造成呆滞品的原因与消减措施消减库存呆滞品的常规做法

如何消减库存呆滞品

客户原因1.客户原因2.客户原因3.内部原因3.呆滞品产生供应商原因1.内部原因2.内部原因1.

供应商原因2.多收料订错料工程BOM变更质量纠纷订单取消或减少订单商品设计变更客户退货最低订购量大于需求量工程BOM变更1.物料已采购入库,再变更2.采购计划下达后,再变更无法使用

未及时沟通知会,让计划不能同步修正资讯监管不力当事人无成本意识

1.BOM错2.库存错3.计算错订错料有BOM管控吗?有库存管控吗?有物料计划管控吗?BOM管控基本流程权责BOM编写工程部审批工程/品管/生管存档文控收发文控库存管理基本流程权责物料存储管理仓储部门物料收发管理仓储部门物料账/卡管理仓储部门物料监督管理财务/物控物料计划管控基本流程权责订单物料需求计划制定物控采购计划制定采购物料进度监控物控/采购/仓储多收料1.无数量参考依据2.工作不负责任3.数据监管不力无收料控制程序?无仓管KPI绩效考核?无相关数据监控制度?收料控制程序基本流程权责暂收仓储部质量检验品管部验收仓储部存储仓储部记帐仓储部仓管KPI考核基本项目指标收料差错率发料差错率账物卡差错率数据上报及时率收料数据临控实际数据比对数据责任部门送货单采购单仓储部质量检验单送货单品管部入库单采购单财务部消减库存呆滞品措施3.市场消减1.内部消减2.外部关联消减

内部消减2.设计开发利用3.二次加工利用1.替代品利用外部关联消减1.客户承担变更损失2.供应商承担不良损失3.原料退回供应商市场消减2.市场销售3.变成品销售1.同行业消化1.仓储收集数据2.开发部确认3.会议制定相关消减措施4.物控进行进度跟进库存呆滞品处理流程总之，作为PMC工作者，降低企业呆滞品库存是不可推卸的责任！谢谢参与怎么才能合理地控制库存库存问题一直是制造业的一个大问题，从大的方面讲，库存是制造业的两大死点之一（另外一个是应收帐，其实也是个库存问题），库存控制的好坏直接关系到企业的生死问题，这也是为什么国际知名企业如丰田、戴尔电脑等一直在喊所谓的“零库存”。第一个方面：

库存控制看起来是个很简单的问题。为什么这么说呢？第一：很多人认为库存问题实际上仅仅是一个仓储管理问题。这是库存管理中的一个很大的误区。第二：很多人，特别是很多企业高层管理者，往往简单地认为，库存多了要不就是采购买多了，要不就是生产的成品多了，要不就怪罪销售做得不好。其实问题远远不是这么简单。第二个方面：

要想去控制库存，我认为必须从以下几个方面入手：第一：管理层的重视。

这话说起来很简单，但其实做起来很难。我们见到的很多管理者往往把主要精力放在了市场开拓与产品研发上。在他们看来，市场与研发才是最重要的，而库存嘛，很简单的问题。其实不然！四川长虹的例子就很能说明问题。倪润峰总裁在下台之前，几乎每年都在讲长虹又实现了多少多少国际市场的销售，市场份额又扩大了多大多大……结果呢，等到他老人家一下台，问题就出来了：企业库存累计70个亿人民币，应收帐款40多个亿(也是变相的库存)，而他们每年的销售额也就是100多个亿，企业离死不远了！于是就赶紧交了权……山东的青啤集团，从1996年到2000年，销售翻了一番，企业净收入不升反降！实在受不了了，花了很多钱，找到埃森哲这个洋医生一看，原来是整个供需链上的库存太多了！企业赚的钱大多被大量的库存成本给抵消了！……这些问题实际上都是说明了领导层对库存不够重视，最后都几乎导致企业倒闭。我们有句话说，做企业嘛，领导的双眼要紧紧盯住市场与研发，这是没有错的，但问题的关键是，你不能只顾头而不顾尾，你只顾往前冲，结果是你占领的领地（市场）份额越大，战线拉的越长，你留下的垃圾（库存）就越多，结果可能是得不偿失。如同当年的日本鬼子，在中国以及东南亚侵略的领土越多，他们离最终失败的命运就越近。原因很简单，你日本鬼子就那么点人，按照毛主席的说法，硬拖也拖死你了！你后勤跟不上去了！做企业也是这样，你的市场份额越大，如果你的管理，尤其是库存管理跟不上去，那么你的库存就会越高，你的资金挤压、库存持有成本就好越高！最终的结果就是跟日本鬼子在东南亚战场的命运一样，必死无疑！第二个方面：

要想去控制库存，我认为必须从以下几个方面入手：第二：“如何重视库存控制”的问题了。

这实际上也是个考核的问题－如何衡量你的库存水平是否是合理的？最常用的指标就是库存周转率。你的库存一年能周转多少次代表了你的现金周转效率。我们都说现金是企业的血液，是企业的生命线，很多企业倒闭就是因为所谓的资金链断裂。

那么企业的资金链为什么会断裂呢？我们知道，做为制造业来讲，在固定资产投资一定的情况下，你的现金大部分是会挤压在库存这个所谓的流动资产上。库存一旦周转不灵，那么就表示你的现金周转不灵了。第二个方面：

要想去控制库存，我认为必须从以下几个方面入手：库存周转率的公式就是用销售的物料成本除以平均库存持有量。这里面要特别注意的是很多企业在用“销售额除以平均库存，这是在自己蒙自己了。销售额本身包含了各种采购、生产成本、管理费用，如果用它做分子就不能真正地表示出你的现金周转情况。曾经有企业我说他们的库存周转率是20，说所谓的行业水平也就是20左右，觉得自己做得可以了。我说你能知道衡量库存周转率这很好，很多企业压根儿就不衡量这个指标，即使衡量也是财务人员在自己算着玩儿，整个公司知道的很少。但关键是你用销售额去衡量就是人为地放大了你的库存周转率，你可以让你的财务去验证一下，你的现金是否是真正地转了那么多圈儿。第二个方面：

要想去控制库存，我认为必须从以下几个方面入手：知道了如何用库存周转率去衡量你的库存水平的合理性，剩下的就是你要如何去监控这个指标了。

第一：在实施了ERP的前提下，这个指标是可以每天都看的。因为你可以从ERP里面每天提取相关数值（销售的物料成本成本、每天的库存数量）进行计算；

第二：由财务在每年年末根据可得的现金流量以及未来一年的销售预测计算应该的库存周转率目标；

第三：根据库存周转率目标与实际发生的库存周转情况进行对比，从而不断发现差异，找出原因进行改进提高。第二个方面：

要想去控制库存，我认为必须从以下几个方面入手：第四：在关注库存周转率的同时，必须关注对客户的及时交货率。OTD与ITO看起来是矛盾的两个指标，但实际上是对立统一的：要想保证及时交货，理论上就必须提高库存水平；而如果不能保证及时交货，就无法增大（销售的物料成本）分子。所以，只有把库存周转率与及时交货率结合起来考核，这个指标才是有意义的。第三个方面：

就是知道了库存控制的问题，如何改进提高了。这其实是一个流程管理的水平在监控库存的过程中，我们可能会发现，库存水平远远高于我们计划的“应该”水平。那么，应该怎么办呢？

我们首先不要简单地讲这是哪个人的问题。我们通常说企业管理所有的业绩（结果）应该是流程输出的结果。同样道理，库存多了（跟目标比较），我们也可以说是我们的流程可能有问题。

我个人认为库存是需求与供应链管理流程的粘结剂。所谓物流就是指物料的流动，而这个物料实际上就是库存。也就是说物流实际上就是库存的流动。第二个方面：

要想去控制库存，我认为必须从以下几个方面入手：供应链上的所有企业都存在一个计划、采购、制造、交付、退货的过程；而计划是计划什么呢？无非就是计划要销售、生产、采购什么，销售、生产、采购多少什么的问题，也就是在计划原材料、成品的库存问题；采购的东西是库存，生产的东西也是库存；销售或者交付实际是在供需链上转移库存；退货，无论是你的客户给你退货还是你给你的供应商退货，都是一个库存转移的过程。第二个方面：

要想去控制库存，我认为必须从以下几个方面入手：由此，我们不难看出：第一：库存贯穿于整个需求与供应链的整个管理过程；

第二：整个需求与供应链的管理过程实际上就是一个物流的过程，也就是一个库存的管理过程；

所以，我们说，当库存过高的时候，譬如说原材料库存高了，那么一定是与原材料库存管理相关的流程出了问题。原材料库存为什么过高？可能是采购买多了，也可能是采购计划下多了，还可能是生产消耗太少了。总之一定是与原材料库存相关的采购流程、采购计划流程或者是生产流程出了问题；再譬如说，你的成品库存多了，什么原因呢？一般情况下，我们会认为可能是销售出了问题，但我们还可能认为是生产出了问题呢？生产的多了，或者销售少了，都有可能导致成品库存的增加。如果再往前追溯，销售为什么少了呢？很有可能是该生产的东西生产不出来，不该生产的呢生产了很多，故而导致成品的增加；那么生产为什么生产了不该生产的东西而该销售需要的东西没有及时生产出来呢？可能是销售本身预测不准确，也有可能是由于物料的短缺导致生产无法及时完成，也有可能是生产计划或者是产能出了问题，这些都有可能导致成品库存的挤压。第二个方面：

要想去控制库存，我认为必须从以下几个方面入手：所以，由以上分析，我们不难发现，库存的形成本身是一个很复杂的问题。要想加强库存的控制水平，合理的业务控制流程以及对流程的有效控制就成了一个关键所在。

而一旦有了合理的需求与供应链管理流程，与之相配套的组织结构问题就会摆到了桌面上。第四个方面：

组织结构的设置与控制。我们经常发现这样的问题：同样是做电子加工行业的，流程基本差不多，为什么表现在业绩上，譬如库存周转率、及时交货率，差别会是很大呢？这里面往往就体现在组织结构的差异上。举个例子来讲，物料计划员这个职位在很多公司是不专门设置的，往往由采购员兼任，也就是说一个人既做采购又做计划。这看起来没什么区别，但实际上差别很大。为什么呢？采购员的职责是谈判，而计划员是玩数字的，一个人既做谈判又玩数字，怎么可能玩得好呢？这种人往往是很少见的，有的话，也是当经理的料。第四个方面：

组织结构的设置与控制与组织结构有关的第二个问题就是，在整个需求与供应链管理组织中，你必须得有那么一两个真正得的行家里手。我们说红花需要绿叶的衬托，反过来，如果一个组织中没红花（专家）只有绿叶（一般的流程操作人员），那么这个组织的绩效也是可想而知的。很多企业，没有人真正地懂库存问题，可能是因为舍不得钱雇佣所谓的高手，也没有舍得花钱请外部的顾问，自己有所谓懂的人也就是一知半解，最终吃亏的也就是企业自己了。第五个方面：

就是我们不得不谈的管理信息系统，如ERP的问题了。第一：上了ERP就一定能够帮助你降低库存吗？我的回答是“一定是不一定的！”。为什么这么讲呢？很简单，我们见的这种事太多了。很多企业花了很多钱上了ERP，结果是上，上不去，下，下不来，最终就是库存不但没有降下来，反而不断上升，而客户满意度也在不断下降。第五个方面：

就是我们不得不谈的管理信息系统，如ERP的问题了。第二：不上ERP怎么办？我的答复是，你最好还是上ERP。尽管说上了ERP不一定能够帮助你降低库存，但不上ERP，你的库存往往是更难控制。道理很简单，物流的过程既是一个物料流动的过程，也是一个信息流动的过程。上了ERP，至少