第一章企业战略管理导论

企业战略管理版权说明

本课件内容涵盖了对现有国内外战略管理各种理论的借鉴、取舍和本课程团队成员的观点。

课前说明

1.推荐参考文献《什么是战略》杰克·特劳特，中国财政经济出版社《什么是战略》迈克尔·波特，

哈佛商业评论《战略管理》唐拥军李兴旺等

武汉理工大学出版社

《战略管理》［美］弗雷德·R·戴维著李克宁译

经济科学出版社

《战略管理》王方华吕巍

机械工业出版社《2010商业模式》【德】孔翰宁、【中】张维迎、【德】奥赫贝机械工业出版社

姚小涛：《战略管理理论研究的发展历程与展望》，《预测》2003年第6期，第12-18页。许德音周长辉：《中国战略管理学研究现状评估》，《管理世界》2004年第5期，第76-87页。项保华叶庆祥：《企业竞争优势理论的演变和构建——基于创新视角的整合与拓展》，《外国经济与管理》2005年第3期，第19-26页。推荐阅读文献陈忠卫王晶晶：《企业战略管理》，第1章、第2章，北京：中国统计出版社，2001年版。王方华陈继祥：《战略管理》，第1章，上海：上海交通大学出版社，2003年版。推荐阅读文献（续）2.教学计划

主要的战略研究流派计划学派设计学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权力学派文化学派环境学派结构学派1、设计学派设计学派对战略的认识战略管理（战略制定）是一个有控制、有意识的思想过程；战略管理是企业最高领导人的责任；战略具有独特性。外部评价环境机会与威胁关键成功要素内部评估企业优势与劣势突出竞争能力社会责任战略方案管理价值观战略评估和选择战略实施设计学派的战略设计过程模型计划学派对战略的认识战略制定过程是有控制的、自觉的和正规的；组织最高领导人对整个战略过程负责；战略管理过程是一个完整的程序，需要从目标、预算、日程和操作等方面层层分解，得到实施。2、计划学派3、定位学派定位学派对战略的认识战略是确定企业在市场上的位置；战略过程是以分析和计算为基础的分析和选择过程；战略分析人员的重要性；确定企业所属一般战略组及特定战略。4、企业家学派企业家学派对战略的认识战略制定要依靠领导者个人的经验和直觉；对战略制定和执行进行严密的个人控制；领导者灵活的战略意识和直觉是战略成功的关键。5、认识学派

认识学派对战略的认识战略制定过程是战略者的认知过程；战略实质上是人脑的直觉和概念；环境的复杂性限制了战略者的认知能力；战略的变化往往会被延误；存在不同的战略风格。6、学习学派

学习学派对战略的认识战略是一个学习的过程；领导者个人和领导团队都需要学习；存在是学习的内容；领导者的作用是组织战略学习过程。7、文化学派

文化学派对战略的认识战略制定过程是集体行为过程；战略采取观念的形式；需要有规范的组织内部协调和控制；鼓励维持现有的战略，反对进行战略变革。

8、权势学派权势学派对战略的认识战略采取正式形式，运用具体的使对手难堪的手段；在微观权势方面一般不存在某一个起支配作用的个人；在宏观权势方面采取积极的具有政治色彩的战略。9、环境学派

环境学派对战略的认识环境服务组织的观念；战略追随结构的观念；开系统的战略研究观点。10、结构学派（综合学派）

结构学派对战略的认识企业战略和结构发展的四个阶段：资源积聚阶段资源使用的合理化阶段连续发展阶段对扩张资源的使用合理化阶段对组织行为的最恰当的描述是它的综合性；战略制定过程是由一系列因素构成的集合形成过程3.考核评分学校规定：上课少于1/3，不得参加考核项目分值

平时考核1.考勤（个人分）52.综合案例（个人分）303.组内表现（个人分）104.小案例（个人分）5期末考核5.闭卷考试（个人分）50合计100

Chapterone

第一

章

Introductionofstrategymanagement

企业战略管理导论竞争战略领导艺术创造性团队精神，“三个和尚没水吃”技术进步，“三个和尚有水吃”今天的热点问题－德鲁克战略的起源:

战略起源相关的几个词。战略是一个来源于军事上的词。在西方战略（Strategy）一词来源于希腊语将（strategos）和战役、谋略（stragia）。均指指挥军队的艺术和科学。今天战略一被广泛应用与政治、军事、经济、商业和管理中。第一节战略的概念与性质战略的概念:安德鲁斯的观点：

Andrews&Mintzberg：战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种决策模式(amodeofdecision)。安索夫的定义：

Ansoff：企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。自从安索夫定义提出以后,西方文献开始把战略分为两类:企业总体战略和经营战略。前者是经营业务的选择问题,后者是如何在所选业务领域进行竞争和运营的问题。安索夫的“共同经营主线”：

1）产品和市场范围：获利能力的范围

2）竞争优势：获利能力的保证

3）协同作用：获利能力的进一步挖潜

4）增长向量：获利能力的扩展方向

战略的性质:明茨伯格认为企业战略有５P’S，构成战略的性质：1)战略是一种计划2）战略是一种计谋3)战略是一种模式4)战略是一种定位5)

战略是一种观念战略的构成要素

经营范围

资源配置竞争优势竞争优势可以来源于三大层次：

1）通过兼并方式，谋求并扩张企业竞争优势。2）进行新产品开发并抢在对手之前将产品投放市场。

3）保持或提高竞争对手的进入壁垒，如利用专利和贸易壁垒等。协同作用

第二节战略的构成要素

1)投资协同

2)生产协同

3)销售协同

4)管理协同

战略的层次性

公司战略1)科学地确定企业愿景和规划企业使命。特别是选择企业最适合于从事的业务领域、消费者服务对象以及企业经营领域发展方向。2)合理地划分战略经营单位(StrategicBusinessUnits，简称SBU)。协助制定各战略经营单位的发展规划，确立不同战略经营单位在公司总体战略中的不同地位。

3)适时地调整事业部单位的构成。公司总部应当时刻关注外部市场机会，及时根据变化的形势调整事业部设置方案，包括撤消滞后的事业部单位、合并相关的事业部单位、新组建事业部单位等。经营单位战略

第四节战略的层次性1）使企业在某一个特定的经营领域取得较好的经营业绩，努力寻求建可持续的竞争优势。2）对那些影响企业竞争成败的市场因素的变化作出正确的规划。这需要协调和统筹安排企业经营中的生产、财务、研究与开发、营销、人事等职能部门活动。

职能层战略从实现战略意图的角度而言，职能层战略的侧重点在于以下四个方面：

1）怎样贯彻事业部发展的战略目标。

2）职能目标的论证及其细分化。如发展规模、生产能力、主导产品与品种目标，质量目标、技术进步目标、市场占有率与销售增长率、职工素质目标、效益和效率目标等。

3）确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。

4）战略实施中的风险分析和应变系统设计。

战略内容组织结构战略层次

公司应该做什么业务公司总体战略和怎样去发展业务

怎样在特定市场事业部１事业部２事业部３经营单位战略上实现可持续的竞争优势怎样具体操作实施上述两层次战生产财务营销研究与开发人事职能层战略略，以及有效实施战略意图战略管理的层次

不同层次的战略比较

战略层次比较项目公司战略经营单位战略职能层战略基本性质观念型中间型操作型明确态度抽象中间具体可衡量程度定性评价为主半定量评价定量评价期限长短长期中期短期所起作用开创性中等改善增补性与现状的差距大中等小承担的风险较大中等较小灵活性大中小不同层次的战略比较（续）

战略层次比较项目公司战略经营单位战略职能层战略资源完备的程度不尽充分部分具备基本具备协调要求高中等低资源配置的中心任务投资组合产品和市场生命周期部门间的综合协调和平衡竞争优势的参照系与特定的行业相比与特定的竞争对手比与特定的产品部门比协同作用的切入点作用于经营业务之间作用于职能领域之间作用于职能领域之内

不同层次的战略配合

当企业战略的三个层次相互配合、密切协调，以及每一层次内各部门间相互衔接、有效配合时，就能大大地增强企业凝聚力，也就能最为有效地贯彻与实施企业战略。职能层战略与经营单位战略的协调—致，能够极大地增强实现经营单位战略的力量。同样，协同经营单位战略的各个要素，集中各职能部门专家和员工的建设性意见，也能够极大地保证公司战略的实现。

企业目标及其层次企业目标组织目标是指在组织总体战略的总体框架下，为组织和职工所提供的具体方向，以及在未来一定时期内所要达到的预期成果。组织目标往往有时间界限，目标所规定的时间期限越长，目标内所含的具体内容数量便越少。企业目标的层次性第一层次是社会强加于企业的目标第二层次企业整体的目标第三层次是企业员工的目标

第五节目标体系

企业目标的分类战略目标是指通过加强企业战略管理活动，企业所要达到的关于市场竞争地位和管理绩效的目标，包括行业地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。长期目标

是指在一个相对较长的时期内，企业试图实现的预期生产经营目标，计划期一般为5年。长期目标是企业制定总体战略与经营单位战略的基本出发点。

企业目标的分类

年度目标

是指以年度为单位的生产经营目标，是实现企业总体战略目标的一种必要手段。它与企业长期目标有着内在的联系，能够为监督和控制企业的绩效提供具体的衡量依据。年度目标应当保持与企业战略目标、长期目标的协调。有的企业职能部门在确定年度计划和目标时，往往会忽略企业的总体目标，而只注意于各部门的利益，这可能会导致各职能部门在年度目标上各行其是，缺乏内在联系，容易造成内耗，从而损害企业的整体利益。

企业目标的分类

战略管理过程确定企业愿景和企业使命

确定企业愿景和企业使命，应当重点明确界定企业应该从事什么业务，它的顾客是谁，它要向自己的顾客提供什么样的产品和服务。同时，还要制定与之相配套的系列性目标。简言之，确定企业愿景、企业使命和战略目标，就是要确立企业准备达到的长期的特定方向，它可以看作是企业活动在一定时期所要得到的结果。

战略态势分析

1)企业外部宏观环境分析2)行业结构分析

3)企业内部微观条件分析第六节战略管理过程战略制定

企业战略制定必须解决企业始终面临的四个基本问题：一是面对条件变化可能带来的威胁，企业应当作出什么样的反应，以利用新的机会，减少外界条件变化带来的不良影响。二是在不同的业务、不同的部门，不同的行动之间，企业应当如何分配自己的资源。三是在企业从事的行业中，企业应当如何与每一个同行业企业竞争。四是为了贯彻实施总体战略，企业应当在每一项业务范围内管理好主要的职能部门，以使企业内部的每一个单位都能为企业战略的实施而努力。战略评估与选择

1)适用性标准

2)可行性标准

3)可接受性标准企业战略制定必须解决企业始终面临的四个基本问题：一是面对条件变化可能带来的威胁，企业应当作出什么样的反应，以利用新的机会，减少外界条件变化带来的不良影响。二是在不同的业务、不同的部门，不同的行动之间，企业应当如何分配自己的资源。三是在企业从事的行业中，企业应当如何与每一个同行业企业竞争。四是为了贯彻实施总体战略，企业应当在每一项业务范围内管理好主要的职能部门，以使企业内部的每一个单位都能为企业战略的实施而努力。

战略实施企业战略实施过程中，一个战略者有以下三项重要的任务：

1）确认实施所选择的战略对行政管理的要求，探讨并解决企业战略的实施过程中将产生的问题。

2）协调企业战略与企业的内部组织结构的关系，在充分把握战略前导性和结构滞后性的基础上，选择合适的纵向组织结构类型和横向分工机制。3）建设保证特定战略实施所必需的企业文化，正确把握企业文化与企业战略的互相适合性。

战略控制与反馈四个步骤：1）制定绩效标准

2）衡量实际绩效

3）评价实际绩效

4）纠正战略偏差

特点：1）企业战略控制是面向整个企业系统的。2）企业战略控制的标准是依据企业的总体目标。3）战略控制既要保持战略的稳定性，又要注意战略的灵活性。

战略管理过程图解

确定企业愿景、企业使命及目标体系

外部环境分析企业资源分析（机会与威胁）（优势与劣势）战略制定战略评估与选择

战略实施

战略控制

第一节企业战略管理的基本内涵一、企业战略的内涵

1．企业战略的传统定义

传统定义?“为实现企业目标对企业的长远的重大的问题进行的总体谋划。”“企业为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。”

[企业行为是否为战略行为举例判断]

组织结构、岗位、文化活动、广告？

CHAPTERONE第一章企业战略管理概论2.我们的定义企业战略：以企业的长期持续发展为目的，以企业使命定位为核心，以行业选择、竞争对策及其重大实施措施为主要内容的企业各项活动的取舍与匹配。

使命（Mission）:任务、目的、功能。使命定位（MissionPositioning）：？取舍(Trade-off)：？匹配(Fit):？CHAPTERONE第一章企业战略管理概论二、企业战略管理的内涵1．企业战略管理定义

企业战略的制定、实施、控制和修正等管理活动。

通过战略的制定、实施与控制，使企业达到长期持续发展目标的科学与艺术。CHAPTERONE第一章企业战略管理概论2．企业战略管理过程模型企业战略修正企业战略控制企业战略实施企业战略制定使命目标战略外部环境分析内部条件分析商业模式实施效果实施体系评价标准评价结果不修正修正有偏差无偏差重大项目CHAPTERONE第一章企业战略管理概论3．企业战略管理的层次公司事业部1事业部2事业部3生产营销财务研究开发人事战略层次公司级战略事业级战略职能级战略CHAPTERONE第一章企业战略管理概论【案例】广东茂名李瑞伟亿万财富来自两条鱼

为什么李瑞伟同意按照商品鱼的价钱把亲本鱼卖出？

李瑞伟的战略是什么？

CHAPTERONE第一章企业战略管理概论第二节企业战略管理的产生和发展一、企业管理的历史发展阶段

1.企业管理模式演变

及其特征比较CHAPTERONE第一章企业战略管理概论经营导向管理属性特点管理者以经验为导向

经验管理1、手工业生产转化为大机器生产2、市场竞争观念十分淡薄3、管理主要由资本家直接控制经验型企业家以生产为导向典型的生产型企业管理1、以生产为中心，强调品种单一和批量生产2、推广和应用科学管理生产管理专家基本属于生产型企业管理1、管理以推销为中心2、强调产品生产和商品推销生产管理专家、推销专家以市场为导向经营型企业管理1、以市场营销为中心2、强调以市场需要进行生产3、主要以利润为目标市场经营专家战略型企业管理1、以战略管理为中心2、谋求企业长期生存和稳定发展战略家现代企业家经营型企业管理与战略型企业管理区别何在？CHAPTERONE第一章企业战略管理概论

[案例]

遗产之争续曲

王妻与董凤霞属什么管理模式？哪一管理模式优？优的原因何在？

CHAPTERONE第一章企业战略管理概论2.企业战略管理的历史60年代——战略管理的兴起钱德勒鼻祖:环境-战略-结构，安德鲁斯设计学派:SWOT分析法，安索夫计划学派:战略层次70年代——战略管理的热潮安德鲁斯、安索夫战略研究成果多，实践应用广（日本汽车）80年代——战略管理回落

管理软化、财务短见、战略管理失当（兼并）90年代——战略管理的重振与学说丛林

实践结合、软硬兼施、整体个别结合

CHAPTERONE第一章企业战略管理概论二、进入战略管理时代的原因顾客选择爆炸，竞争加剧，必须实施占据顾客心智的战略

分化趋势帐单（P9－10）企业规模大，管理复杂，经营多角化、国际化，必须取舍及其匹配

4个错误：战略是顾客选择、模仿标杆、骑墙、核心竞争力现代企业除了内部管理外，社会责任越来越大，必须推行社会认同的企业使命

CHAPTERONE第一章企业战略管理概论

成功必须：正确的使命定位并正确匹配、专注行动

修理工

【口述案例】A)使命：谋求企业财务利益如：两家饭店、北海下海

B）使命：企业长期生存与发展！

如：

爱国者的相机、格兰仕的空调CHAPTERONE第一章企业战略管理概论冰箱以“容声”品牌为主，争夺全国性市场的主导性地位，培育“科龙”冰箱品牌，集中在高档市场；空调以“科龙”品牌为主，占据全国市场的主导地位，巩固“华宝”品牌，重点集中在华东、华南、华中市场；对外统一在“科龙电器”名下，科龙品牌则作为集团的战略性品牌，定位成高技术、高档、时尚引导者的形象。

——摘自《中国成功广告营销案例大全》

必败的科龙多品牌战略CHAPTERONE第一章企业战略管理概论三、企业战略管理的作用和原则原则

⑴方向感：制定过程中所提供的激励员工的机会⑵财务效益:经营获得的成功率更大⑶非财务效益亲身体会战略管理的益处对外部的认识对竞争对手的认识减少变革阻力明确业绩与收入的关系适应环境的原则全过程管理原则整体最优原则全员参与原则反馈修正原则CHAPTERONE第一章企业战略管理概论第三节战略管理者

战略管理者：高层经理（正副总经理及各事业部经理Topmanager，CEO）的角色。

一般来说，以下人员应自觉成为企业战略管理者：董事会、高层经理、中层经理、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团。其中最主要的是董事会和高层经理。

战略管理者：每个人都应该成为自己职业生涯的战略管理者！

（请试作：倒推到今天的计划）CHAPTERONE第一章企业战略管理概论一、战略管理者时间与精力安排

5%2%1%30%13%5%25%20%10%15%20%20%17%29%38%5%10%15%2%4%8%1%2%4%总经理副总经理事业部经理高层经理五年至十年三年至四年二年一年三个月至半年一个月一星期当天成功高层经理时间安排CHAPTERONE第一章企业战略管理概论太上有立德，其次立功，再次立言。紧迫性重要性不重要很紧迫很重要很紧迫不重要不紧迫很重要不紧迫管理者都应成为战略管理者对以下事件花费精力和时间的排序？（当天/日常）CHAPTERONE第一章企业战略管理概论高层管理者经常思考的三个基本问题我们的企业是一个什么样的企业？它将是一个什么样的企业？它应当成为一个什么样的企业？（3W）使命我们的企业要实现什么样的目标？

取舍怎样实现企业的既定目标？

匹配CHAPTERONE第一章企业战略管理概论企业管理者和战略管理层次实现企业各层次战略的具体方法和步骤基层管理者和职工骨干战术制定和实施公司战略、事业部战略相配合的职能战略职能机构的中级管理人员职能战略制定和实施公司战略之下的相关事业部战略事业部主要管理者事业部战略制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略企业高层管理者公司战略战略管理工作重点责任者战略层次二、企业管理者在战略管理中的责任CHAPTERONE第一章企业战略管理概论企业管理者与战略管理过程1、向公司高层管理者提供本事业部执行公司总体战略的事业部战略；2、制定本事业部的经营计划并获得上级批准；3、为取得最佳利润率和业务增长率而经营；4、按照公司方针、政策与程序进行管理事业部主要管理者1、制定公司的任务和战略；2、确定公司各事业部门的任务；3、按照任务给各部门分配资源；4、批准各事业部的计划、预算和主要投资；5、考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运行。企业高层管理者战略管理过程中的主要任务企业管理者CHAPTERONE第一章企业战略管理概论企业管理者与战略管理过程（续表）战略管理过程中的主要任务企业管理者1、参与制定公司战略；2、制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性；3、就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议；4、就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性意见；5、制订职能部门系统的战略、目标和职责；6、对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议；7、在需要的地方提供职能方面的服务。职能部门管理者CHAPTERONE第一章企业战略管理概论企业各层次管理者职责比较高层管理者中层管理者基层管理者战略管理高层管理者中层管理者基层管理者作业管理高层管理者中层管理者基层管理者经营管理企业家与门卫CHAPTERONE第一章