库存管理与库存控制教学课件库存管理合理化与考核指标

库存管理教学目的与要求

通过本章教学，掌握ABC库存分类法、库存控制的方法、明确库存及库存管理的概念和相关知识，理解库存合理化的步骤，了解库存管理的考核指标。关键词汇库存管理（InventoryManagement）ABC分类法(ABCApproach)经济订货批量（EOQ：EconomicOrderQuantity）定量订货法（FixedquantityOrderingMethod）定期订货法（PeriodicOrderingMethod）库存周转率（InventoryTurnOver）

库存管理=====全文目录=====

1库存管理基础

1.1库存管理的概念

1.2ABC库存分类法

2库存控制

2.1库存合理化与JIT库存

2.2订货管理

2.3库存管理考核指标

习题与思考题

1库存管理基础1.1库存管理的概念1.1.1库存的含义

库存就是处于储存状态的物品。广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。从客观上来说，库存是指一个组织机构用于今后销售或使用的任何需要而持有的所有物品和材料（包括原材料、半成品、产成品等不同形态）。配送中心的库存主要是指仓库中处于储存状态或运输在途状态的物品。由于库存不能马上为企业产生经济效益，同时企业为库存物资承担资金、场地、人员占用而产生的库存成本，因而存在需要控制的一面；另一方面，由于运作中存在着不可避免的不确定因素，库存同时也是企业经营中所必备的，具有积极的一面。因此，控制库存量是企业管理工作中的经常性工作。

1.1.2库存的作用

（1）为了预防不确定性的、随机的需求变动对于商业批发业，由于需求的不确定性、随机性，致使无法准确预测需求，可能会引发供应中的缺货现象。因此，库存可以作为预防需求不确定性的保护措施。

(2)为了保持连续性、稳定性在工业企业的生产过程中，为了避免由于关键设备出故障而引起停工，以及为了实现均衡物流（因为并不是所有的制造作业环节都是以同一速度进行生产的），在各车间的生产制造环节之间经常需要保持在制品库存。

(3)为了以经济批量订货以经济批量订货会大大降低单位订货成本，从而产生采购规模效益。但批量订货有可能使订货量超出实际需要量，这样就会形成库存。

1.1.2库存的作用

(4)可以满足季节性需求、促销活动、节假日等的需求变化对于日用消费品季节性需求、促销活动、节假日等会引起需求量的增加，如果没有足够的库存，很难适应这种扩大的需求变化。

(5)客观的要求由于供需双方在时间和空间上存在着矛盾，客观上需要保持库存来调节这种矛盾。从经济的角度来看，持有库存还可以节省作业交换费用和提高人员与设备的利用率。反过来，库存也会给企业带来不利的影响，这些影响主要包括：

(1)占用大量资金

(2)发生库存成本

(3)带来其他一些管理上的问题123占用大量资金标题文本预设发生库存成本带来其他一些管理上的问题1.1.3库存的分类

配送中心依据不同的类型，库存的产品也不同。通常商品流通型的配送中心，其主要是指产成品库存，而工业及加工型，则可能有原材料、半成品库存。从不同的角度可以对其进行多种不同的分类。

(1)按库存在配送过程中所处的状态分类按库存在配送过程中所处的状态进行分类，库存可分为在库库存和在途库存。①在库库存在库库存是指储存在配送中心仓库中的库存。它已经处于入库状态，随时可以用来满足客户配送的要求。②在途库存在途库存指正处于运输以及停放在相邻两个工作地之间或相邻两个组织之间的库存。这种库存是一种客观存在的，而不是有意设置的。在途库存的大小取决于运输时间以及该期间内的平均需求。配送中心的在途库存主要指已经发出订货而尚未到达入库的库存。

1.1.3库存的分类

(2)按库存的归属分类按库存的归属分类，库存可以分为配送中心库存和供应商库存。

①配送中心库存配送中心库存是指存放在配送中心仓库中，物品所有权归属于配送中心的库存，这是配送中心的主要库存。②供应商库存供应商库存是指供应商寄放在配送中心仓库中，物品所有权仍归属于供应商的库存。这是配送中心为了降低库存而采取的一种JIT库存方式。(3)按库存的作用分类按库存的作用分类，库存可分为周转库存、安全库存和调节库存。①周转库存周转库存的产生是基于采购批量越大，单位采购成本就越低（节省订货费用或作业交换费用而得到数量折扣）的思想，因而采用批量购入。

②安全库存③调节库存调节库存是为了调节需求或供应的不均衡、生产速度与供应速度不均衡、各个生产阶段的产出不均衡而设置的。安全库存是为了防止由于不确定因素（如大量突发性订货、交货期突然改变等）而准备的缓冲库存。（4）按用户对库存的需求特性分类按用户对库存的需求特性分类，库存可分为独立需求库存与相关需求库存。

①独立需求库存独立需求库存是指用户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关，表现出对这种库存需求的独立性。②相关需求库存相关需求是指与其他需求有内在相关性的需求。根据这种相关性，企业可以精确地计算出它的需求量和需求时间，它是一种确定型需求。例如，用户对企业产成品的需求一旦确定，与该产品有关的零部件、原材料的需求就随之确定，对这些零部件、原材料的需求就是相关需求。相关需求库存是指与其他物品的库存相关并能因其而确定的库存。1.1.4库存管理的概念

库存管理就是在保证供给的前提下，使库存商品数量最少所进行的预测、计划、组织、协调、控制等有效补充库存的一系列工作。过去，人们常错误地认为企业的库存物品多，表明企业发达、兴隆，而现在则认为零库存是最好的库存管理。库存多，占用资金多，利息负担重。但是如果过分降低库存，则可能会出现缺货现象。科学的库存管理就是为了解决上述矛盾，寻求库存数量的合理化、最小化。对于配送中心来说，保持适量的库存是完全必要的。库存管理应该特别考虑下述两个问题：第一，根据销售计划，按计划组织的商品在市场上流通时，要考虑在什么地方存放、存放多少的问题；第二，从服务水平和经济效益出发，要考虑确定库存量以及如何保证补充的问题。1.1.5库存管理的目标(1)库存成本最低这是企业需要通过降低库存成本以降低总成本、增加赢利和增加竞争能力所选择的目标。

(2)库存保证程度最高企业有很多的销售机会，相比之下降低库存意义不大，这就特别强调库存对其他经营、生产活动的保证，而不强调库存本身的效益。企业通过增加生产以扩大经营时，往往选择这种控制目标。

(3)不允许缺货企业由于技术、工艺条件决定不允许停产，则必须以不缺货为控制目标，才能起到不停产的保证作用。企业某些重大合同必须以供货为保证，否则会受到巨额赔偿的惩罚，应制定不允许缺货的控制目标。

(4)限定资金企业由于资金短缺必须在限定资金预算前提下实现供应，这就需要以此为前提进行库存的一系列控制。

(5)快捷库存控制不依本身经济性来确定目标，而依大的竞争环境系统要求确定目标，这常常出现以最快速度实现进出货为目标来控制库存。1.1.6库存管理的制约因素

库存管理是受许多环境条件制约的。库存管理系统内部也存在“交替损益”现象，这些制约因素可以影响控制水平，乃至决定管理的成败。主要制约因素如下：

(1)需求的不确定性需求的不确定性致使配送中心需要保证更多的库存来满足客户的不确定需求，以免造成缺货。

(2)订货周期订货周期越长，客户的需求量就越大，当然库存水平也就越高；反之，订货周期越短，库存水平也就越低。

(3)节约运费为了节约运费，就需要扩大运量，因而需要增加采购量，进而会增加库存量。

(4)资金制约配送中心如果资金少就会降低库存量以减少资金占用，从而加速资金周转；反之，如果资金雄厚就可能不太在意库存量的高低，这样会无形提高库存水平。

(5)管理水平的制约配送中心的管理水平高，库存就会控制得当，库存量就少；相反，如果管理水平低，库存就会控制不合理，库存量就会增加。

(6)价格和成本的制约物品的价格高或者库存成本高，配送中心就会削减其库存量，以便让有限的资金发挥更大效用；相反则可能使库存量较大。1.2ABC库存分类法1.2.1ABC库存分类法的基本思想、依据及库存策略(1)ABC库存分类法的基本思想

ABC库存分类法是指将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类）、一般重要的库存（B类）和不重要的库存（C类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制的方法。

A类库存——虽然只占所有品目的10%左右，却占出库金额的70%左右，是周转率很高的库存品目。

B类库存——占所有库存品目的20%左右，同样占出库金额的20%左右，是周转率普通的库存品目。

C类库存——虽然占所有库存品目的70%左右，出库金额却只占10%左右，是周转率很低的库存品目。

ABC库存分类法的基本思想是：库存商品品种繁多、数量巨大，有的商品品种数量不多但市值很大，有的商品品种数量多但市值却不大；由于企业的各方面资源有限，不能对所有库存商品都同样地重视，因此，“好钢要用在刀刃上”，要将企业有限的资源用在需要重点管理的库存上；按库存商品重要程度的不同，进行不同分类的管理和控制。

(2)ABC库存分类的依据

ABC库存分类的依据是库存中各物品每年消耗的金额（该品种的年消耗量乘以其平均单价）占年消耗的总金额的比例（也包含库存中各物品的品目数占总品目数的比例）。对于怎样划分各物品每年消耗的总金额的比例，ABC分类没有一个统一的标准，一般遵循的规律如表4.1所示。类别品种比例%年消耗的金额比例%A类105～157060～80B类2015～252015～25C类7060～80105～15表4.1ABC库存分类比重表A类物品，品种比例在5%～15%之间，平均为10%，品种比重非常小，年消耗的金额比例在60%～80%之间，平均为70%，占用了大部分的年消耗的金额，是关键的少数，是需要重点管理的库存。

B类物品，品种比例在15%～25%之间，平均为20%，年消耗的金额比例也在15%～25%之间，平均为20%，可以发现其品种比例和金额比例大体上相近，是需要常规管理的库存。

C类物品，品种比例在60%～80%之间，平均为70%，品种比重非常大，年消耗的金额比例在5%～15%之间，平均为10%，虽然表面上只占用了非常少的年消耗的金额，但是由于数量巨大，实际上占用了大量的管理成本，是需要精简的部分，是需要一般管理的库存。

(3)ABC分类的库存策略将物品进行ABC分类，其目的在于根据分类结果对每类物品采取适宜的控制措施。对存货进行ABC分类后，不同类别的存货，其库存控制策略是不同的。A类物品应尽可能从严控制，保持完整和精确的库存记录，给予最高的处理优先权等，B类物品按常规进行管理和控制，而对于C类物品，则可以尽可能简单地控制。一般情况下，ABC各类物品的库存控制策略如表4.2所示。项目A类物品B类物品C类物品库存控制策略控制控制程度严格一般简单库存量计算按模型计算一般计算简单或不计算进出记录详细一般简单检查次数多一般少安全库存量低较大大表4.2不同类别存货的库存控制策略1.2.2ABC库存分类的步骤123将物品按照年耗用金额从大到小进行排序；计算各种物品占用资金额占全部库存占用资金额的百分比并进行累计（或进行品种百分比累计）；按照分类标准，选择断点进行分类，确定A、B、C三类物品。ABC库存分类法的操作十分简单，实践证明，应用这种方法可取得显著的效果，在库存管理中应用得十分普遍。ABC库存分类法可按下述步骤进行1.2.3ABC库存分类法的应用

在进行ABC分类分析中，断点的选择是一项基于明显偏差的随意行为，它对ABC分类结果有明显影响。一般我们可以按下列原则选择断点：某一物品与下一物品之间的需求有很大的不同而呈现明显的分离，这时我们就可以确定断点的所在。ABC分类的结果并不唯一，分类的目标是把重要的物品与不重要的物品分离开来。尽管年使用量和价值是确定一个存货分类系统时最常用的两个评价指标，但是其他指标也同样可以用来对存货进行分类。（1）缺货后果如果某些存货的供应中断将给其他运作带来严重干扰甚至延误的话，它们应该获得较高的优先级别。（2）供应的不确定性某些存货尽管价值较低，但是供应缺乏规律性或非常不确定，因此也应该得到更多的重视。（3）过期或变质的风险如果存货很容易因过期或变质而失去价值，那么运作经理就必须给予更多的关注和监控。一些更复杂的存货分类系统则同时使用这些指标，并分别按照各个指标给存货进行ABC类的划分。例如，一件物品可能被划分为A/B/A类，即按照价值划分，它属于A类，按照缺货后果划分，属于B类，按照过时风险划分，属于A类。ABC分类理论上要求分为三类，但在实际中可以根据实际情况分为五类或六类。另外，在进行ABC分类分析时，所选择的分析时间也是非常重要的，应选择能反映真实情况的时间段，通常会以年为分析的时间周期，即时间段。有以下几点需要说明的情况：因而在进行分类时，要对诸如采购困难问题、可能发生的偷窃、预测困难问题、物品的变质或陈旧、仓容量的大小和物品在经营上的需求情况等因素加以认真地考虑，作出适当的分类。

①ABC分类法的优点是减轻而不是加重库存控制的工作量。这是因为没有把重点放在占库存物品大多数的C类物品上。②针对企业的具体情况，可以将存货分为适当的类别，不要求局限于三类。③对于配送中心经营的物品而言，分类情况并不揭示物品的获利能力。④分类情况不反映物品的需求程度。

1.2.4CVA分类法

在ABC库存分类法中，C类物资往往得不到应有的重视。例如，经销鞋的企业会把鞋带列入C类物资，但是如果鞋带缺货将会严重影响鞋的销售；一个汽车制造厂会把螺丝列入C类物资，但缺少一个螺丝往往导致整个装配线的停工。因此，有些企业借用军事上的一种方法——关键因素分析法，简写为CVA。

CVA的基本思想是把存货按照关键性分成3～5类，例如：CVA分类法比起ABC分类法有着更强的目的性。在使用中要注意，人们往往倾向于制定高的优先级，结果高优先级的物资种类很多，最终哪种物资也得不到应有的重视。CVA分类法和ABC分类法结合使用，可以达到分清主次、抓住关键环节的目的。在对成千上万种物资进行优先级分类时，往往也不得不借用ABC分类法进行归类。

返回(1)最高优先级这是经营的关键性物资，不允许缺货。

(2)较高优先级这是经营活动中的基础性物资，允许偶尔缺货。

(3)等优先级这多属于比较重要的物资，允许合理范围内的缺货。(4)较低优先级经营中需要这些物资，但可替代性高，允许缺货。2库存控制2.1库存合理化与JIT库存2.1.1库存合理化

库存合理化是指以最经济的方法和手段从事库存活动，并发挥其作用的一种库存状态及运行趋势。库存控制的重点是对库存量的控制，对库存控制有多种模型，而且每个企业都有自己特殊的存货管理要求，所以不同企业只能根据自己的具体情况，建立有关的模型，解决具体问题。库存管理模型应抓住补充—存货—供给这几个相互联系的过程。为了确定最佳库存的管理模型，需要掌握每日存货增减状态的情况和有关项目的内容。建立模型时，采用如下步骤，如图4.3所示。

图4.3确定最佳库存模型

（1）确定库存管理品种配送中心在进行库存控制时，首先应根据具体情况，对库存作出具体规定，然后，再根据需要进行管理。（2）预测需求量预测需求量时，首先要选择预测方法。预测方法不是越复杂越好，它主要是用来提高重要品种物品的预测准确度，对其他种类物品要采用简单作业的方法。其次要确定预测期间。预测期间可以分为按年和按供应期间预测两种方式。但要注意，需求量变动小的品种，预测期间要加倍，才符合总成本的要求。具体的预测方法如下：①掌握过去调查的实际需要量的分布状况和趋势；②用统计分布理论作近似模型，进行简单的预测；③当用分布理论作不出模型时，使用指数平滑法进行预测。采用这种方法，更要注重历史资料。（3）计算与库存管理有关的费用在划分物品品种的基础上，计算各类物品库存管理费用分为两步：第一步，要掌握库存管理中的所有费用；第二步，对费用进行计算。（4）确定服务率（或缺货率）所谓服务率，是指对于在一定期间内，如一年、半年的需要量能做到不缺货的比例。服务率的大小，对企业的经营有重要意义。服务率越高，要求拥有的库存量就越多。企业必须根据自己的战略以及物品的重要程度来确定。重要物品（如A类物品和促销品）的服务率可定为95%～100%；对于次重要或不重要的物品的服务率，可以定得相对低些。应当注意的是，服务率每提高1%，库存费用随之增加。总之，服务率最终取决于经营者的判断。

(5)确定供应间隔供应间隔是指从订货到交货，需要多少天，又称供应期间。它主要是根据供应商的情况决定其内容的。供应期间长，意味着库存量增加，所以企业希望供应期短。另外，由于供应期间有变动，则要增加安全库存量。因此，为了满足交易条件，就要确定有约束的安全供应期间。作为模型所规定的供应间隔，是平均供应间隔和标准误差指标。如果达到正常的程度，那就是理想的、最大的供应间隔。

(6)确定订货点订货有两种方式：一是定量订货方式；二是定期订货方式。两种订货方式下订货点的确定，将在后面的相关内容中讲述。

（7）计算安全库存安全库存是指除了保证在正常状态下的库存计划量外，为了防止由不确定因素引起的缺货，而备用的缓冲库存。如果不确定因素考虑太多，就会导致库存过剩。不确定因素主要来自两个方面，即需求量预测不确定和供应间隔不确定。（8）确定订货量订货量越大，库存和与库存有关的保管费用就越多。但由于订货次数的减少，与订货有关的各项费用就会相应减少。所以，订货费和保管费两者随着订货量的变化而变化，反映出反方向的变动关系。保管费用和订货费用之和的总费用为最小值时，对应的订货量就是经济订货量。（9）确定平均库存平均库存是指在某一定期间内的平均库存量，一般采用下述公式计算：平均库存量=（订货点÷2）＋安全库存量(4-1)2.1.2JIT库存

（1）JIT的提出传统的库存管理存在着缺陷，它是利用经济订货批量来决定库存量。而经济订货批量是利用数学方法求得的在一定时期内储存成本和订货成本之和最低的订货批量。该方法的局限性在于它基于几个假设：①物料需求是连续的；②对各种物料的需求是相对独立的；③库存消耗以后，能够及时补充库存。

JIT方式作为一种现代生产运作管理方式，它为企业提供了一种不断提高生产能力和降低生产耗费的有效途径。JIT所遵循的原则是：只在需要的时候，按照所需要的数量，以完美的质量为顾客生产所需要的产品。

(2)JIT库存

JIT最早是指准时制生产，后来人们将其进行延伸，提出了JIT采购和JIT库存。生产和销售系统中的库存常常只是当出了某种差错时，才有必要存在。额外的库存是被用来补救偏差和解决问题的。好的库存策略要求的不是准备应付某种情况，而是准时供货。准时制库存是维持系统运行所需的最少库存。有了JIT库存，所需物品就能按时按量到位，分秒不差。①JIT是库存管理的发展趋势

JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出全过程中的库存，建立起平滑而更有效的生产流程。在JIT体系下，产品完工时正好是要运输给顾客的时候；同样，材料、零部件等到达某一生产工序时正好是该工序准备使用它们之时。没有任何不需要的材料被采购入库，没有任何不需要的产成品被加工出来，所有的“存货”都在生产线上，由此库存降低到最低程度。②配送中心的JIT库存配送中心作为根据客户要求进行货物配备并将其送交客户的物流设施，为了提高供给率和客户满意度，通常需要保有一定量的库存。关键问题是，到底保有多少库存合适。目前，对此并没有统一的标准。合适的库存量往往取决于配送中心的经营规模、资金实力、客户数量、地理位置、交通条件等诸多因素。JIT库存是消除一切浪费，使库存量最少的库存模式。配送中心，尤其是大型配送中心，要想实现既能保证对客户及时供货，让客户满意，又能把库存降到最低的JIT目标，最好的方法是实行供应商管理库存（VMI）。供应商管理库存（VMI）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议的执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。站在供应链的角度看，只有实现JIT采购供应，才能实现JIT生产，进而才能实现JIT销售配送，最终才能实现供应链整体的最低库存。

2.2订货管理

库存量取决于订货量和需求量。在需求量一定的情况下，库存量的高低主要取决于订货量。那么，我们如何组织订货，才能很好地控制库存呢？这是每个管理者都需要深入思考的问题。由于配送中心的需求通常是指独立需求，因此，下面主要介绍独立需求下的定量订货法和定期订货法两种订货管理方法。2.2.1订货点的确定

所谓订货点，就是仓库必须发出订货的警戒点。到了订货点，就必须发出订货，否则就会出现缺货。因此，订货点也就是订货的启动控制点，是仓库发出订货的时机。（1）定量订货法中订货点的确定定量订货法中，是根据一个特定的库存水准作为订货点，通常叫做订货警戒点。在日常的库存运行中，随着出库的进行，库存量会慢慢下降。当下降到一定程度时，就应该进货，否则，就会产生缺货。但是库存量下降到什么时候应该订货，这是以在下一次所订货物入库之前，应该能维持出库消耗的正常进行为标准的。这是确定订货点大小的依据。一般认为订货点为：

QK=“DH”(4-2)

式中，“DH”为订货提前期的需求量。

在库存控制中，最常用的随机分布是正态分布。正态分布的特点是在变量取值的平均值处发生的概率最高，由平均值向两边变化，取值的概率迅速变小，呈现一个钟的形状，所以也叫钟态分布。正态分布有两个特征参数：一个是平均值，一个是标准偏差σD。如果“DH”服从正态分布，则可表示成：“DH”=DH+ασD(4-3)=DH+QS(4-4)式中α——安全系数，它表示标准偏差的个数；

QS——安全库存量，它等于安全系数与标准偏差的乘积。另一方面，订货提前期需求量又是由需求速率和订货提前期的长度决定的。需求速率，是单位时间的需求量，也就是每天（或周、月、年等）仓库物资的出库消耗量，也是每天库存物资减少的数量，或库存下降速率。需求速率越大，订货提前期就越长，订货提前期需求量也就越大。一般情况下它们都是随机变量。因为，需求速率是根据人数、单人需求量的大小求出的，可知日总销售量可能是时大时小的，提前期的长度也是受人员、事情、车辆、运力、路况、天气等具体情况变化影响的，也可能是时长时短的。

(2)定期订货法中订货点的确定定量订货法是一个基于数量的订货方法，所以订货点是用一个库存数量水平确定。而定期订货法是一个基于时间的订货方法，所以在定期订货法中，确定订货点是用一个特定的时间。这时的订货点不用QK表示，而用订货周期T表示。

订货周期T的确定有以下几种方法：①根据人们的日历习惯②根据企业的生产周期或者供应周期有些供应商企业是多品种轮番批量生产型企业，一个品种生产完了就生产另一个品种。从一个品种生产结束到下一次再开始生产这个品种之间的时间间隔，就是生产周期或供应周期。③根据经济订货周期T*(4-5)式中C0——一次订货费用；

C1——一定时期内单位物资保管费用；

R——需求速率。2.2.2定量订货法

定量订货法是一个基于物资数量的订货方法，是指当库存量下降到预定的最低库存量EOQ（订货点）时，按规定数量（一般以经济批量EOQ为标准）进行订货补充的一种库存控制方法。它主要靠控制订货点和订货批量两个参数来控制订货，达到既最好地满足用户需求，又使经营总费用最低的目的。（1）定量订货法的原理预先确定一个订货点QK，在销售过程中随时检查库存，当库存量下降到订货点QK时，就按预先确定的订货量Q（一般为经济订货批量Q*）发出订货单，经过交货周期（订货至到货间隔时间），库存量继续下降，到达安全库存量QS时，收到订货Q，库存水平上升。在定量订货法下，订货时间是不确定的，它主要取决于库存量是否低于订货点，但订货量却是固定的。定量订货法的原理如图4.4所示。图4.4定量订货法示意图(2)定量订货法控制参数的确定为了实施定量订货法，就需要确定两个控制参数，一个是订货点，一个是订货批量。①订货点的确定如前所述，如果用严格的数学公式计算，则可用以下公式计算：对于正态分布，基于订货提前期需求量DH的公式：

QK=DH+ασD(4-6)式中DH——提前期内的平均需求量；

σD——提前期内需求量的标准偏差。②订货批量的确定在定量订货法中，对一个具体的品种而言，每次订货的批量都是相同的。所以对每个品种都要制定一个一定的订货批量。制定订货批量可以采用以下几种方法：其一，通常取订货批量为一个经济订货批量（EOQ）。(4-7)或(4-8)式中C1——一定时期内的单位物资保管费用，C1=KCi；

K——单位物资的价值（单价）；

Ci——保管费率；

C0——每次订货费；

R——平均库存消耗速率。这两个公式的意义是一样的，只是前者根据单位物资的保管费用计算，而后者根据保管费率计算而已。其二，取订货批量为一个时间单元内需求量的大小。例如，可以取一个小时、一天、一周、一个月、一个季度，甚至一年的需求量为一个订货批量。这样在实际操作中就比较方便、比较简单。这么几个时间单位，到底取多长的时间单位为好呢？可以这样考虑：从节省保管费用角度考虑，订货的时间单位不宜太长，太长了会导致库存量大、库存时间长，会导致过高的保管费用；从节省订货费用的角度考虑，订货的时间单位又不宜太短，太短了会导致订货次数太多，导致总订货费用太高。如果光从节省费用的角度看，时间单位应该取得不长不短为最好。这个最合适的时间单位根据什么来确定呢？根据库存量优化的原理，这个时间单位T0应当满足这样的条件，在这个时间单位内，总的保管费用的大小应与一次订货费用的大小相等，即：(4-9)(4-10)

由这个公式可以得出结论，一次订货费用越高，时间单位应越长；一次订货费用越低，时间单位应越短。在极限情况下，如果订货不需要费用，C0无限小，这时，时间单位T0可以取无限小。例如，JIT采购（看板技术）、供应链的连续补充货物（CRP）就是这样的情况，每一天都可以多次送货。如果C1无限小，则时间单位T0可以取无限大。确定时间单位T0以后，就可以利用下式确定订货批量Q0：

Q0=RT0(4-11)

即订货批量等于某个时间单元内需求量之和。其三，可以取与某种包装单元或运输单元的额定容量相等的或整数倍的数量。有些产品，生产厂家是以一定的包装单元包装的。例如，袜子是成打成箱卖的，香烟是成箱卖的，我们采购也应当是以成打成箱购买来确定我们的订货批量。运输部门进行货物运输也有运输单元，例如，火车车皮、集装箱等，我们的订货批量应当尽可能与这些运输单元相匹配。在这些情况下，既要考虑包装单元、运输单元，又要考虑我们的需求量，以需求量为主，兼顾包装单元、运输单元来确定合适的订货批量。其四，取整个供应周期的需求量为订货量。有些商品，生产厂家是轮番批量生产的，有些是季节性生产的，它们都有一个供应周期。这一批生产完成了，要过一段时间才能再生产、再供应。在这种情况下，我们的采购订货批量就应取整个供应周期的需求量。（3）定量订货法的实施和应用定量订货法特别适合于均匀稳定的需求物资的订货，在这种情况下，既能做到最好地满足需求，又能使得总费用最省。①定量订货法的适用范围定量订货法主要适用于C类物资，即那些价廉而且数量多的物资的库存控制。具体地讲，主要包括以下几个方面：第一，单品种物资；第二，价钱便宜、订货量大的物资；第三，需求量变动大以及难以预测需求的物资；第四，数量很多、管理很费手续的物资；第五，各方面都需要、共通性高、需求量比较稳定的物资。此外，在实际工作中具体应用定量订货法时，还要注意它适用的环境条件。②定量订货法的优缺点定量订货法的优点是：第一，订货点、订货批量一经确定，则定量订货法的操作就很简单；第二，当订货量一定时，收货、验收、保管和批发可以利用现成的规范化器具和结算方式，可节省搬运、包装等方面的工作量；第三，定量订货法充分发挥了经济订货批量的作用，可以使平均库存量和库存费用最低。定量订货法的缺点是：第一，要随时盘存，花费较大的人力和物力；第二，订货模式过于机械；第三，订货时间不能预先确定，所以难于加以严格管理，也难以预先做出较精确的人员、资金、工作等的安排计划。③实施定量订货法的步骤第一，做好基础工作。第二，确定库存模型。第三，确定订货点。第四，确定订货批量。第五，定量订货法运行。

2.2.3定期订货法(1)定期订货法原理定量订货法是从数量上控制库存量，虽然操作简单，但需要每天检查库存量，费时费力。定期订货法是基于时间的订货控制方法，它设定订货周期和最高、最低库存量，从而达到控制库存量的目的。定期订货法是基于时间的订货控制方法，它关键是要确定一个订货周期和最高、最低库存量。这个订货周期，就是控制库存的订货时机；最高库存量，就是我们控制库存的一个给定库存水准；最低库存量，就是保险储备量，也即安全库存量。然后每隔一个周期，就检查出库量，求出实际库存量。订货量的大小，一般取决于最高库存量与当时实际库存量的差。在定期订货法下，订货时间是固定不变的，但订货量不确定，具体数量取决于最高库存量与当时实际库存量的差。也可按下述公式确定订货量：订货量=平均每日需求量×（订货天数+订货周期）+安全库存量

-现有库存量－已订未到量(4-12)

定期订货法的原理如图4.5所示。图4.5定期订货法示意图

（2）定期订货法的应用定期订货法主要适用于A类物资，即那些数量少却价值高、利润高的物资，因而需要特别精细管理物资的订货。对于这些少量的品种实行精细管理，可以最大地保障供应、保证受益、降低成本。定期订货法在确定了订货周期和最高、最低库存量之后就可以进行运作实施了。定期订货法在实施运作之前也要像定量订货法那样，进行需求分析、经营分析、费用分析，选择合适的模型。在求出订货周期和最高、最低库存量三个参数之后，运行起来是很简单方便的。只要每隔一个周期就检查库存，发出订货，一般订货量的大小取当时的实际库存量与最高库存量的差值即可，这样重复运行就可以了。这样做，既可以最好地满足用户需要，又可以使得总费用最省。定期订货法最大的优点是管理人员不必每天都检查库存，只是到了订货周期规定要订货的时候才检查库存，发出订货量。这就大大减轻了管理人员的工作量，而又不影响工作效果和经济效益。另外，这种订货法能通过订货周期来控制库存，它可通过合并订货或进货来减少费用，周期盘存也比较彻底、精确。由于是定期订货，所以能预先制订订货计划和工作计划。定期订货法的主要缺点是安全库存量比定量订货法高，它没有像定量订货法那样利用经济订货批量进行订货，因而也就不能发挥经济订货批量比较经济的优越性。

2.2.4对订货点技术的评价

（1）订货点技术的基本特点①不能预先确切知道客户未来的需求。究竟客户将来需要什么、要多少、什么时候要，企业预先都不能确切知道。在这种情况下，企业只能根据客户以前和现在的需求情况以及将来发展变化的趋势进行预测，预测出客户将来大概需要什么、需要多少、何时需要。②以企业预测出的客户未来需求为依据，制定订货策略，筹集物资资源，以预防性储备来等待日后客户的需求。由于预测出来的需求不是客户确切的实际需求，所以不一定在将来实际发生，再加之在制定订货策略时，考虑预防偶然需求的发生和订货过程中因随机因素造成时间上的延误，都设立了一定的安全库存作为储备，而且客户服务水平定得越高，安全库存量也就越高。所以整个订货点技术所设置的库存都是比较高的。如果客户需求能按预期实现，则达到给定的客户满足水平没有问题，但如果客户的需求不能按预期实现，则造成库存长期积压，甚至成为“死库存”，使供应者蒙受较大损失。在瞬息万变的市场经济条件下，后一种情况是经常发生的。（2）订货点技术的优点①它是至今能够适用于对独立需求物资进行物资资源配置的唯一方法，主要适用于未来需求不确定的情况下，当然，如果未来需求确定则更好。②在适用于未来需求不确定的独立需求物资的情况下，可以做到最经济有效地配置资源。既可以按一定的客户需求满意水平来满足客户需要，又可以保证供应者的总费用最省。③订货点技术操作简单、运行成本低。一旦订货点和订货策略确定，只要随时检查库存，当库存下降到订货点时就发出订货。另外，订货点技术的一个变化形式“双箱法”，操作更为简单：把相当于订货点的部分存货存放在第二只箱子或容器中隔离起来，然后加上封条，当第一只箱子中的全部开放存货被用完时，打开第二箱或后备容器并通知物料控制人员订货。这是对低值物品保持控制的一种实用方法。④订货点技术特别适合于客户未来需求量连续且均匀稳定的情况。在这种情况下，它不但可以做到100%保证客户需要，而且可以实现零库存。这样不仅能使客户的满意水平达到最高，同时操作最简单、运行成本最低。（3）订货点技术的缺点①订货点技术最大的缺点是它使库存量太高，库存费用太大，库存浪费的风险也大。这主要是由于需求的不确定性或不均匀性造成的。一方面，需求的不确定性可能导致预测的需求不能如期发生，从而造成超期积压浪费；另一方面，需求的不均匀性不但可能造成积压浪费，同时还可能造成缺货。②订货点技术的另一缺点是它不适用于相关需求，即它在满足某个客户的需求时，不考虑它和别的需求的相互关系。因此，企业内部生产各环节、各工序间的需求物料的配置供应，一般不能直接用订货点技术来完整地实现。2.3库存管理考核指标

库存管理的效果如何，库存控制是否达到了目标，这些都需要用一定的指标来衡量。通过库存管理考核指标可以衡量库存管理功能的有效性。根据业务性质和行业领域的不同，不同的企业可能使用不同的指标。库存管理考核指标应该总是围绕企业整体战略目标和近期目标来设定。在考核库存管理工作的绩效时，应构建科学的考核指标体系，应将财务指标与非财务指标结合、定性指标与定量指标结合，选取的指标应能够反映整个库存管理工作的流程。库存管理的考核指标很多，下面介绍一些实际工作中常用的指标。2.3.1库存周转率

库存周转率是衡量库存控制有效性的一个指标，它反映了满足用户需求的经济性。它将投入在库存上的资金数量与该资金的使用联系起来，所以该指标衡量了总库存投资的有效性，而不是仅仅衡量单个库存项目。考核库存管理的主要指标是库存周转率。库存周转率是指一定时期内（一般为一年或半年）库存周转的速度。库存周转率是衡量库存管理水平的重要指标，在一定意义上，企业的效益由库存周转率所左右。这是因为企业的生产过程实际上是由资金变为存货，经过销售又由存货变为资金，并从中获得利益的过程。在这一循环过程中，库存周转率越高，资金占用越少，资金利用率也就越高，这就意味着在同等资金条件下，可以获得更高的利润。

库存周转率可以用以下两种方式表示：方式一，周转率是产品年销售额与周期平均库存金额的比值，表明一年内存货周转次数。年库存周转率=年销售额/年平均库存额(4-13)

方式二，周转率是产品一定阶段内出库金额与同期平均库存金额的比值，表示一定期间内库存周转的次数。阶段性库存周转率=一定期间内出库金额/一定期间内平均库存金额(4-14)

库存周转速度可以用两种方式表示，一种是用单位“次/年”表示；一种是用周转期间“月或天数”表示。两者关系为：库存周转期间（月数）=12/年库存周转率(4-15)

库存周转越快，表明库存管理的效率越高。反过来，库存周转慢则意味着库存占用资金量大，保管等各项成本也会大量发生。提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力有积极作用。提高库存周转率可以通过合理确定进货批量、削减滞销存货、控制耗用金额高的物品和及时清理过剩物品等措施来实现。但是，也应该注意到，库存周转率并不是越高越好。由于库存成本与订货成本、采购成本、缺货成本和相关的风险成本之间有一定的效益背反现象。因此，加快库存周转，提高库存周转率，要在保证库存功能正常发挥、维持适当库存服务水平的基础上来实现。2.3.2出库率

出库率是实际出库量（数量、重量、金额）与计划出库量的比率。其计算公式为：出库率=每月实际出库量/每月计划出库量(4-16)

此值随每月的计划出库量而异。计划数量少时，出库率往往远远超过100%；当计划数量多时，出库率往往大大低于100%。这样的值都说明库存管理水平不好。而当计划值较恰当时，出库率为100%左右，则是理想状态。出库率反映出库作业的状态，是一个重要指标。2.3.3供给率

供给率表示库存物品对用户需求满足的程度，即用户服务水平，是供给量（数量、重量、金额）与要求量（数量、重量、金额）的比值。供给率可按不同物资种类、不同要求单位以及全月合计数量等进行计算。一般的计算公式为：供给率=实际出库量/要求出库量(4-17)

这个值不管物资种类、需求单位、全月合计数量如何，都以100%为最好。实际上企业的供给率一般在75%～90%之间。配送中心应该尽量争取达到100%，这样才能反映其服务水平高。2.3.4及时发放率

它是衡量库存准确率的指标之一，是指要求从仓库出库交给需方的物资数量与能够及时予以发放的物资数量的比例。其计算公式为：及时发放率=实际及时出库的数量/要求及时出库的数量(4-18)及时发放率以100%为最好。实际上多数企业为60%，少数企业为80%，极少能达到100%。作为配送中心而言，应该尽量提高及时发放率，以提高客户满意度。2.3.5收发差错率

收发差错率是衡量库存准确率的指标之一，是指物资种类、质量、数量、重量、金额、时刻、时期、发货目的地等在出入库时发生差错的数量占总出入库数量的比例。计算公式为：物资收发差错率=计划期内发生收发差错的物资量/计划期内仓库的进出物资总量

(4-19)

式中的差错量是由于验收不严、复核不够而造成错发错收的物资总量，一般以每笔收发业务为单位，其值最好为0。2.3.6物资完好保管率

物资完好保管率反映物资经过保管后的完好情况。可由数量完好率、品种完好率及质量完好率来衡量。它们的计算公式分别为：数量完好率=计划期内保管后完好的物资总量/计划期内入库保管的物资总量(4-20)品种完好率=(计划期内入库的物资品种数-物资品种混淆数)/计划期内入库保管的物资品种数(4-21)质量完好率=计划期内保管后完好的物资总值/计划期内入库保管的物资总值(4-22)

物资完好保管率当然以100%为最好。2.3.7质量保证率

质量保证率反映了配送中心在物资出库时保证物资原有质量的水平，一般可按下式计算：质量保证率=无质量事故的出库量/出库量(4-23)

质量保证率也应以100%为最好。

2.3.8库存物资积压率

库存物资积压率是反映库存物资结构是否合理的指标，可以用品种数或价值来表示。其计算公式为：库存物资积压率=计划期内仓库积压的库存物资品种数（或总值）/计划期内仓库保管的库存物资品种数（或总值）(4-24)

库存物资积压率当然是越小越好，最好为0。配送中心应该尽量减少库存物资积压，让有限资金充分发挥作用，提高自身经济效益。2.3.9仓储成本

仓储成本是指在一定时间内（月、季、年）仓库储存保管每吨物资的费用支出，它是反映仓库经营活动的综合指标。其计算公式为：(4-25)或以仓储成本率来表示：(4-26)返回习题与思考题4.1什么是库存？库存有何作用？4.2什么是库存管理？库存管理的目标是什么？4.3如何进行ABC分类？一般情况下，ABC各类的库存控制策略如何把握？4.4采用定量订货法，订货点与订货批量如何确定？

4.5采用定期订货法，订货周期、最高库存量如何确定？4.6如何计算库存周转率？库存周转率是不是越高越好？返回

库存管理与盘点工作实践方法

课程目标

1，带您进入现实企业中的库存与盘点；

2，向您介绍库存与盘点国际最新研究成果和发展趋势；

3，帮您理解库存与盘点方法的基本原理；

4，帮您强化库存与盘点的实践管理技能；

5，帮您完善现行的库存与盘点控制系统；

6，帮您解决库存与盘点工作中的实际问题。

第一部分、库存管理

1，什么是库存？原材料原材料工序1工序n成品成品在制品供应商制造企业配送中心零售商库存的无奈：1）流动资金占用/储存成本；

2）掩盖库存管理诸多问题。2，为何要库存？1）改善顾客服务；2）节省订货费用；3）减少生产成本；4）应付需求变化；5）应付配送变化。

3，库存控制与采购、

生产、销售、财务的关系4，库存与生产结合有如下好处：1）避免了订货成本与储存成本之间的矛盾，需要生产多少产品，就采购多少原材料；2）能有效地减少不必要的库存，加快了企业的资金流动，减少了企业经营的机会成本；3）避免了因库存积压而掩盖企业管理过程中存在的种种问题（库存犹如河流的水位，水下隐藏有诸多问题）；4）采购、生产和销售部门之间的库存控制不一致也能得到了协调；5）使零库存这一历史来为企业所望洋兴叹的理想也得到实现。5，工厂库存控制案例简介（1/2）中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整,实现了在制品零库存的极限。早在82年用看板去送货的零部件，就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度,与周边15个协作厂，就2千种原材料签定了直送工位协议,改变了厂内层层设库储备的老办法,从而取消了15个中间仓库。如刹车碲片,过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库,再由总仓库分发到分仓库,再从分仓库到生产现场。现改为直送生产现场,减少了重复劳动,当年就节约流动资金15万元。

5，工厂库存控制案例简介（2/2）橡胶厂供应的轮胎过去集中发货,最多时一次发货20车皮,使轮胎库存高达2万套。现实行多批分发,使轮胎储备从过去的15天降到现在的2天,节约流动资金190万元。轴承座生产线的7道工序，现只由1个人操作,把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板,每当后一道生产线取走一个零件时,信号灯显示为绿色,工人即按节拍进行生产。该生产线7道工序除了工序上加工的工件外,只有一个待加工工件,工序件的在制品基本为零。6，零库存1）定义：零库存/JIT库存。水龙头。货物恰好在需要的时候到达，不多也不少，不早也不迟。最理想。极限。2）特征1）无库存；2）备货周期短；3）小批量多品种及时补货；4）产品质量零缺陷。3）优势：度身定做（Tailor-made)。最低库存极限。最小资金占用。4）方式：看板生产；委托保管/VMI；准时化采购；寄售/consignment

7，零库存成功实例日本丰田汽车公司在其生产计划系统中，采用零库存技术系统，取得了举世瞩目的成就。该公司对每个产品、每个零部件的每天需求量都作出了精确的计划，并通过较短的生产周期以较小的批量生产这些产品，节省了大量的经营资金，又提高了产品的制造质量，还加快了对市场的反映速度。利用零库存概念而成功的企业还有很多，如苹果电脑公司，采用零库存技术系统后，库存的周转时间由原来的10周减少到2周；全球顶尖跨国公司，如美国通用汽车公司在20世纪80年代用零库存方法后，生产水平翻了一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的库存仅仅增加6%。

8，什么是看板？确定生产产品数量的信息板，叫做“生产卡”,英文是Kan；确定从供应处领取原材料数量的信息板，就叫“需求卡”，英文是ban.

“看板”/Kanban就是着两种卡的统称。

9，看板生产流程图

零部件加工工序零部件组装工序总装配工序原材料供应商第一道工序第二道工序第三道工序加工看板加工看板取货看板顾客需求拉动生产10，看板生产的局限性：1）必须具备：均衡生产/零废品/柔性设备等可靠的生产制造技术和高效的同步生产计划；2）顾客订单的可靠性/产品需求预测的准确性；3）供需双方的利益分配与高效合作问题。11，传统库存方法简介(1)EOQ/经济批量法(2)ABC重点控制法

(3)安全/保险库存法(4)再订货点库存法(5)库存盘点实践法(1)EOQ/经济批量法(1/2)存货量Q

平均库存量Q/2

O时间

(1)EOQ/经济批量法(2/2)1)

在一定时期内,确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。2）每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。3）单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占用的机会成本等。

4）库存能得到及时补充，因而不考虑保险库存。(2)ABC重点控制法(1/2)(2)ABC重点控制法(2/2)(3)安全/保险库存法安全/保险库存量=

（预计每天最大耗用量/销售量—平均每天正常耗用量/销售量）X订货间隔天数。(4)再订货点库存法

订货点＝（平均每天正常耗用量/销售量×订货间隔天数）＋安全/保险库存量＝预计每天最大耗用量/销售量×订货间隔天数。安全库存与再订货点存量最高订货点（ROP）安全最低零库存天数

12，传统库存管理的不足1，缺乏物流供应链整体观念；2，对物流顾客服务理解不够；3，交货不及时造成库存误差；4，库存信息传递效率不够高；5，忽视“市场需求拉动库存”；6，库存管理的决策过于简单；7，缺乏团队合作精神和行动。13，DRP库存生产系统1）定义：配送资源计划。明细表及其汇总。2）优势：

加强销售预测能力；

加强库存沟通能力；

加强生产计划能力；

加强运输配送能力。DRP用表(1/4)周次

12345678 总需求数

5050607080706050 已定期接收数

500

预计现有库存

302252192122542472412362352

已计划订货数

500

DRP用表(2/4)周次

12345678 总需求数

115115120120125125125120 已定期接收数

800

预计现有库存

905790670550425300175855220

已计划订货数

800

DRP用表(3/4)周次

12345678 总需求数

2025152030251530 已定期接收数

150

预计现有库存

120958060180155140110140

已计划订货数

150

DRP用表(4/4)周次

12345678 总需求数

006500080000已定期接收数

预计现有库存

125012501250600

600

600

200020002000主计划接收数

2200主计划订货点

2200

14，DRP优缺点1，优点：1）预计短缺，准时配送，促进销售；2）供应链库存信息共享；3）提高了采购协调库存的能力；4）提高了生产计划能力；5）提高了顾客服务水平；6）加大了物流的可视性与协调性。2，缺点：1）需要各分销点准确的需求预测；2）需要准确的配送运输完成周期。

15，联合库存1）定义：地区配送中心/DC库存。2）优势：便于准时采购；暴露库存缺陷。16，联合库存流程图供应商1供应商2制造商地区配送中心联合库存分销商1分销商2分销商3分销商4分销商517，就近设仓成本分析比方说，预计每年在华北销售5000个单位的商品，所有单个订单的零担数量均少于整车运送的数量，若整车的运费设定为每单位8元，零担的运费则每单位12元，则5000单位从零担方式直接运送给顾客的费用为12×5000＝60000元，而整车运送至销售地北方仓库的费用为8×5000＝40000元，因此整车运送可节省成本20000元。从这20000元中还须扣除从仓库送达顾客的运费和仓储本身的费用。假设一般的地方性运费率是每单位1元，在节省的总金额中再减去1×5000＝5000元，则节约额为20000－5000＝15000元。再假设在仓库运出之前平均每单位商品在仓库停留的时间为7天/星期，仓储费为每周2元，每年的仓储费为2×5000＝10000元，减去这笔费用，净总节约额为15000－10000＝5000元。18，多级库存1）定义：供应商、制造商、分销商供应链/SCM库存2）优势：风险共担；高效合作。19，多级库存流程图供应商库存制造商库存分销商库存20，多级库存目标

库存成本优化+库存周转时间优化。=有效缩短供货时间=更高顾客满意度+更少的库存成本。

21，VMI库存系统1）定义：供应商管理用户库存。2）优势：双赢(Win-win)。

22，VMI实施方略1，基础（1）决策层资金支持；（2）员工认同与参与；（3）库存文件同步化；（4）EDI与BARCODE；（5）库存计划的共识；（6）销售历史数据。2，原则1）高效合作；2）互利互惠；3）目标一致；4）连续改进。3，措施（1）建立客户信息库；（2）建立销售网络；（3）连续补货政策。23，VMI案例（1/6）美国达可海德（DC）服装公司把供应商管理的库存（VMI）看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。在实施VMI过程中，DC公司发现有些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧密的双方互惠、信任和信息共享的关系。为对其客户实施VMI，DC公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DC公司采用WINDOWSNT，用PC机做服务器，带有5个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理编制了特定的程序。

23，VMI案例（2/6）

在起步阶段，DC选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。经过一段时间的运行，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大成效。接着，DC公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点，采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。23，VMI案例（3/6）有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DC公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多会影响库存成本）