生产计划管理培训教程测试

生产计划管理培训

01020304生产管理概述生管部门职能生产计划制定生产进度控制05交期延误改善CONTENTS生产型企业运作架构生产管理的本质、定义及目的第一讲生产管理概述生产管理的十大课题生产管理的推行原则生产管理体系销售与生产运作流程图合理组织生产的基本要求制造型企业的要素构成分析一、生产型企业基本运作架构投入转换产出信息更新资本增长价值提高素质提高生产作业平台功能：转换升值营销网络平台功能：实现升值人财物信息人财物信息组织结构平台功能：组织保障行政事务平台功能：后勤保障物流控制平台功能：物资保障技术研发平台功能：技术保障人力资源平台功能：人力保障财务运营平台功能：资金保障二、制造型企业的要素构成分析企业战略规划人力资源生产决策财务决策厂址选择产品决策产品试制工艺设计产品设计生产计划与控制车间生产出货配送基建采购广义工厂管理狭义工厂管理生产支持工厂设计成本控制质量控制营销决策其他决策生产规模与技术决策工艺-设备配置厂区布置车间布置生产管理模式和机制生产系统设置生产系统运行对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行以达成生产之目的。三、生产管理的本质及目的Method结合作业方法Machine机械设备Environment适宜的环境Measure检测手段Man人Material材料Quality：品质Cost：成本Delivery：交期四、生产管理的十大课题如何制定生产计划?如何保持生产计划的有效性?如何控制生产进度?如何协调生产管理同其他职能部门的关系?如何进行班组建设，创造一种和谐与积极向上的工作气氛?如何提高效率与产量?如何稳定与提高质量?如何降低消耗、节约成本?如何搞好安全生产，文明生产?如何提高员工学习技能的热情与工作水平?01020304050607080910生产课题五、生产管理的推行原则0102030405计划管理事前管理重点管理例外管理科学管理生产计划的拟定是生产管理之首要任务。事前周详考虑以避免生产问题频繁发生。针对“人”、“机”、“物”,考虑其“时间”及“数量”。对生产管理进程中所发生的异常现象采取适当的处理措施。欲使生产活动合乎经济性，必须收集大量相关数据，以科学化的数字作精确的整体性分析。六、生产管理体系采购及到货计划MPS产销协调生产会议交货顺生产顺能做多少生产排程要做多少标准工时产能分析销售订单生产计划BOM销售接单MRP库存生产目标订单评审产销产能利用率及产能负荷分析工序负荷分析生產日報整个体系要强调过程、数据与逻辑并且要注重部门间的沟通协调业务生管PC物控MC仓库采购IE车间各有关部门生产管理体系销售循环先进的PMC组织采购循环制造循环PC生产控制主计划生产计划成品在制品直接生产资源MC物料控制物料需求计划物料交货计划BOM物料辅料低值易耗品产能计划物料管理PMC管理体系仓储物流循环生产周期准时交货生产效率库存周转成本规划成本管理低成本快反应、高交付基础建设过程控制目标完善的业务流程高效的信息系统PDCA七、销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工/机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作八、合理组织生产的基本要求01连续性时间上的连续性和空间上的连续性03比例性05适应性02平行性04均衡性平行交叉作业,缩短周期人数/设备数/生产速率/开动班次互相协调在相等的时间间隔内，生产的数量是基本相等或稳定递增的能根据市场需求的变化，灵活多变地组织或调整生产生管的概念生管在企业管理中的角色定位第二讲生管部门职能生产管理人员的主要工作职责做生管人员的必备条件生管工作技巧生管人员具体工作职掌生管工作流程一、生管的概念PMC：ProductionMaterialControl，生产计划与物料控制。PMCPCMC生产计划生产控制出货协调物料跟进物料控制物控：在日资和台资俗称MC(MaterialControl)，根据PC生产计划，负责物料管控和跟进。生管：在日资和台资俗称PC(ProductControl)，主要负责生产计划编制和跟进。二、生管在企业中的角色定位企业经营管理中心是总经理，企业生产运作中心是PMC；计划是头脑、制造是四肢，职能管理是血液。生产控制

02PMC是生产系统的监督员，是充当营运系统的督察角色。协调职能04PMC是生产系统的协调员，充当着营运系统的通信角色。生产调度01PMC是生产系统的指挥者，也是充当着企业营运系统的参谋角色。物料控制03PMC是生产系统的管家，充当营运系统的后勤角色。生管中心技术(含模具)行政财务生产品质采购销售IE产品bom、新模/改模进度、工程变更信息订单信息、增模申请、设计变更物料信息新产品开发/产品更改信息/产品打样新产品开发进度、样品提供产品签样、检验/测试标准、变更信息订单信息/订单评审要求/订单签样/发(验)货通知货期回复、生产异常反馈客户标准、检验标准，验货信息、客户投诉三、生产管理人员的主要工作职责计划生产能力生产目标生产地点采购质量管理成本管理生产进度组织集权程度对外承包加班设备调度布置生产设备生产人员配备日程安排领导激励员工工作命令工作指标人员绩效评估控制存货控制质量控制进度控制成本控制四、做生管人员的必备条件08良好的沟通协调能力09实事求是的工作态度10良好的生管专业能力（电脑、物料管控、数据统筹）01生产之产品及生产制程（行业经验）02良好的数据观念及数据分析能力03承受压力之下依然冷静04找出方法做到别人认为不可能的事05做解决问题的人而不仅是救火队06有条理，善于收集保存资料07强烈的责任心，坚定的抗压能力五、生管工作技巧（1）PDCA循环Do实行阶段Check检讨阶段Action改革行动阶段Plan计划阶段PDCA五、生管工作技巧（2）5W2H法是一种最基本的思考问题和解决问题的方法。它适用于我们工作生活中的很多问题，使我们能更快更准确的抓住问题的本质和找出解决问题的方法。5W2H法Why何因What何事Where何地When何时Who何人How如何做Howmuch何价五、生管工作技巧（3）第一步发掘问题第二步选定问题第三步追查原因第四步分析资料第五步提出办法第六步选择对策第七步草拟行动第八步成果比较第九步标准化解决问题九大步骤五、生管工作技巧（4）二八定律

“二八定律”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。二八管理定律二八决策定律二八融资定律二八营销定律抓住关键纲举目张重点投资加大收益重点用户渗透营销发动骨干带动一片20%决定性作用80%非决定性作用六、生管人员具体工作职掌01确定生产产品、数量、交期02进行产能及负荷分析，并做好工作准备03安排生产计划及进度04确实掌握生产所需之各种物料供应状况05分派与协调生产工作06掌握实际生产状况，协调处理问题07负责有关出货之各项联络工作08定期参与产销协调会，召开生产会议09分析、检讨生产绩效，核对与记录报表10参与其他有关的生产活动、检讨会等七、生管工作流程见单独附件生产计划的定义、分类及作用生产计划指标体系第三讲生产计划的制定生产计划的主要内容生产计划排产原则及条件编制生产计划的三要素及三周期周生产计划的编制/实施流程计划和生产控制八步骤生产前的准备工作一、产能负荷分析1、产能分析的六个方面规格（BOM）及流程（工序流程图)设备人员总标准时间和每个制程的标准时间材料场地一、生产计划的定义及分类生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。生产计划人员配置计划设备配置计划生产管理计划长期计划中期计划短期计划生产指导计划生产作业计划生产进度计划年度计划月度计划3-5年计划周计划日计划长中期计划短期计划按内容划分按时间划分按性质划分二、生产计划的作用生产计划为物料计划、人员需求计划及其他相关计划的提供依据。统筹调度整个公司的生产运作，协调各部门的工作开展和进度跟进。可以很清楚的了解公司的生产产能及订单排布状况，是超负荷还是不足，后期订单应如何排程，做到心中有数。能很容易看出各部门、各组别、各机台的产能负荷是否合理。跟进生产实效，及时找出生产异常原因并处理。能帮助现场干部落实生产安排，做好前置准备。能减少公司的不合理、浪费现象，降低生产成本，提升效益。三、生产计划指标体系生产计划指标体系品种指标质量指标产值指标产量指标基本产品自制设备工具等产品产值在制品自制工具设备成品半成品产值来料加工产值对外加工产值总产值减物资消耗费产品型号规格计量单位产品品名成品半成品索赔率一次验货通过率产品产值合格品率总产值净产值四、生产计划的主要内容A:生产什么B:生产多少C:在哪生产D:何时完成产品名称、零件名称数量或重量部门、单位、车间期间、交期满足客户的三要素交货期品质成本满足生产的三要素材料人员设备五、生产计划的排产原则02OPTION03OPTION04OPTION01OPTION客户分类原则重点客户,越受重视交货先后原则交期越短,越应早排产能平衡原则克服瓶颈,工序同步,速度统一,生产顺畅工艺流程原则工序越多,时间愈长,越应早排六、生产计划应满足的条件01020304计划应是综合考虑各有关因素的结果。必须是有能力基础的生产计划。计划的粗细必须符合生产活动的内容。计划的下达必须在必要的时期。七、编制计划三要素合理/有效的计划010203生产工艺编制计划三要素标准工时物料供应八、编制计划三周期生产需要的时间采购物料需要的时间接单到生产计划、物料分析需要的时间决定公司接单能力生产周期采购周期接单周期九、周生产计划的编制/实施流程订单需求物料状况分析设备负荷分析人力负荷分析生产效率分析工作环境分析2周的生产计划第1周的生产计划执行计划生产进度追踪，异常处理计划调整计划与进度协调一致生产入库物控确认物料需求生产做好前期准备研发品保工艺协助第2周生产计划准备结果追踪与调整十、计划和生产控制八步骤3456协调销货计划实施生产制订生产计划分析产能负荷生产数据统计制定物料计划1278控制生产进度生产异常协调十一、生产前的准备工作人员机器工装物料生产工艺品质控制培训人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量工模、夹具、工具：是否准备充分，是否良好生产工艺、制造流程是否有问题人员的培训是否到位,是否能熟悉本岗位的操作机器是否够用,其产能是否满足要求,有无异常问题物料是否准备充分,是否确定能按时到位,品质如何品质控制方法、检验规程、标准是否确定01020304050607十二、生产排程实操演练四、生产计划实施管理精细化建立基础资料订单登记标准产能建立建立生产主计划如何做好生产周计划订单交期负荷分析掌握员工出勤、设备等状况掌握生产计划目标的产量如何做好有关生产计划的相关资料完整性掌握周计划的各项产品进度如何召开生产会议订单延误与插单的处理生产进度控制点生产进度控制方法第四讲生产进度控制现场巡视注意要点进度延误应对措施生产异常处理原则一、生产进度控制点事务进度采购进度检验进度生产进度进度控制

二、接受物控的请购单后,进行供应商选择、比价、议价、采购、跟催等采购进度控制,(含外发加工）。四、生产时的进度,由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员,用适当调整进度。一、从接到订单后,进行销货计划协调、生产计划编排、物料分析、物料请购、物料订购等进度控制（新品需考虑技术开发的进度）。三、物料进厂进行检验或试验，遇有异常情况需在限定时间内完成。二、生产进度控制方法现场巡查A各种图表B各类报表C各种进度控制箱D电脑系统E三、现场巡查主要控制点特别紧急，各工序环环相扣的产品。AB订单量大，每天巡查关注进度，及时处理异常。C工艺复杂，易发生问题之产品或机台。D瓶颈工序产能需重点关注。四、生产进度落后需应对措施减少紧急订单减少紧急订单，给生产充分准备时间。协调出货计划与客户协调，适当延迟交货日期或分批出货。延长工作时间延长工作时间，进行双班或三班制。改造工作流程技术人员设计一些夹具、治具,改善制程,提高效率。外发加工将一些订单或工序外发加工。增加人力或设备增加瓶颈工序人力与设备招聘临时工。060102050304生产进度落后应对措施五、生产异常处理原则立即赶到现场01立即看到现物02立即掌握现况03三即三现销售接单工程技术第五讲交期延误改善物料管理品质管理设备管理生产排程产能负荷其他原因一、接单管理不良﹐紧急订单太多原因：紧急订单多，交期过短,引起生产准备不及，投产仓促，导致制程混乱。改善对策﹕业务要接单﹐需了解公司的产能与设备。要接过剩的订单﹐必须要透过专案会议共同来研究﹐增人增设备﹐增模具或委外或用其它方式。生管必须在接单统计上资料要掌控﹐产能与目前人机状态当业务超过产能时应反应﹐不该照单签收。建立产销管理制度，明确产销的权责。

确立紧急订单的处理原则及应变能力，紧急插单不是正常的﹐有时一﹑二次没问题﹐时常要变会大乱。生管与制造单位的密切配合。紧急插单的次数要愈少愈好﹐一般公司超负荷的订单约10%可突破﹐超过10%订单会人马仰翻,员工的累﹐品质的不稳定﹐客户的报怨﹐以及成本的增加﹐最后也是白忙一场。二、产品技术变更频繁原因：产品设计、工艺变更频繁，图纸不全或更改不及时，造成生产无所适从，而导致生产延误。改善对策﹕建立设计、技术、工程等变更的规范。技朮单位的图纸﹐BOM在做样品时即要有草图与记录,不可做好再量测,当然在时效上,质量上会有问题。主管审核要确实。新品要发表与说明会。修改的工序应与相关单位说明。三、物料计划不良原因：用料计算不对、供料不及时，在制品移转不顺,导致生产停工待料。改善对策﹕对物料的进厂日期要掌控。对在制品的移转要有好的规定制度。对所需的物料数量要精确。要确认BOM的用料是否准确。要把停工待料消减到最少或零。跟单员与制造单位统计员要确认数量的准确性。四、制程品质控制不良原因：操作员未能做好自检，班组长督导不周，技术不成熟。改善对策﹕对制程的相关技朮与模具要能防呆法处理.对不良的分析与改善要即时.对员工的认知与教导培训要到位设备维护保养欠缺﹕五、设备维护保养欠缺原因：机器设备平时未做好保养及不知如何保养、工夹具管理不当，造成生产无法完成。改善对策﹕该要每天保养的，必须设置点检表。工夹具使用完后，应归位﹐并做好规定的制度。对TPM的认知要给培训。对重要的设备保养要有专人，并要有追踪。六、排程不佳原因：计划人员不熟生产负荷、作业流程、漏排订单。改善对策﹕对生产的产能，计划人员要清楚，不可随意排多少就多少，要依据生产单位产能，做有效的计划，所以要建立相关生产单位的生产量。对安排的订单应要有记号注明，才不会有漏排的现象，所以要分类与颜色管理。七、能力、负荷失调原因：产能不足，且外协计划调度不当或外协厂商选择不当，作业分配失误等，导致交期延误。改善对策﹕改善动作，符合IE原则。供应商要确实评估及辅导。八、其他原因：没生管或生管不得力。生产、物料控制不良。部门沟通不良。内部管理制度不规范、不健全等，都会导致交期延误。ThankYou！

生产计划管理

与进度控制中小企业精细化管理系列课程

56前言生产计划对制造型企业承担着重大的任务，该计划是从销售手上接到订单后，开始展开所有的流程到成品出库离开公司大门为止，才算完成工作任务。生产计划展开须符合客户的交期、合理的生产成本、客户可接受的质量，并且要对公司生产流动资金的负责以及协调各部门来满足生产车间的生产顺利推动。因此，该生产计划是重中之重，可见生产计划的重要性。智用科学管理服务企业飞腾57生产计划乃是各部门遵循依据进度完成相关资料提供、材料提供、工具设备准备等，作为生产进度掌控的必备条件。今本课程针对各制造型企业的生产计划与进度控制，以二十多年的经验提出浅显易懂，有效的计划与进度控制的操作方法，来解决企业的困扰。

智用科学管理服务企业飞腾中小企业生产经常发生问题581、业务乱接单﹐紧急订单太多做不完﹐出不了货2、产品技术变更频繁﹐技术数据经常不准6、车间排程不佳﹐前后道工序无法配套生产﹐半成品堆积如山7、设备人员调度能力﹐负荷平衡失调3、物料计划不良﹐耍上线生产采购的物料经常回不来，车间生产断断续续5、设备维模具护平時保养欠缺﹐要生產時才發現故障了4、来料品质与制程品质控制不良﹐经常返工8、部门分工不清协调配合不好﹐丧失问题处理的黄金时机智用科学管理服务企业飞腾59课程大纲一、何谓生产计划与管理？二、生产管理组织结构与职能三、生产计划管理精细化资料建档产能分析产能超负荷的处理生产周期管理精细化生产进度管控定管理精细化智用科学管理服务企业飞腾60四、生产计划实施管理精细化建立基础资料订单登记标准产能建立建立生产主计划如何做好生产周计划订单交期负荷分析掌握员工出勤、设备等状况掌握生产计划目标的产量如何做好有关生产计划的相关资料完整性掌握周计划的各项产品进度如何召开生产会议订单延误与插单的处理智用科学管理服务企业飞腾61五、生产交期确定管理精细化六、生产计划流程说明七、生产车间统筹管理精细化八、交期延误与改善接单管理不良，紧急订单太多产品技术变更频繁物料计划不良制程品质控制不良设备维护保养欠缺排程不佳能力负荷失调其它智用科学管理服务企业飞腾62一、何谓生产计划与管理1、何谓生产计划？交期管理经PMC部自行审核订单或召开相关部门审核订单后，并经过产销协调，形成的交期、规格、质量、数量等条件，由PMC计划部门安排到各生产车间的月、周计划排程，各部门依据此排程逐一落实工作的指标。智用科学管理服务企业飞腾632、管理

管理一词乃是运用他人智慧、整合目标，结合组织、人员安排、权责划分、沟通协调、检讨得失、对策改善、达成预期的目标，及运用P-D-C-A的管理循环，称之。

该管理乃针对生产计划过程掌控一切事物，使生产车间依据生产计划排程落实执行，不造成任何异常，以及采购、仓库、工程技术、品质等部门，根据生产计划排程完成各项任务指标等环节的管理，称之。一、何谓生产计划与管理智用科学管理服务企业飞腾3、生产计划与进度控制目的生產過程各各環節透明公開生產問題出現能立即反饋處理能讓部門分工協同完成生產任務，加強部門協商機制完善部門系統流程優化有效建立生產數據提供改善分析的依據能提供改善浪費與效率提升問題相關數據能提供財務更完成的成本分析64一、何谓生产计划与管理智用科学管理服务企业飞腾651、生产管理组织图二、生产管理组织结构与职能

总经理生管采购生产计划仓库车间车间图1总经理生管采购生产计划仓库车间车间图2智用科学管理服务企业飞腾662、根据上述：二、生产管理组织结构与职能

组织图1，生管部只包括计划与仓库，而采购部门独立，在中小企业运作过程容易造成停工待料、交期不准（主要原因：沟通困难，本位主义浓厚）。组织图2，把采购部门纳入生管部门，称为大生管，这种运作方式符合中小企业的生产模式，因为三个部门合而为一，对生产管理的交期能得到准确及客户的满意。智用科学管理服务企业飞腾67二、生产管理组织结构与职能

以上除了生管部门应有的理念外，生产部门应与生管部门分开平行运作，这种对销售在接单方面可以快速反应客户的信息，以及对交期更准确，如并在一起，那么交期难以准确，销售展开较难。智用科学管理服务企业飞腾68二、生产管理组织结构与职能

1、制订（修订）年度目标及年度预算2、制定部门发展计划及各项管理指标3、参与公司生管中心政策的制订4、制订（修订）、落实、监督生产计划管理程序。5、制订（修订）、落实、监督采购管理程序。6、制订（修订）、落实、监督原辅料仓库、成品仓库、半成品仓库管理程序及五金仓库管理办法。7、制订（修订）、落实、监督物流管理程序。8、制订（修订）、落实、监督委外加工管理程序。

4.生管部职能699、制订（修订）、落实、监督供应商管理办法。10、根据实际情况对部门组员实行工作调整11、根据部门人员能力调查结果，展开部门人员内部教育训练或委外教育训练。12、根据绩效考核状况，修订部门人员各项管理制度和绩效考核内容。13、依据销售服务部的生产订单及月生产计划，做负荷分析及评审与安排生产计划排程，下发相关部门。14、负责各产品的工艺流程、标准工时、标准产能、BOM

表、图纸、模具、工装、人员、设备等资料收集建档。15、参与每周（每月）产销协调会的召开。4.生管部职能（续）7016、负责编排生产部各生产车间的日、周、月生产排程计划。17、协助研发部新产品的试制。18、负责编排委外加工厂的日、周生产计划排程及追踪。19、负责日、周计划编制发放后，须编制领发料单、

生产任务单的发放。20、负责委外加工费用的整理与申报。21、负责委外加工商每周、月的盘点及异常处理。22、负责跟催相关物料入厂状况，做生产排程的核对是否执行。

4.生管部职能（续）7123、负责物料需求计划的申请（根据月生产计划、订单×BOM表扣除仓库库存、在途量、在制品、已分配、已购量）

24、销售服务部的特殊订单，经协调后，可生产的订单，应在30分钟内通知相关部门。25、客户取消订单，提报相关资料。26、负责跟催各生产车间的生产进度，并统计分析，掌控每批订单的生产状况。27、协助各生产车间异常的处理。28、各生产有关的相关文件经相关部门确认后提出工程变更申请。4.生管部职能（续）7229、负责各生产车间超额领料的审核。30、负责各生产车间超额领料费用的提报。31、负责生产日报表的审核。32、负责生产日报表功用的编制与提报。采购科33、负责供应商之开发及物料市场调查。34、负责供应商管理合格供应商的建档。35、负责各种原物料新素材之收集与提供。36、负责年度采购成本的降低。37、负责提供原物料价格变更之申请与提报。38、负责采购合约书之拟定与签约。

4.生管部职能（续）7339、负责采购物料的品质、数量异常处理与反馈。40、负责供应商物料短装、停工待料等索赔的提报。41、负责订单变更处理与连络。42、参与呆料与废料的处理。43、负责办公行政用品、设备、劳保用品采购。44、负责样品常规物料的采购。45、采购相关资料的分类、整理、归档。46、供应商付款整理及审查核对。47、负责供应商原物料的跟催及采购计划的落实。48、负责原材料入库单据的审核与管理。

4.生管部职能（续）74仓储科：49、负责物料仓储的储位规划及先进先出、保管等工作。50、负责原材料、物料进出库的帐务处理及提报。51、负责原材料月耗表统计及提报。52、负责不良品、报废材料的处理。53、负责材料保管及个人使用的工具管理与帐务。54、负责对领发料、余料、呆滞料的提报。55、负责对各生产车间在生产前的所需物料及时准确的依排程备料。56、制订（修订）、落实、监督备品备件管理办法。

4.生管部职能（续）7557、负责物料定期或不定期盘点工作的执行。58、协助公司安全（三定、三防）及消防管理有关内容的执行。59、负责部门组员培训及参加公司安排的相关培训。60、负责原物料接收及成品出、入库车辆的安排及调度。61、负责对现有物流供应商的评价、督导及培训。62、负责开发新的物流供应商及合同的订定。63、负责每批（分批）出货物流费用的结算。64、负责物流运输异常的沟通及处理。65、完成上级主管交办之事项。

4.生管部职能（续）765、生管部门人员主要工作内容二、生产管理组织结构与职能

①计划员②跟单员③物控员④委外加工员⑤采购人员⑥仓库人员

以上这些人员的工作态度要有责任感、专心积极以及冷静清晰的头脑，并且要能任劳任怨，才能符合该部门的工作条件，且要做到快、狠、准的工作精神。77三、生产计划管理精细化生产能力计划管理精细化

1.资料建档a人员资料一览表的建立b产品标准产能与工价明细一览表c车间设备生产产品一览表d车间模具一览表e多功能一览表f培训计划一览表g多功能标准量调查表h前置时间建立i原辅料安全库存建立78

三、生产计划管理精细化2.产能分析（如案例分析）①设备类型与生产数量的建立②计算生产产品、生产进度及时间的负荷分析③计算所需人力智用科学管理服务企业飞腾79学士杯(内胆)生产线工序平衡表---230-400#工序号1234567累计工序名称分杯割底平口平底滚口缩小颈胀底现有设备数11221119台/人1111111

操作工11221119工作时间10101010101010

目标产量8000800080008000800080008000

标准产量900800400400800800800

累计产量9000800080008000800080008000

案例分析1：80案例分析2：智用科学管理服务企业飞腾81三、生产计划管理精细化3.产能超负荷分为：临时性措施、长期性措施委外加工、变动工作时间调节生产、与客户协商推迟交期、激发员工奖励、库存调节、临时工临时性措施扩大生产规模、保持现状长期性措施智用科学管理服务企业飞腾824、生产周期制定管理精细化

生产周期的管理分成：确定最长加工时间的工序流程、设备最大负荷的限制、计算生产提前完成时间、各车间完成的出产量和投入量的准确确定生产周期收集产品运输时间、检验时间、工序时间、装、卸模时间、换线时间……前期准备智用科学管理服务企业飞腾835、生产进度管控定管理精细化

生产进度管控的管理分成：订单核对明细产品订单评审技术资料提供物料需求提供采购资料与交期提供工艺与质量标准确认交期评审异常处理排程评审异常处理1.月度生产计划智用科学管理服务企业飞腾845、生产进度管控定管理精细化

生产进度管控的管理分成：物料交期追踪外协加工物料追踪仓库接收物料物料不合格返工处理物料交期异常处理2.确定生产物料周期智用科学管理服务企业飞腾855、生产进度管控定管理精细化

生产进度管控的管理分成：确认物料到齐车间生产周计划排程订单变更或插单处理订单取消或减少销处理出货检讨下发、调整生产周计划排程與正式版生产日指令3.确定生产周计划智用科学管理服务企业飞腾865、生产进度管控定管理精细化

生产进度管控的管理分成：跟蹤每日車間生產進度生產報表收集汇總成品入库與尾数欠料补料数据分析提报生产进度追蹤4.生产进度追蹤智用科学管理服务企业飞腾87四、生产计划实施管理精细化

1.建立基础资料；2.订单登记：按交期、月份分别登记；3.标准产能制订（可在基础资料或单独建立）4.主计划（月、周、日）：不同批号、同规格、同颜色、同材质，在不影响交期下，要一起生产；5.负荷分析；智用科学管理服务企业飞腾88四、生产计划实施管理精细化6.掌握员工出勤、情绪等状况；7.掌握达到目标的产量（月、周、日）；8.有关生产计划的相关资料，须保证齐全；9.掌握生产计划的各车间生产品进度；10.每天召开生产会议。11.订单延误与插单的处理

。智用科学管理服务企业飞腾89订单延误与插单的处理

订单延误要由生产部反馈生管部共同协商是否延长加班、人员不足动员全公司间接人员、招聘临时工或委外加工，确实无法完成，再反应销售部。1订单延误无法满足客户交期时，生管部主管要在交期前3天告知销售部门，并确定最后交货的期限，由销售部进行与客户沟通。2智用科学管理服务企业飞腾90订单延误与插单的处理

插单尽量不超过2次，如要插单，生管部要确认生产负荷是否可行，物料是否到位，以及是否影响原来接单客户的交期。这些状况要谨慎才能同意插单。订单延误如属供应商造成，该所有损失应由供应商负责。因此，采购协议要规定清楚。34插单原则上是A客户才能进行插单的情况，其他客户不应该给予插单。5智用科学管理服务企业飞腾91四、生产计划实施管理精细化案例1.建立基础资料92案例2.订单登记：按交期、月份分别登记93案例3.主计划（月、周、日）94案例4.负荷分析

1#2#3#4#5#6#7#8#下线日1-812-311-112-3012-261-1012-2312-14剩余工时295.9392.8382.4402.8446.0274.3489.7592.895案例5.每天召开生产会议96五、生产交期确定管理精细化

确定交期1

交期延迟原因分析2交期延迟处理方法3建立交期管理制度4交期管理智用科学管理服务企业飞腾97六、生产计划流程说明

接受订单订单评审备料生产任务单发放物料需求确认生产负荷分析

及总生产计划表周月生产计划产销协调外协生产计划NA生产计划

流程图相关内容权责部门表单接受销售部订单确认明细表、样品单（常规）、原订单、合同评审表，计划员接单后先查核订单确认明细表与客户原单是否有错误。接受技术部的委托样品单（特殊）。销售部、物控部、研发部订单确认明细表样品单、原订单合同评审表在月主计划表内做初步的生产负荷及确认资料是否齐全、物料是否满足车间生产等。物控员根据市场销售状况、市场物料状况、流动资金状况及储存空间、保存年限做安全存量，提出物料的订购与采购。计划科销售部财务部研发部采购科BOM表

月主计划表、物料需求表、安全库存表物控部主管确认订单确认明细表无法按序生产，召集销售、采购、研发部、品管等部门，对订单确认明细表的产品质量、技术、产能负荷、物料（客供品）等进行订单评审。根据评审合格的订单，进行总交期、技术资料确认。经评审达不到要求的订单由物控部列出达不到的原因及正确的交期，在合同评审表上填写后退还销售部。销售部无法接受评审后的交期，召开专案会议。物控部、技术部、品管部、销售部订单确认明细表原订单、合同评审表物控员根据产品BOM表及交期列出物料需求表，交采购员制作采购计划表，执行采购作业。计划员依据现有的订单制作好月、周、日生产计划排程。计划员每月20日要提出下月接单状况告知主管及总经理；每月25日提出月主计划交主管及总经理审核。物控部、物料需求表、月主计划表销售部每周四召集物控部、研发部、品管部、生产部召开产销协调会。（开会前下发本周出货明细表及下周预定出货明细表给相关单位）生管、销售、研发部、品管等会议记录、预定出货明细表根据产销协调会决议的事项，排定、修正主计划表、车间生产计划表，汇总成铝材、注塑、氧化、装配、压铸、数控车间的周、日生产计划表给各相关部门。采购员根据修正后的生产计划表作为物料交期的变更。本部生产超负荷或特殊材料订单须外协加工的，交外协人员安排生产。物控部生产车间、周、日生产计划表计划员根据订单确认明细表转化为生产任务单（品名、规格、数量、材质、技术要求、完成日期），并连同车间生产计划排程，交相应的生产车间。物控部生产车间生产任务单、订单确认明细表生产计划排程生产各车间接到生产任务单（订单确认明细表）及生产计划排程，根据现有的人员、设备、模具、工装夹具等确认生产完成日期，经确认有问题时，与计划员沟通协调解决。物控部生产车间生产任务单订单确认明细表98生产流程安排、外加工生产进度追踪生产数据分析及入库出库订单变更、插单发放领（发）料单A流程图相关内容权责部门表单物控员依据生产任务单（或订单确认明细表）上的生产日期前1~2天打印出领（发）料单交生产车间、仓库。仓库接到领（发）料单在备料时，发现物料未到位填写“欠料单”给物控员，物控员立即与采购员、跟单员协商。物料无法到位，计划员立即通知物控员将第二张订单上线生产。物控部生产车间领（发）料单、生产任务单、欠料单订单确认明细表车间根据生产任务单及生产计划排程安排生产。车间在安排时必须做到一个观念、五个步骤、品质三不。外加工人员根据特殊材料制订委外加工计划并安排物料，及下发委外加工单给仓库及外加工厂。物控部生产车间外协厂委外加工单、生产任务单、生产计划排程跟单员根据各车间生产计划排程查核物料是否到位跟单员每天上、下午要统计生产进度数量做为参加生产会议的依据。跟单员根据生产日报表统计生产效率、标准产能、异常分析、数量累计等相关信息。跟单员每天将跟踪的生产信息反馈给物控部主管，并在电脑上更新信息。跟单员每天要查核下批、下下批的物料是否到位。跟单员跟踪生产车间异常的完成状况。物控部生产车间品管科生产计划表、生产日报表销售部根据客户需求临时插单，物控部根据物料状况、产量负荷、技术、品质等进行评审，并回复销售部。当订单需要变更时，由销售部门通知到物控部，物控部下发订单修改通知单到相关部门执行变更作业。当订单取消或减少时，计划员立即通知相关部门及供应商，未生产的即停止生产，生产一半完成的半成品或成品，并将数量统计到物控员，物控员将数据交采购汇总成金额后，呈主管及总经理。总经理要求销售有索赔的，物控员要做好数据的掌控，要挪用时按公司规定办理。销售部、物控部、生产车间订单修改通知单各生产车间每天早上11：00（注塑13：00）前提供生产日报表给跟单员。跟单员根据生产日报表进行日、周、月生产数据分析及生产效率、产能别、客户别、标准产能、异常分析周月报表交主管。所统计分析的数据在生产车间公告栏内公告。生产车间根据生产计划完成日期办理入库手续。生产车间办理入库时发现有尾数，必须填写欠料表交物控员及采购员，办理物料补足手续，并追踪。生产车间物控部生产日报表、月度总结报告销售部单证员下发进仓单或出货通知单给物控部主管，物控部将进仓单或出货通知单交给跟单员或成仓管员，跟单员或成仓管员接到后必须确认该单产品是否完成，到成品仓清点数量，数量不足立即反馈主管及车间主任补足。集装箱或货车到库后，成仓管理员确认集装箱无误后开始装箱，跟单员将出货数量与成品仓管理员清点清楚，无误后将集装箱封闭。跟单员清点数量不足时，需通知单证员或业务员是否出货，不可强行出货。销售部物控部进仓单出货通知单99七、生产车间统筹管理精细化1.生产作业计划管理精细化a任务单分解与安排确认任务单上的工序需要多少人员确认工序最适合的人员确认需要用哪些设备及模具，通知换模人员确认物料是否可到位确认该产品的重点智用科学管理服务企业飞腾1001.生产作业计划管理精细化（续）任务单发放与相关表单生产任务派工单①工序首检日报表②送检单③个人生产日报表、车间生产日报表④车间产品标识卡⑤产品流程卡⑥计件工资表⑦智用科学管理服务企业飞腾101七、生产车间统筹管理精细化a生产资料准备（工艺流程、检验标准书、作业指导书、图纸、流程图等），不足的资料，向工程技术部索取2.生产准备管理精细化b布置现场：根据生产计划的产品规格布置相关车间生产工位及人员的编制；出现问题，立即协商解决智用科学管理服务企业飞腾1022.生产准备管理精细化（序）d生产工器具的准备：

e检查工器具准备：

f材料准备：c人员准备：根据产品加工的技术层次进行合理的派工分配智用科学管理服务企业飞腾1033.班前、班后会管理精细化①说明当天生产产品的相关注意事项②检讨昨天有关现场部门的缺点及改进的方法③前一天优秀员工的表扬④点名⑤小故事学管理的宣导⑥呼口号班前会检讨当天品质、环境、进度等内容做说明。班后会智用科学管理服务企业飞腾1041、进度管理；

2、品质管理；

3、安全管理；

4、士气管理；

5、生产效率管理

4.生产进度管理精细化智用科学管理服务企业飞腾1054.生产报表管理精细化智用科学管理服务企业飞腾106

交期延误对目前中小企业可能司空见惯,很明显的任何事务想要得到改善﹐就必须找出对策,而产生交期延误的原因可能错踪复杂﹐例如﹕少量多样﹐临时插单﹐技朮高的产品又品质要求特严……因此想要加以改善﹐应认真的从内部管理