了解了各种类型的绩效评价方法，你认为一个好的绩效评价体系必须具备哪些特征？案例1、美国施乐公司物流绩效标杆在施乐公司，绩效标杆法是一个由如下4个阶段和10个步骤组成的程序：第一阶段(3个步骤)：识别什么可成为标杆；识别可作为对照或对比的企业；数据的收集。第二阶段(3个步骤)：确定当今的绩效水平；制定未来绩效水平计划；标杆的确认。第三阶段(2个步骤)：建立改进目标;制定行动计划。第四阶段(2个步骤)：执行行动计划和监督进程；修正绩效标杆。施乐公司物流绩效标杆已取得了显著的成效。以前公司花费了80%的时间关注市场的竞争，现在施乐公司却花费80%的精力集中研究竞争对手的革新与创造性活动。施乐公司更多地致力于产品质量和服务质量的竞争而不是价格的竞争。结果，公司降低了50%的成本，缩短了25%的交货周期，并使员工增加了20%的收入，供应商的无缺陷率从92%提高到95%，采购成本也下降了45%，最可喜的是，公司的市场占有率有了大幅度的增长。案例2：美孚石油(Mobil)公司2021年调查发现：20%的被调查者认为价格是最重要的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务（速度）二是能提供帮助的友好员工（微笑）三是对他们的消费忠诚予以一些认可（安抚）

速度标杆：潘斯克公司措施：在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用加油站员工佩带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象2.1两种不同的记账方法单式记帐法:对每一项经济业务只在一个帐户中进行记录的方法。一般以现金为主体记帐。复式记帐法:对每一项经济业务都要用相等的金额在两个或两个以上相互联系的帐户中进行记录的方法。 不仅可以了解每一项经济业务的来龙去脉而且通过会计要素的增长变动全面系统地了解经济活动地过程和结果可以对帐户记录的结果进行试算平衡以检查帐户记录的正确性2．2杜邦2.3EVA机会成本：是指一笔资本的特定投资所丧失的其它机会的收益的损失,这种损失归根到底是预期收益（预期利润）的损失,而不是成本耗费上的损失。机会成本:因为选择此而所放弃的最大的其他可能收益。（定义）EVA(Economicvalueadded)，又名经济附加价值，即一定时期的企业税后经营净利润与投入资本的资金成本的差额。简单地说它是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。EVA如果为正数，说明企业的收益不仅弥补了股东资本的成本，还为股东创造了财富；反之，表明企业的收益不能弥补股东资本成本，股东财富受到了损害。在EVA准则下，投资收益率高低并非企业经营状况好坏和价值创造能力的评估标准，关键在于是否超过资本成本。由于EVA结果与常规的销售收入、会计利润或股票市值等指标排序结果大相径庭，因而产生了较大的反响。（总结）它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确的揭露企业经营的经济效益对任何公司来讲，提高经济附加值是关键。EVA=经营利润—资金的机会成本（机会成本、资金成本=资金*资金成本率）销售收入(销售成本、费用)EBIT、 税收（NOPAT）EVA=(资本回报率-资本成本率)x资本EVA=税后营业利润-资本成本=税后净营业利润-加权平均资本成本率*资本总额税后经营业利润=息税前收入*（1-所得税税率）=（经营销收入-经营费用）*（1-所得税税率）2.4作业成本法是一种新的产品成本计算方法，主要是对间接计入费用的分配实现了突破，它按作业归集并分配产品成本。ABC理论认为，企业提供产品或服务的过程是由一系列作业构成的，这些作业是资源耗费的原因。因此成本计算首先应当将资源耗费以成本的形式汇总计算到作业上，汇总计算成本的集合就是作业成本库。然后将作业成本库中的成本按照一定的标准分配给产品或服务，分配的标准就是成本动因。优点克服了产量基础成本计算法作业成本法有利于成本控制作业成本法的成本信息更加准确缺点作业的区分存在困难成本动因的确认存在困难实施作业成本法的成本很大2.5平衡计分卡平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。主要从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度对评价企业绩效。财务指标用来反映企业组织如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化；顾客维度要想股东满意，必须实现顾客满意。顾客不满意的地方，就是需要改进的地方；内部业务流程，要想顾客满意，必须改善内部运营过程；学习与成长，要想使内部过程获得改进，必须不断地学习、成长，以满足内部过程的改善2.6业绩多棱体：利益相关者的满意－－谁是我们的主要利益相关者？他们的愿望和要求是什么？利益相关者的贡献－－我们要从利益相关者那得到什么？战略－－我们应该采用什么战略来满足利益相关者的需求同时也满足我们自己的要求呢？流程－－我们需要什么样的流程才能执行我们的战略？能力－－我们需要什么样的能力来运作这些流程？2.7scorSCOR模型的基本思路是将业务流程重组、标杆管理及最佳业务分析集成为多功能一体化的模型结构（SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划(Plan)，采购(Source)，生产(Make)，发运(Deliver)和退货(Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。）SCOR模型用层次化、模块化的标准流程来定义供应链，把供应链分为五个主要的管理过程：计划、采购、制造、配送、退货(退货包括原料退货和产品退货，原料退货退还原料给供应商，产品退货接受并处理从客户处返回的产品)。每个过程及其按层次分解后的子过程都有一个标准化的规范的代号，便于描述与交流分析。SCOR的作用有效地评价企业的业务流程比较某企业与行业内外其它企业的绩效差别促进特定竞争优势的发展通过标杆法(Benchmarking)提高企业管理水平量化改革后带来的效益帮助辨别最能适应特定业务流程需要的软件2.7.1供应链绩效标杆法供应链绩效标杆法就是以定量分析自己公司的供应链现状与其他公司现状，并加以比较，找到自己公司和一流公司以及竞争对手之间的差距，辨别和吸收其优秀的管理功能；从而有针对性地制定激励目标，优化公司的供应链管理供应链绩效标杆类型内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理竞争标杆管理——以竞争对象为基准的标杆管理职能标杆管理———以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理标杆管理的实施步骤与过程计划：确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于做比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料。发现与分析：了解作为标杆管理的公司；确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效水准。整合：就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标。行动：制定行动计划；实施明确的行动并监测进展情况。监测与评估：对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估；重新调校标杆。2.8有效的绩效评价体系特征(1)把绩效管理由计划、指导、评估和奖励所组成的持续体系来建立并巩固(2)绩效管理需要同具体的经营目标挂钩，需要由高层向下推动(3)绩效衡量指标建立在可量化的目标和行为能力基础之上(4)绩效管理是各级管理者的应尽义务，各级管理者必须主动参与绩效管理(5)必须与其他体系挂钩，必须清晰地同雇员沟通、薪资能说话(6)必须评价多个渠道的信息，并将其作为绩效总结的基本资料1.与企业绩效评价相关的理论有哪些？它们是如何影响企业绩效评价体系的？2.企业的绩效评价系统的要素有哪些？给出企业绩效评价的系统分析模型，简单解释各要素的含义。3.企业绩效评价的静态层次体系包括几层哪些方面？给出企业绩效评价的动态模型，并简单介绍其内容。4.企业绩效指标的开发程序是什么？什么是关键成功要素？你认为哪些因素可以成为关键成功要素？5.财务层、顾客层、运作层、支持层各有哪些关键成功要素？可以设置哪些KPI指标？6.顾客满意度和顾客忠诚度是一回事吗？试举例说明。7.你是如何看待2021年汶川地震的“捐款门”事件的？你认为这次事件对企业的绩效有影响吗？说明理由案例：Milliken欧洲公司的“完美订单”标准顾客和公司的销售人员都同意订单中的交货日期，公司不得重新协商送货时间。准时装货准时交货产品数量正确产品质量无问题包装正确附带的证明文件无误顾客没有其他抱怨准时开发票案例：巨人集团的衰落某生产型企业A资金无法回收低价转让（财务层关键）案例1福特汽车公司北美财会部的BRP福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有500多人。最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。由于采用了绩效标杆法，他们发现日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图示。业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。案例2－因塞特直销公司的案例公司业务从事计算机硬件和软件的分销。软件产品客户平均每天发出2021个订货要求，高峰到达每天3000个订货。拥有400个订货终端，销售员从5700件库存产品中挑出客户需要的产品。绩效缺陷满足客户需求要保持较高库存，库存成本过高。现有订货流程系统能力有限，在订货接收和库存管理方面存在许多困难。如：顾客反映订货周期过长；库存产品数量多，分拣速度慢等。重组后结果从客户订货到产品递送的周期时间：3~7天——1~2内部指挥部门库存的产品销售百分比100%——20%软件产品的供应数量6000种——35000种处理一次订货的成本几美元——几美分案例3HP喷墨打印机的供应链竞争激烈、边际收益低，空运成本过于昂贵，放弃空运方案欧洲的销量还够大到建立一个分厂，放弃建厂方案采用了延迟方案安全库存减少为5周，使库存总投资减少了18%，每年节省3000万美元的存储费用对市场需求变化有了很好的适应性，提高了服务水平3.1企业绩效评价相关理论1.战略管理理论企业战略回答的是什么问题？战略管理理论是企业绩效评价系统的重要理论基础，掌握和分析战略管理的发展逻辑和核心内容，可以为构建绩效评价体系和选择绩效评价指标提供理论依据和方向2.企业价值理论费雪(IrvingFisher)的价值评估模型：现值最大化原则MM定理：企业的价值是企业为了剩余收益的资本化，是企业未来现金流的现值。特点：考虑了不确定性的风险以企业价值最大化为基准的绩效评价体系，在进行绩效指标的选择时应选择能给企业带来价值增值的指标。3.委托代理理论现代企业的所有权与经营权相分离，产生了所有者与经营者之间的信息不对称和激励不相容问题。建立有效的绩效评价系统，向代理人传递企业战略目标与具体任务，引导代理人的生产经营行为与委托人的目标协调一致。建立合适的激励契约来限制委托人和代理人的不同偏好。即绩效评价系统须联系有效的激励与补偿制度，对推进企业目标实现的个人行为给予回报。4.利益相关者理论利益相关者理论认为，企业是一组包括股东、管理者、员工、债权人、供应商、顾客、社会团体等利益相关者之间的一系列多边契约，各利益相关者的利益都与企业绩效休戚相关，他们通过与企业的价值交换来实现企业绩效的最大化。5.权变理论企业管理系统作为一种开放的系统在与外部环境进行能量交换的过程中，是与环境变量、自变量相互影响相互作用的。根据这种观点，作为企业管理的一个重要组成部分，绩效评价及指标体系的建立应有权变的观念。3.2企业的绩效评价系统的要素（评价主体评价客体评价目标评价指标评价标准评价方法） 企业绩效评价分析模型（1）评价主体评价主体指评价的行为主体,评价主体解决的是谁来评价的问题。评价主体决定评价目标和评价对象，对评价指标体系的设计产生最深刻的影响。（2）评价客体评价客体即被评价的对象任何客体都是相对于确定的主体而言的，它由主体的需要而决定。3）评价目标评价目标是企业绩效评价所要达到的目的，它是整个系统运行的指南和目的，必须服从和服务于组织目标及其战略目标。股东利益最大化——企业利益最大化（4）评价指标评价指标是指根据评价目标和评价主体的需要而设计的、以指标形式体现的能反映评价对象特征的因素。（5）评价标准评价标准是指判断评价对象绩效优劣的基准。评价标准是发展变化的。（6）评价方法评价方法是指采用什么方法，如何来实现评价。没有科学合理的方法，评价指标和评价标准也就失去了本身的意义。3.3企业绩效评价的静态层次体系结果层：侧重对已发生的事情进行评价（财务、顾客）运作层：侧重对供应链当前的运作状况与能力进行评价（流程、运营能力）支持层：侧重对运作提供长期支持的要素进行评价（组织、学习创新、信息化、激励机制、社会）3.4企业绩效评价动态模型3.4.1战略目标、关键成功要素与关键绩效指标1）战略目标战略的中心点是那些可以为顾客创造价值并区分自身产品和服务的选择。2）关键成功要素（CriticalSuccessFactors,CSF）关键成功要素是对企业擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述，是企业实现战略目标的关键领域，反映了企业所期望达到的目标，并将企业的战略目标转化为明确的行动内容。关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators,KPI）关键绩效指标是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。战略目标、CSF和KPI要使战略具体化，必须形成目标。战略通常是抽象的，通过形成一个或更多的战略目标，企业必须采取哪些措施来执行战略就变得清清楚楚。用战略CSF和KPI可以监控是否正在完成战略目标。3.4.2企业绩效指标的开发程序1）确定企业战略2）业务价值树分析3）关键驱动因素分析4）一级KPI的确定3.4.3财务层关键成功因素和KPI结果层：财务角度关键成功因素：1、实现供应链资本收益最大2、控制成本以及良好的现金流3、保证各伙伴在供应链中发挥各自的贡献率经济增加值（ＥＶＡ）供应链资本收益率利润（率）现金周转率现金流量供应链的库存天数客户层面关键成功因素和KPI结果层：客户角度客户满意关键成功因素：1、建立和保持与客户的密切关系2、快速响应并满足客户的特定需求3、提高供应链客户群的价值客户反馈指标市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意提供服务角度1）可靠性：失去销售百分比、准时交货百分比、顾客抱怨比率2）柔性：产品柔性、时间柔性、数量柔性顾客服务水平可靠性:反映供应链或者企业履行承诺的能力失去销售百分比准时交货百分比顾客抱怨比率柔性:指对环境变量的响应能力供应链的不确定性来自三个方面（Davis，1993）：供应商、制造商和顾客顾客唯一关心的是供应链能够把正确的产品（或者服务）在正确的时间以正确的数量送到他们的手中。产品柔性：引进新产品的能力时间柔性：对顾客需求的响应速度数量柔性：对顾客需求数量变化的适应能力运作层的关键成功因素和KPI运作层（内部流程）关键成功因素：1、提高经营中增值活动的比例，缩短生产提前期2、较高的运作柔性——响应性3、实现较低的流程运作成本4、产品质量供应链有效提前期率流转时间效率供应链生产柔性供应链持有成本产品合格率支持层的关键成功要素和KPI支持层关键成功因素：1、集成合作伙伴，稳定战略联盟2、加强信息共享，减少信息不对称，提高信息及时效果，降低信息放大效应3、研究可能的生产、组织、管理各方面技术。4、保护环境、获得社会认可和支持成员关系组织之间的共享数据占总数据量的比重创新能力社会绩效3.5客户满意度是指客户对企业以及企业产品/服务的满意程度。客户忠诚是从客户满意概念中引出的概念，是指客户满意后而产生的对某种产品品牌或公司的信赖、维护和希望重复购买的一种心理倾向客户满意和客户忠诚是一对相互关联的概念，但两个概念有着明显的不同。实际上，客户满意是客户需求被满足后的愉悦感，是一种心理活动。客户满意度与态度相关联，争取客户满意的目的是尝试改变客户对产品或服务的态度；而忠诚客户所表现出来的却是购买行为，并且是有目的性的、经过思考而决定的购买行为。衡量客户忠诚度主要有两方面，即客户的保持度和客户的占有率。忠诚的客户群体是一个相对稳定的动态平衡。1.什么是关键结果指标、关键绩效指标和绩效指标？董事会和经营管理层各关注哪类指标？2.关键绩效指标具有哪些特征？3.画出关键绩效指标的开发流程图。4.简述QFD方法的原理和特点，如何将其应用到绩效指标的选择上？5.试设计有因果关系的两个绩效指标的数据收集方法，并验证指标间是否存在相关关系。案例1：A港务发展股份A企业的愿景和战略目标的制定愿景:5到10年内甚至更长的时间内，成为中国具有领先地位的国际化物流公司。通过对整个物流行业的现状以及本地市场的充分了解，该公司最终将其战略定位为两个方面:其一是降低成本，提高整个价值链的生产力;其二是通过高速扩张的服务网络、健全的服务体系以及良好的服务品牌，迅速进行市场渗透，取得竞争优势。结果层：财务角度关键成功因素：1、增加企业收入2、控制物流成本3、提高资产利用率KPI:收入增长率 销售利润率 应收帐款回收率结果层：客户角度客户满意关键成功因素：1、建立和保持与客户的密切关系2、快速响应并满足客户的特定需求3、提高供应链客户群的价值KPI:客户反馈指标：市场份额、客户忠诚度、客户获得率、客户满意运作层（内部流程）关键成功因素：1、提高服务水平2、较高的运作柔性3、实现较低的流程运作成本4、服务的综合性KPI:完美订单率 即时交货率 单位物流成本 综合业务能力支持层关键成功因素：1、员工关系2、培养高素质员工3、有效应用电子商务4、服务创新能力良好的成员关系KPI:员工满意度 员工专业化率 信息化能力 综合服务产品设计合作伙伴关系案例2：某零售企业物流绩效指标.B企业战略目标B企业作为生鲜超市经营企业处于供应链末端的销售环节，因此，B企业长期战略方向以“菜篮子”产品为结合点和突破口，使生鲜超市经营在最有效的载体形式下得到最有效的利用和发挥，满足当代消费者需求实现快捷、便利、实惠的经营理念。适应社会发展的步调。制定B企业未来5年阶段性战略目标：低成本、高效率、创新与学习。4.1关键结果指标是一些企业活动的结果税前净利润顾客满意度投资回报率提供给董事会的指标通常以每月/每季度进行循环评价关键绩效指标是对企业当前发展和未来成功起关键作用的指标关键绩效指标来源于对企业战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素关键绩效指标能够影响企业的多个愿景4.2关键绩效指标的特征与战略相联系数量不能太多频繁地开展评价（每天/每周）由高级管理团队亲自组织所有员工需要理解指标并采取正确行动个人或团体需要承担责任对关键成功因素和企业愿景有重要影响4.3.QFD方法的应用将企业要实现的目标和实现的手段联系起来。质量屋①左墙——顾客需求列表及其相对重要性权重②天花板——工程特性清单③屋顶——工程特性相互关系④房间——顾客要求与工程特性相互关系⑤右墙——市场竞争能力评估矩阵⑥地板——设计方案评估企业绩效指标库关键绩效指标析取双圆圈“◎”表示强相关，对应的数值为9，单圆圈“○”表示中等相关，对应的数值为3，三角形“△”表示弱相关，对应的数值为1。1.给出绩效指标量化的模板，并采用模板对顾客投诉解决率进行量化2.通常,柔性指快速而经济地处理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力。时间柔性是指供应链响应顾客需求的速度；数量柔性是指供应链对处理顾客需求数量变化的能力。试量化这两个指标3.定性指标的量化方法有哪些？选用合适的方法试着对某一定性指标进行量化。5.1指标量化模板5.2具体指标量化5.3定性指标的概念和量化一般方法指标标度：心理学家米勒(GA．Miller)经过试验证明，在某个指标上对若干不同系统进行辨别时，普通人能够正常区别指标等级在5－9之间。蜘蛛图法如客户满意度测量1.找出其四个互相关联的重要因素: 1）质量2）价格3）服务4）柔性2.制定定性指标集的评分标准对每个因素分成1-X个层次，并且给出每个层次相应的评分标准，然后根据评分标准在这个范围内给每个因素打分。 3.画出蜘蛛图样图 4.比较竞争对手的情况5.4灰色评价法－－定性指标量化步骤制定定性指标集的评分标准（将指标等级划分为4级，其中“优”、“良”、“中”、“差”，对应分值分别为7，5，3和1）组织评价者评分给出评价样本矩阵确定评价灰类和白化权函数计算灰色评价权矩阵计算指标分值1.无量纲化的方法有哪些？怎样选择无量纲化方法呢？2.绩效评价指标权重分配的影响因素有哪些？3.指标权重的确定有哪些具体方法？这些方法中哪些属于主观赋权法？哪些是客观赋权法？4.了解各种赋权方法的优缺点，学会用其中的几种方法赋权。5.学会用模糊综合评价方法进行综合评价。6.1无量纲化的方法同向化将逆指标转换为正指标的方法通常有：1.转换为对应的正指标:X——M-x（M为指标X的一个允许上界）2.倒数法：X——1/X3.对于适度指标，通常根据实际值与适度值（K）的差距的倒数1／（1＋|X-K|）。多数场合下，同向化处理过程与无量纲化过程是同时进行的。几何角度1．直线型——指标评价值与实际值之间是一种线性关系，评价值随实际值等比例变化；2．折线型——现象小于某点时，对综合水平影响大，评价值变化大；大于某点时，对综合水平影响小，评价值变化小（现象发展呈阶段性、指标值在不同阶段对事物总体水平的影响不相同——就是分段处理)；3、曲线型——有些事物发展的阶段性的分界点不很明显，而前中后各期发展情况又截然不同，即指标值变化对事物总体水平的影响是逐渐变化的，而非突变的。1.1直线型经由变换后的指标计算得到的综合评价最终结果与原来的未经变换的指标值之间的关系是线性关系。 3.功效系数法2曲线形无量纲化当指标数值处在不同的水平时，要作进一步的等量改善难度不一样，所作的努力不一样，这种努力随着指标数值改善程度的增加而呈递增状态增加，因而反映这种努力程度的指标“量化值”也应呈递增状态增加。对诸如此类的指标，如仍采用直线型的无量纲处理方法显然是不合理的。然而在先实的社会经济生活中，多数统计指标是属于这种类型。问题：（１）对于相对数是否需要经过无量纲化处理？无量纲化处理这不仅适合于绝对数、平均数，也适合于相对数，因为相对数不能直接加总，各自对比标准不同，数据的变化范围不同，也需要无量纲化。（２）考试成绩有必要进行无量纲化吗？成绩是一种分数，本身没有单位，而且都是百分制。但由于不同科目试题的难易程度、分量都不一定相同，其分数的“含金量”并不相同，因而不能相加。无量纲化后，各科分数都以60分为中心而分布，具有了可比性，因而可相加。6.2绩效评价指标权重分配的影响因素1）企业战略管理不同的战略组合将决定管理控制系统的属性和作用，进而决定绩效评价系统所应具备的功能以及相应的绩效评价指标的权重分配。成本领先差异化战略集中战略2）企业的发展阶段由于在企业发展的不同阶段呈现出不同的特点，其财务目标也可能存在较大的差异，所以每一阶段需要注意不同的变量。根据各阶段特点设计与之相匹配的指标体系，就可以使企业管理层在适当的时间采取合适的方式不断改善公司竞争力。按照生命周期理论企业的生命周期分为创立、成长、成熟、衰退四个阶段，由于不同阶段的市场环境、经营风险、现金流状况均不相同，所以绩效评价指标也各不相同。（1）企业创业期产品开发、员工能力收入增长、现金流量（2）成长期收入增长率、销售额增长率（3）成熟期营业收入、投资回报率、经济增加值（4）衰退期现金流量、内部经营效率 3）企业的组织结构对企业各部门的绩效评价，可以按责任会计学的方法将企业内部各部门分解成标准成本中心、收入中心、酌量性费用中心、利润中心和投资中心分别进行评价。 4）企业所处的行业特性对受政府管制较多的公司，非财务指标比财务指标往往能更精确地反映企业的实际状况。行业周期性很强的公司也可选择运用一些非财务指标来消除传统财务指标和会计计量方法所可能引发的绩效评价偏差。6.3指标权重的确定1基于“功能驱动”原理的主观赋权法：根据评价指标的相对重要性程度来确定权重系数的。1）德尔菲法选择若干专家组成评判小组，各专家独立给出一套权数，形成一个评判矩阵，对各专家给出的权数进行综合处理得出综合权数。该方法是利用专家的知识、智慧、经验等无法数量化的带有很大模糊性的信息形成对各方面的评价权数，体现了评价者的主观偏好，方法操作简单，原理清楚明了，但权数受主观因素影响较大，不能形成具有说服力而且稳定的一套权数。它适合数据收集困难或者信息量化不易准确的评价项目。层次分析法（AnalyticHierarchyProcess,ＡＨＰ）评价者通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系，采用将问题或对象系统分解为多个层次，然后由粗到细、由表及里，从全局到局部逐步深入进行分析的方法。AHP是—种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法．特点：系统性实用性简洁性2、基于“差异驱动”原理的客观赋权法：根据评价指标取值的变化(或波动)程度和对其他指标的影响程度赋权。1）.变异系数法变异系数是统计中常用的衡量数据差异的统计指标，该方法根据各个指标在所有被评价对象上观测值的变异程度大小来对其赋权。为避免指标的量纲和数量级不同所带来的影响，该方法直接用变异系数归一化处理后的数值作为各指标的权数。2）熵值法在信息理论中，熵是系统无序程度的量度，可以度量数据所提供的有效信息。熵值法就是根据各指标传输给决策者的信息量的大小来确定指标权数的方法。某项评价指标的差异越大，熵值越小，该指标包含和传输的信息越多，相应权重越大。3）主成分分析法在多指标综合评价中很多指标的信息重复，这会增加计算工作量从而影响评价的准确性，主成分分析法就是通过降维将原来众多具有一定相关性的指标重新组合成一组新的互相无关、尽量少的综合指标来代替原来的指标，这些新的综合指标保留了原始变量的主要信息，同时彼此之间又不相关，比原始变量具有更优越的性质，从而更能反映问题的实质。组合赋权法：从逻辑上将主、客观赋权法有机地结合起来，使所确定的权重系数同时体现主观信息和客观信息。6.4模糊综合评价法某生产商欲从5个角度来初步了解目前客户对公司某新产品的看法：产品质量、产品性价比、送货准时、产品差异度、新技术含量。现采用模糊评价评判法来进行评价多元统计方法——主成分分析法、因子分析法、聚类分析法模糊数学方法——模糊综合评价（评判）神经网络方法灰色系统分析方法…还可以是多种方法的结合——如：模糊神经网络方法、模糊聚类方法1.物流成本交替损益规律包括那两方面的内容？试举一个物流成本效益背反的例子。2.什么是直接成本和间接成本？学会区分直接成本和间接成本。3.按照服务的层次和范围，可以将作业分成哪几种？各有什么特点？4.什么是成本动因？资源动因和作业动因有何区别？5.简述作业成本法的分配原理和核算步骤。6.作业成本法的优缺点？作业成本法适合应用于现代物流企业吗？为什么？7.1物流成本交替损益规律物流成本交替损益规律又称为物流成本效益背反规律、二律背反效应。物流系统的效益背反包括物流成本与服务水平的效益背反和物流功能之间的效益背反。1.物流成本与服务水平的效益背反物流成本与服务水平的效益背反是指物流服务的高水平必然带来企业业务量的增加，收入增加，同时却也带来企业物流成本的增加，使得企业效益下降，即高水平的物流服务必然伴随着高水平的物流成本。2.物流功能之间的效益背反物流功能之间的效益背反是指物流各项功能活动处于一个统一且矛盾的系统中，在同样的物流总量需求和物流执行条件情况下，一种功能成本的削减会使另一种功能成本增加。由于各种费用互相关联，就必须考虑整体的最佳成本。试举几个物流成本效益背反的例子例如：简省的包装提高了产品的收益，但同时降低了产品的防护效果，可能造成储存、装卸、运输等功能要素的工作劣化和效益减少7.2直接成本和间接成本(1)直接成本。直接成本也称为可追溯成本，指与某一特定的成本对象存在直接关系，它们之间存在明显的因果关系或受益关系，它是为某一特定的成本对象所消耗，故可直接计入该成本对象的成本。(2)间接成本。同直接成本相反，间接成本是指与某一特定成本对象没有直接联系的成本，它为几种成本对象所共同消耗，不能直接计入某一特定成本对象的成本。例如，厂房的折旧等大多属于间接成本。7.3作业分类根据企业业务的层次和范围，可将作业分为以下四类：单位作业、批别作业、产品作业和支持作业单位作业水平：使单位产品或服务受益的作业，它对资源的消耗量往往与产品的产量或销量成比例。加工零件、每件产品进行的检查批别水平作业：使一批产品受益的作业，作业的成本与产品的批次量成正比。设备调试、生产准备产品水平作业：使某种产品的每个单位都受益的作业。零件数控代码编制、产品工艺设计作业支持水平作业：为维持企业正常生产，而使所有产品都受益的作业，作业的成本与数量无关。厂房维修、管理作业，通常认为前三个意外的都是支持水平。7．3成本动因成本动因(CostDriver)，成本动因也称为成本驱动因素，指的是解释发生成本的作业的特性的计量指标，反映作业所耗用的成本或其他作业所耗用的作业量。成本动因通常选择作业活动耗用的资源的计量标准来进行度量，如用电度数、订购次数、材料搬运次数、检验、维修次数和机器小时等。通常可将成本动因区分为资源成本动因和作业成本动因。所谓“资源成本动因”，是指资源消耗量与作业之间的关系。资源成本动因作为一种分配基础，它是将资源耗费分配到作业成本库的标准，反映了作业对有关资源的耗费情况。所谓“作业成本动因”，是指作业消耗量与最终产出之间的关系。它是将作业成本分配到产品或劳务的标准。7.4作业成本法成本分配原理和核算步骤1）分配原理作业成本计算涉及两个阶段的费用分配过程：第一阶段，把资源的消耗所发生的费用归集到作业中心，形成作业成本；第二阶段，通过作业动因把作业成本库中归集的成本分配到产品中去，最终计算出产品成本。作业成本法在计算产品成本时，不是一步把资源越过作业分配到产品，而是通过作业链分析，找出相应的作业和作业链，寻找出作业与资源、产品与作业的关系，进而恰当地进行成本分摊。图中实线表示成本计算和形成过程，虚线表示资源的消耗过程。作业成本法的基础是：作业消耗资源、产品消耗作业作业成本法的本质是：以“作业”作为分配间接费用的基础。2）核算步骤第二步：分配资源费用到各个作业将资源费用分配给作业的方法有三种：直接分配、估计分配和人为分配。直接分配法是按客观、真实的尺度来对资源进行计量，具体地说是指测算作业所消耗资源的实际数额。估计分配法是指在缺乏或很难经济地进行直接分配的情况下，往往采用调查和询问的方式来估测作业所消耗的资源费用。人为分配不同于上述具有客观基础的直接分配法，它带有相当多的主观和随意成分。第三步：明确成本计算对象成本计算对象是作业成本流向的终极目标。ABC系统下典型的成本计算对象有某种最终产品、某项服务、某个项目或承包的业务单元，甚至某个客户。第四步：归集作业成本到相应成本对象作业成本向各最终产品归集与资源向各个作业的分配形式基本相同，即直接分配、估计分配和人为分配三种形式。案例——作业成本法7.5作业成本法优缺点优点克服了产量基础成本计算法作业成本法有利于成本控制作业成本法的成本信息更加准确缺点作业的区分存在困难成本动因的确认存在困难实施作业成本法的成本较大1.为什么要评估供应商的绩效？2.评估供应商有哪些重要的绩效指标？对于不同类型产品的供应商绩效评估其侧重有什么不同？试举个例子说明3.供应商的选择中面临哪些风险？单纯“压价”的弊端：案例1：通用汽车的供应商以通用汽车为代表的一些大公司曾经依仗其大额采购定单的讲价实力来逼迫供应商大幅降价，以达到其“节流”的目的，这种要挟手段起初也颇为见效，它曾帮助通用汽车减少了近40亿美元的采购成本。但好景不长，通用汽车发现：某些重要的部件不能按期交货，或得到的是劣质的部件，甚至在供给短缺时，那些稀缺的货源竟然转而流向竞争对手、丰田或本田等公司的手中。案例2:2021年“苏丹红一号”事件单纯“压价”的弊端：1.从购买方来看一是这种过分注重价格的做法往往使采购人员将压价作为完成采购任务首要目标，而忽略了采购环节其他方面因素。二是无休止的、拉锯式的讨价还价常常需要企业付出大量的人力和财力，而无法集中精力去从事更有价值的策略性业务；三是过多的利润榨取将供应商推到了自己的对立面去，常常会招致他们的暗恨，并在质量与交付上出现问题。2.从卖方的角度来看由于供应商长期被压榨，会造成其利润低下，缺乏应有的积累，无法进行设备更新和技术改造，渐渐失去了竞争优势，甚至破产。案例：使汽车工厂大门关闭之锁（交货期属性因素）案例1：西门子供应商关系15条原则寻找行业内最好的供应商,在技术成本和产量规模上领先;所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一,这样才能保证服务水平和原料的可得性;供应商必须有足够的资金能力保持快速增长;每个产品至少由2—3个供应商供货,避免供货风险,保持良性竞争;每个原材料的供应商数目,不宜超过3个,避免过度竞争关系恶化;供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化;供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务,成本越高,订单份额就越少;新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统,以得到成为合格供应商的机会;当需要寻找新的供应商时,西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商;对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素;合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计;先通过试生产流程的审核,来证明供应商能否按西门子的流程要求,来生产符合西门子质量要求的产品;然后再通过较大规模的试生产,确保供应商达到6个西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性;如果大规模生产非常顺利,就进一步设立衡量系统(包括质量水平和服务表现);如果不能达到关键服务指标,西门子就会对供应商进行“再教育”当西门子的采购策略有变化时,供应商的总成本或服务水平低于西门子要求的时候供应商的供应资格就可能被取消.案例2:米其林物流供应商选择标准米其林公司在选择物流合作伙伴时特别注重服务商的综合服务能力，他们除了要求物流商拥有最完善的物流服务网络、最先进的物流管理手段和最丰富的物流管理经验外，还针对其产品的特点，对物流服务提出了最有代表的6项要求：库存管理的先进先出原则；库存数量的准确性；生产配送的及时性；服务质量的关键考核指标；服务的安全系数；综合服务能力。1、在保证米其林仓储管理服务质量基础上，降低仓库租金和管理费用；减少国内运输和出口货代费用，达到低成本、高质量的综合物流服务水平。2、实施科学合理的标准化仓库作业流程，制定严格的物流管理规章制度，为米其林提供的仓储物流服务达到国际水准。3、实现仓库管理的信息化，完成库房管理中所有业务环节的信息化操作；严格遵守米其林要求的FIFO(先进先出)原则，达到PMC管理水平；仓储管理软件预留接口，以备米其林业务扩大需求，能与公司的全国物流管理信息系统MK对接。4、高效完成米其林产品的国内运输及出口货代服务，优化运输线路，提高运输效率，缩短在途运输时间，将米其林产品安全准时送达客户指定的地点；充分发挥公司的货代业务优势，顺利完成报关报检业务，提高出口通关效率，按时装船发运。5、物流服务项目组与米其林物流部紧密联系，保证对米其林的物流需要变化能够做出快速反应的灵活性，及时报告物流方案的执行情况，保质保量地完成米其林物流部委托的物流服务，使米其林能专心从事核心业务。6、为确保达到目标，中国外运在距离米其林工厂5公里处设立符合客户要求的仓库，并备有近万平方米的弹性使用库房；同时配备高素质的仓库管理人员，安装MK仓储管理软件，建立仓储物流管理信息系统。为米其林配备专用的货车负责短途运输；配备集卡车队和箱式货车队国内配送运输，利用为米其林提供进口物流服务的集卡车队完成出口运输；所有车辆上配备GPS定位系统，实行24小时监控，保证运输的安全性、准时性和低成本性。8.1供应商绩效评估的目的供应商绩效管理的目的是了解供应商的表现，促进供应商提升供应水平，并为供应商的奖惩提出依据，确保供应商供应的质量，同时在供应商之间比较，继续同优秀的供应商进行合作，淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时了解供应存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，可以促进供应商改进其业绩，为日后更好地完成供应活动打下坚实的基础。8.2供应商绩效指标1）采购价格属性在自由竞争的市场环境中,采购价格反映了企业生产成本的高低。价格属性主要是指供应商所供给的原材料、零部件的产品市场价格,运输、仓储等物流费用,以及供应商所提供的数量折扣优惠。发票的正确与准时供应商清楚内部成本结构并采取行动降低整体成本实际价格与相应的市场价格对比质量属性因素质量代表供应商产品的性能及其使用价值,主要是指供应商所供给的原材料、零部件的产品质量,产品质量是供应链下游客户满意度之源,是企业生产的产品能给客户提供的使用价值之本，产品的使用价值是以产品质量为基础的。如果一开始就设计得很好，质量能够减少成本。产品合格率和返修退货比率质量认证情况全面质量管理实施情况交货期属性因素交货期是响应需求的时间量度,衡量以多快的速度响应JIT采购需求。订货提前期越短,企业的库存持有成本就越低。供应商的交货履约要求准确及时交货。如果供应商的交货准时性较低,必定会导致供应链流程中断或库存增加。订货提前期长短交货准确率高低供应商的柔性订货能力财务状况因素对供应商的财务状况进行评价主要是基于如下原因：供应商应有足够的流动资金采购原材料，保证其生产的正常进行，从而保障核心企业的订货需求能够得到满足。资产负债率流动比率资产周转率信誉度属性因素信誉是供应商在企业采购和交货过程中所提供的各种担保,反映了采购企业在订货和交货过程中对供方产品的性能和售后服务的满意程度。供应链管理的实质是供应链各方的合作与协调,建立战略合作伙伴关系,构筑供应链利益共同体,需要各方讲求诚信,精诚是相互合作的基础。因此,信誉度是选择战略合作供应商的重要因子之一。供应商在同行中的声望顾客满意度供应商交货履约的历史情况信息化属性因素降低供应链各级库存,减少供应链的需求放大效应,相互合作提高供应链的整体效益,需要准确的需求信息做保证,要求供应链成员各方信息共享和透明,这是供应链有效运作的前提,信息化也就成为选择战略合作供应商的重要因子之一。供应商信息的标准化程度信息系统的先进性信息管理能力信息网络基础设施的完善性信息系统的兼容性和集成性等7）7.R&D属性因素集成化供应链是战略联盟型供应链的未来发展方向。产品的推陈出新是企业的市场动力。产品的研发和设计不仅仅是生产商自己的事,在集成化供应链环境下,供应商既要参与新产品的研发和设计工作,又要不断进行技术革新,积极适应生产企业产品升级带来的零部件技术提升的需要。供应商的技术开发能力新技术学习力改进与创新能力供应商所处的外部环境供应商所处的外部环境也不容忽视,在特定情况下将影响供应商的选择,如应考虑供应商的地理位置、所在国的关税税率、所在国的汇率稳定性、所在国的政治稳定性等等因素。8．3供应商选择的风险供应商选择要考虑的许多因素，同时，由于诸多因素的影响，供应商与企业之间的关系往往具有不确定性，因而，企业选择供应商具有一定的风险，称为供应商选择风险。如何选择，选择什么样的供应商，都将影响企业生产经营的风险。因此企业在选择供应商时要考虑的主要问题是：设计一种风险最低的合理的供应商结构，并谋求长期稳定的合作关系。1.供应商的数量供应商的选择风险和供应商的数量成反相关关系，供应商的数量越少，企业要承担的供应商中止供货或供货不足的风险就越大。另一方面，企业与供应商的交易成本与供应商的数量又成正相关关系，因此供应商并不是选择的越多越好。2.企业与供应商的相关性1)战略相关性企业选择的供应商的发展战略与自己的发展战略具有一致性，则选择风险相对较小。2）产品相关性企业与供应商各自的产品在性质、功能等方面联结很强时，供应商选择其他企业供货的余地很小。3.供应商所处的生命周期阶段1）供应商主动中止供货的选择风险分析。供应商单方面中止供货是影响供应商的选择风险的主要因素，这种情况的发生比较突然；给企业造成的损失也比较大，是企业进行风险防范的重点。企业的供应商选择风险随企业发展的变化规律。2）供应商被动中止供货的选择风险分析企业要承担自然灾害、供应商破产等因素造成的缺货风险。自然灾害来的突然，企业只有通过多家供货来防范风险；供应商破产有一定的前兆，来势缓慢，企业可以通过对供应商的评价来选择不同的风险防范方法。处于新生期和衰退期的供应商，破产的可能性比较大，选择风险也较大。而处于成长期和成熟期的供应商，短期内不会有破产所引起的被动中止供货，此阶段的选择风险相对较小。

咖啡店创业计划书第一部分：背景在中国，人们越来越爱喝咖啡。随之而来的咖啡文化充满生活的每个时刻。无论在家里、还是在办公室或各种社交场合，人们都在品着咖啡。咖啡逐渐与时尚、现代生活联系在一齐。遍布各地的咖啡屋成为人们交谈、听音乐、休息的好地方，咖啡丰富着我们的生活，也缩短了你我之间的距离，咖啡逐渐发展为一种文化。随着咖啡这一有着悠久历史饮品的广为人知，咖啡正在被越来越多的中国人所理解。第二部分：项目介绍第三部分：创业优势目前大学校园的这片市场还是空白，竞争压力小。而且前期投资也不是很高，此刻国家鼓励大学生毕业后自主创业，有一系列的优惠政策以及贷款支持。再者大学生往往对未来充满期望，他们有着年轻的血液、蓬勃的朝气，以及初生牛犊不怕虎的精神，而这些都是一个创业者就应具备的素质。大学生在学校里学到了很多理论性的东西，有着较高层次的技术优势，现代大学生有创新精神，有对传统观念和传统行业挑战的信心和欲望，而这种创新精神也往往造就了大学生创业的动力源泉，成为成功创业的精神基础。大学生创业的最大好处在于能提高自己的潜力、增长经验，以及学以致用;最大的诱人之处是透过成功创业，能够实现自己的理想，证明自己的价值。第四部分：预算1、咖啡店店面费用咖啡店店面是租赁建筑物。与建筑物业主经过协商，以合同形式达成房屋租赁协议。协议资料包括房屋地址、面积、结构、使用年限、租赁费用、支付费用方法等。租赁的优点是投资少、回收期限短。预算10-15平米店面，启动费用大约在9-12万元。2、装修设计费用咖啡店的满座率、桌面的周转率以及气候、节日等因素对收益影响较大。咖啡馆的消费却相对较高，主要针对的也是学生人群，咖啡店布局、格调及采用何种材料和咖啡店效果图、平面图、施工图的设计费用，大约6000元左右3、装修、装饰费用具体费用包括以下几种。(1)外墙装饰费用。包括招牌、墙面、装饰费用。(2)店内装修费用。包括天花板、油漆、装饰费用，木工、等费用。(3)其他装修材料的费用。玻璃、地板、灯具、人工费用也应计算在内。整体预算按标准装修费用为360元/平米，装修费用共360*15=5400元。4、设备设施购买费用具体设备主要有以下种类。(1)沙发、桌、椅、货架。共计2250元(2)音响系统。共计450(3)吧台所用的烹饪设备、储存设备、洗涤设备、加工保温设备。共计600(4)产品制造使用所需的吧台、咖啡杯、冲茶器、各种小碟等。共计300净水机，采用美的品牌，这种净水器每一天能生产12l纯净水，每一天销售咖啡及其他饮料100至200杯，价格大约在人民币1200元上下。咖啡机，咖啡机选取的是电控半自动咖啡机，咖啡机的报价此刻就应在人民币350元左右，加上另外的附件也不会超过1200元。磨豆机，价格在330―480元之间。冰砂机，价格大约是400元一台，有点要说明的是，最好是买两台，不然夏天也许会不够用。制冰机，从制冰量上来说，一般是要留有富余。款制冰机每一天的制冰量是12kg。价格稍高550元，质量较好，所以能够用很多年，这么算来也是比较合算的。5、首次备货费用包括购买常用物品及低值易耗品，吧台用各种咖啡豆、奶、茶、水果、冰淇淋等的费用。大约1000元6、开业费用开业费用主要包括以下几种。(1)营业执照办理费、登记费、保险费;预计