人力资源二级实操250题(全书梳理+真题)

人力资源二级实操250题

历年考题

tn绩效考核标准量表的种类及采用的评分方法

考评标准量表：

1）名称量表：类别量表，最低形式，1代表男性，2代表女性

2）等级量表：为此量表，上中下，对应321

3）等距量表：具有类别和等级量表性质，同时差距是相等的

4）比率量表：最高水平量表，具有绝对零点

评分方法：

1）自然数法：可以是每个等级只设一个自然数，也可以是每个等级对应多个自然数可

供选择，多个自然数的选择可以是百分制，也可以是非百分制

2）系数法：可分为函数法和常数法两种计分方法

[2]简述企业设计员工宽带薪酬的关键决策以及实施宽带薪酬的关注要点

宽带薪酬设计的关键决策：

1）确定宽带数量：一般为4-8个

2）明确宽带定价：处于同一宽带之中但职务各不相同，按不同职能或职位的薪酬分别

定价

3）员工薪酬的定位与调整：可以采用绩效法、技能法、能力法等进行薪酬调整

实施宽带薪酬的关注要点：

1）密切关注公司的文化、价值观和战略

2）注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力

3）鼓励员工参与、加强沟通

4）要有配套的员工培训和开发计划

[3]简述劳动争议调解委员会调解的程序

1）申请和受理：争议当事人通过书面或口头的形式向劳动争议调解委员会提出申请,

委员会作出是否受理的决定；

2）信息收集和调查：争议委员会受理劳动争议，根据争议双方提供的信息等进行信息

收集、分析、整理及判断

3）作出争议调解：就争议事宜进行调解

4）出具调解协议书：经调解达成协议的，调解委员会出具调解协议书一式三份，双方

当事人及调解委员会各执一份

5）人民法院支付令：支付令具有强制性特征

【4】无领导小组讨论在前期准备阶段主要工作有哪些？讨论过程中考官应重点评估应

试者哪些方面？

前期准备阶段主要工作：

1）编制无领导组讨论题目

2）编制考核计时表

3）设计评分表

4）培训考评者团队

5）选定测试场地及明确时间安排

6）确定讨论小组分配

考官重点关注方面：

1）参与程度：通过计时表看出被测评者的发言次数与发言时间，以此作为衡量参与程

度的一个重要指标

2）决策程序：观察在决策形成过程中，被测评者是否具有清晰的决策思路，是谁最后

做出决策，决策依据是否充分，做决策的过程是否考虑到对其他成员的影响等。

3）影响力：观察被测评者发言是否引起其他成员注意，对达成意见是否起到决定性的

作用；

4）任务完成情况：观察最终讨论结果得出过程，是谁为目标的达成提供了好的建议等

5）团队氛围及成员共鸣感：讨论过程中团队氛围如何？是混乱、沉闷、松散还是明晰、

活跃、凝聚的？成员之间的团队合作精神如何，每个成员在形成有效的团队过程中

是否起到积极的推动作用

[5]组织职能设计包括哪些内容及设计步骤和方法

组织职能设计的内容:

职能设计的步骤：

1）职能分析：核心内容，从宏观角度确定组织需要的基本职能，关键职能及其结构

2）职能调整：随组织目标调整而调整，包括：充实已有职能、增加新职能、转移或者

重新确定职能的重心

3）职能分解：已确定的职能按照逻辑关系逐步细分细化为相对独立易于操作的具体业

务活动，为部门设计、岗位设计、职权设计提供前提条件

职能设计的方法：

【6】年度员工培训计划的设计步骤

1）培训需求的诊断分析：工作任务、责任、任职条件、督导与组织关系、文化

2）明确培训对象：分析员工状况，确定差距，筛选培训对象

3）确定培训目标：目标层次分析、可行性检查、目标的订立、设计目标层次

4）根据岗位特征确定培训项目和内容：

5）确定培训方式和方法：职内培训、职外培训、自我开发

6）做好培训经费预算与控制：培训预算制定程序：

■确定培训计划方案及经费预算情况

•确定年度培训计划

•分配培训预算、初步确定培训项目

•估算部门培训费用

•调整部门培训预算方案

•确定培训项目、审批培训预算方案

7）预设培训评估项目和工具

8）年度培训计划的确定方式

[7]简述应对人力资源短缺的措施（供不应求）

1）将符合条件处于富余状态的人调往空缺岗位

2）高技术人员短缺拟定培训和晋升计划，内部无法满足拟定外部招聘计划

3）短缺不严重，短期内可以延长工作时间增加工作报酬

4）提高企业的资本技术有机构成，提高生产率形成机器代替人工

5）制定非全日制用工计划：退休返聘或者小时工

6）制定全日制临时用工计划

总之，以上措施虽然是解决人力资源短缺的有效途径，但是最为有效的方法是通过科学

的激励机制，以及培训提高员工生产技术业务技能，改进工艺设计等方式来调动员工积

极性，提高生产率，减少对人力资源的需求。

[8]利用访谈法进行培训效果评估的程序和步骤

1）明确所要采集的培训效果评估的信息

2）设计访谈方案：访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单，与调查问卷设计

相似

3）测试访谈方案，在访谈正式实施前进行依次测试，根据测试结果对访谈方案进行修

改和完善，还可以提高访谈技能；

4）全面实施访谈

5）进行资料分析，编写培训效果评估报告

[9]简述提取关键绩效指标的程序和步骤

1）利用客户关系图分析工作产出

2）提取和设定关键绩效指标

3）根据关键绩效指标设定考评标准

4）审核关键绩效考核指标和标准

5）修改和完善关键绩效指标和标准

【10】企业员工素质测评结果误差导致的原因？员工测评结果处理常用的分析方法？集

中趋势分析中的集中数量有什么用，常用的集中趋势数量有哪些

测评结果误差导致的原因：

1）测评的指标体系和参照标准不明确

2）晕轮效应

3）近因误差

4）感情效应

5）参评人员训练不足

分析方法：

1）集中趋势分析法

2）离散趋势分析法

3）相关分析法

4）因素分析法

集中数量的作用及常用数据：

1）作用1：它是一组数的代表值，可以用来说明一组数据全貌的一个方面的特征，即

他们的典型情况；

2）作用2：可以用来进行组间比较，以判断一组数和另外一组数的数值差别

3）常用集中趋势数据：均值（算数平均数）、中位值、众数

【11】工资策略有哪些类型，各具什么特点？企业处于不同阶段选择怎样的工资策略？

工资策略类型：

1）薪酬策略制定实际是薪酬结构的选择，与企业的发展战略关系密切，薪酬策略从性

质上可以分为三类：

2）高弹性类：员工薪酬在不同时期起伏较大，固定薪资比例较小，绩效薪资和奖金占

比较大，以绩效为导向的薪酬结构属于这种类型；

3）高稳定性：员工薪酬与实际绩效关系不大，主要取决于年功及企业整体经营情况，

员工的薪酬相对稳定，给人一种安全感，采用这类薪酬结构的企业，员工薪资中基

本薪酬所占比重较大，而奖金则是根据企业的整体经营情况，根据个人基本薪酬的

一定比例发放，比如日本的年功序列薪酬制度

4）折中类：既有高弹性城府了，以激励员工提高绩效，又有稳定成分，以促使员工注

意长远目标，，如以能力为导向的薪酬结构，以岗位为导向的薪酬结构及组合薪酬结

构，采用该类型工资策略的企业较多

不同发展阶段工资策略的选择：

1）合并或快速发展阶段：薪酬策略以业绩为主，薪酬结构以绩效为导向；

2）正常发展至成熟阶段：薪酬策略重在薪酬管理技巧，薪酬结构比较多样化，可以是

以绩效为导向或者以能力、以工作为导向等；

3）无发展或衰退阶段：薪酬策略着重成本控制，薪酬结果可以是以绩效为导向，也可

以是以能力为导向，以工作为导向或组合薪酬。

[12]组织机构出现哪些征兆时需要进行变革？可以采取哪些具体的变革方式

变革征兆：

1）企业经营业绩下降，如市场占有率缩小，产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，

缺少新产品、新战略等；

2）组织结构本身的弊病显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、扯皮增

多，人事纠纷增加等

3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工旷工率、病假、离职增多等

变革方式：

1）改良式变革：日常小改小革，修修补补

2）爆破式变革：短期内完成组织机构重大乃至根本性变革

3）计划式变革：改革进过全面系统研究，制定全面规划，然后按计划，分阶段有步骤

的实施

【13】简述培训项目成本的构成

培训成本是指企业员工培训过程中发生的一切费用，包括培训之前的准备工作、培训实

施过程以及培训结束后效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和，由两部分构成:

1）直接成本：在培训实施过程中与受训者的一切费用总和，如培训教师的费用、学员

往来交通、食宿费用、培训场地租赁费用、培训教材购置费用以及培训过程中的其

他各项花费；

2）间接成本：指培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用，如培训项目的设计费

用、培训项目的管理费用、培训对象受训期间的工资福利以及培训项目的评估费用

等。

【14】关键绩效指标标准水平的种类？说明为何要对关键绩效指标标准水平进行有效控

制？

KPI标准水平：

1）先进的标准水平：包括本行业先进水平、国内同类企业的先进水平、国际同类企业

的先进水平

2）平均的标准水平：包括本行业、国内同类企业、国际同类企业平均水平

3）基本的标准水平：期望被考评者达到的水平，这种水平是每个被考评者经过一定程

度的努力后能达到的水平。

标准水平的有效控制：

1）在设定标准过程中，对关键绩效指标标准水平的有效控制是一个极其重要的问题，

应当引起足够重视；

2）如果标准的水平定的过高，被考评者渴望不可及，经过多方努力工作产出还是达不

到要求，将会挫伤员工的积极性；

3）如果标准的水平定的过低，被考评者不费吹灰之力就能达到并且超过标准，那么考

评标准就失去存在的意义。

[15]结构化面试前选拔性素质模型的构建？如何设计结构化面试的提纲？

构建选拔性素质模型

1）组建测评小组，包含公司高管、人力资源、部门主管、资深任职者等

2）从招聘岗位的优秀人员中选出一定的人员组成测验样本

3）对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征

4）将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表

5）将岗位选拔性素质表中素质分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型

设计结构化面试提纲

1）将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每个素质就是一个测评指标

2）请专家针对每个测评指标设计出一系列问题，并对问题修改完善形成问卷

3）将问卷发放给该岗位的部分员工进行预测，检验有效性，形成最终问卷

4）编写结构化面试大纲（结构化问卷的另一种表现形式）

[16]制定薪酬计划可以采用哪几种方法？薪酬计划的步骤如何?

制定薪酬计划的方法：

1）制定薪酬计划的方法分位：自上而下法和自下而上发两种

2）自下而上发比较实际，灵活，且可行性较高，但不易控制总体人工成本

3）自上而下法虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观

因素过多，降低了计划的准确性，不易调动员工的积极性。

制定薪酬计划的步骤：

1）通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；

2）了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平

3）了解企业人力资源规划

4）将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表

5）根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/收入的比

值，将计算出的比值与同行业的该比值或者企业往年的该比值进行比较，如果小于

或者等于同行或者往年水平，则该计划可行，反之需要降低岗位薪酬水平

6）各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度，考虑本部门人员变化情况，个

员工的基本情况等作出本部门的薪酬计划上报人力资源部，由人力资源部进行汇总

7）如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整

8）将确定的薪酬计划上报企业薪酬管理委员会

[17]员工进行素质测评准备阶段需要完成哪些具体工作

1）收集必要的资料：实施素质测评前必须掌握测评过程中所需要的相关资料和数据，

不同的方法和不同对象应该有的相应资料；

2）组织强有力的测评小组:测评前成立工作小组,具体负责测评过程中的事务性工作，

然后选择适当的测评人员，组成强有力的测评小组

3）制定测评方案：测评方案的内容主要涉及被测评对象、素质能力测评的指标体系和

参照标准设计的确立，测评人员的选择以及测评方法的选择。

[18]简述采用问卷调查法设计绩效考评指标的具体步骤

问卷调查法：将各岗位相关的要素指标列出后通过问卷进行调查确定

1）根据考评目的和对象，收集关于工作绩效各要素的数据资料

2）列出影响工作绩效的要素和具体指标，并进行初步筛选

3）用简洁的公式或者语言对各指标概念的内涵和外延作出准确界定

4）根据调查目的等确定调查问卷具体形式、调查对象范围以及具体实施步骤方法

5）设计调查问卷

6）发放调查问卷

7）回收调查问卷进行汇总统计分析取得调查结果

【19】简述人力资源预测定性与定量方法

定性预测法：

1）经验预测法

2）描述法

3）德尔菲法

•采用问卷调查方式，通过专家评估分析

•第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备相关资料征求专家意见

•第二轮：以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论，组织整理

•第三轮：修改预测结果，充分考虑专家意见

•第四轮：进行最后预测，在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据

定量预测法：

1）转换比率法

2）人员比率法

3）趋势外推法

4）回归分析法

5）经济计量模型

6）灰色预测模型

7）生产预测模型

8）马尔科夫分析法

9）定员定额分析法

10）计算机模拟法

[20]企业人力资源需求预测的一般影响因素有哪些？

1.顾客需求的变化（市场需求）

2.生产需求（企业总产值）

3.劳动力成本趋势（工资状况）

4.劳动生产率的变化趋势

5.追加培训的需求

6.每个工种的移动情况

7.旷工趋势（出勤率）

8.政府方针政策的影响

9.工作小时的变化

10.退休年龄的变化

11.社会安全福利保障

[21]企业管理人员一般培训的内容及管理技能开发的基本模式

管理人员一般培训内容：

1.知识补充与更新

2.技能开发

3.观念转变

4.思维技巧

管理技能开发的基本模式：

1.在职开发

2.替补训练

3.短期学习

4.轮流任职计划

5.决策模拟训练

6.决策竞赛

7.角色扮演

8.敏感性训练

9.跨文化管理训练

[22]招聘群体决策法概念？具体有哪些特点

群体决策法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘

者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招

聘决策方法

特点：

1.决策人员的来源广泛，有企业高层管理者、人力资源管理者、用人部门主管、用人

部门资深任职者等，这使得企业能够从不同的角度对应聘者进行评价，比较全面，

满足了企业选拔综合性人才的要求

2.决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高

了招聘决策的客观性

3.运用了运筹学群体决策的原理，提高了招聘决策的科学性和有效性

【23】SWOT分析法和竞争五要素分析法的主要内容有哪些

1.SWOT分析法：主要是分析企业的优势、劣势和外部环境的机遇和威胁，从而确定

企业的战略

2.五要素分析法：主要是分析企业竞争策略、新加入竞争者的分析、对自身产品替代

品的分析、对顾客和供货商的分析

【24】无领导小组开始前题目需要经过专家审查，具体是哪些专家？审查哪些方面的问

题？

专家审查的组成：

1.专家一般选择心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。

2.心理学家或测评专家侧重审核选择案例或者话题能否考察出需要考察的素质；

3.部门主管主要侧重审核案例或话题是否在某种程度上与实际工作相关，是否适合从

事此类工作的人员进行讨论

审查关键点：

1.题目是否与实际工作相联系，能够考察出需要考察的能力

2.如果是资源争夺新或者两难性问题，案例是否均衡

3.题目是否需要进一步修改完善

[25]简述人力资源过剩的处理办法

1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、纪律观念差的员工

2）合并或者关闭某些臃肿的机构

3）鼓励提前退休或者内退

4）提高员工整体素质，为扩大再生产准备

5）加强培训，期员工掌握多张技能增加竞争力，鼓励自谋职业或者开班第三产业

6）减少员工工作时间随着降低工资水皮

7）采用多个员工分担工作（工作共享），按完成的工作量计发工资

[26]简述企业选配培训教师的基本标准

1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识

2）对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验

3）具备培训授课经验和技巧

4）能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具

5）具有良好的交流和沟通能力

6）具有引导学员自我学习的能力

7）善于在课堂上发现问题并解决问题

8）积累和培训内容相关的案例与资料

9）掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题

10）拥有培训的热情和教学愿望

[271企业薪酬数据调查的统计分析方法

1）数据排列法：将调查到的同类数据由高至低排列，计算出数据排列中的25分位、50

分位、75分位、90分位处的数据，对照企业情况分别参照；

2）频率分析法：记录在各个工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而

了解某类岗位人员工资的一般水平

3）趋中趋势分析法：简单算数平均法、加权平均法、中位数法

4）离散分析法：标准差分析、四分卫、百分位等分析法

5）回归分析法：借用数据统计软件分析两种或者多种数据之间的关系，从而找出影响

薪酬水平、薪酬差距或者薪酬结构的主要因素及影响程度，进而对薪酬水平、差距

或者结构的发展趋势进行预测

6）图表分析法：对薪酬调查数据进行统计汇总以及对资料整理的基础上编制统计表、

统计图进行直观的对比分析。

【28】工资集体协商代表如何确定？基本要求是什么

工资集体协商代表的确认：

1）依照法定程序产生：雇员一方由工会代表，未建立工会的由雇员民主推举代表，并

通过半数雇员同意：

2）雇主一方代表由企业法人或者法人代表指定人员担任；

3）协商双方各自确认一名首席代表，协商期间轮流担任协商会议执行主席，负责工资

集体协商有关的组织工作及问题处理；

4）雇员一方的首席代表应由工会主席担任，工会主席可以委托其他雇员担任，未成立

工会的通过雇员集体协商代表推举；

5）雇主一方的首席代表由法人担任，法人也可委托雇主方的协商代表担任；

基本要求：

1）协商双方皆可委托本企业以外的专业人士作为本方协商代表，但是不得超过代表的

1/3

2）协商双方享有平等的建议权、决策权和陈述权

3）雇员协商代表的合法权益受法律保护，雇主不得对其采取歧视性行为，不得违法解

除或者变更劳动合同；

4）协商代表参与协商活动，视为正常提供劳动，不得影响所享受的待遇

5）协商代表应遵循双方确定的协商规则，履行代表职责，并附有保守企业商业秘密的

责任；

6）协商代表一方不得采取过激、威胁、售卖、欺骗等行为；

7）协商代表应了解和掌握工资分配有关的情况，广泛征求各方意见，接受本方人员对

工资集体协商有关问题的质询。

[29]撰写培训评估报告的步骤

1）导言：说明评估实施的背景、项目概况、评估目的和性质、说明评估方案实施以前

是否有过类似的评估；

2）概述评估实施的过程：方法论部分

3）阐明评估结果：与方法论密切相关，保证二者之间的因果关系，不要牵强附会

4）解释、评论评估结果和提供参考意见

5）附录：收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等

6）报告提要：对报告要点的概括，帮助读者迅速掌握报告要点，简明扼要

[30]设定关键绩效指标时常见的问题及纠正方法

1）工作的产出项目过多：

•删除与工作目标不符的产出项目

•比较产出项目对组织的贡献率

•合并同类项，将增值贡献率的产出归到更高类别

2）绩效指标不够全面

•设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标

3）对绩效指标的跟踪监控耗时过多

•跟踪正确率比较困难的时候可以选择跟踪错误率

4）绩效标准缺乏超越空间

•如果100%正确的绩效标准必须达到，那么将其保留，如果不是必须达到，可修

改标准以预留出超越空间

[31]因签订集体合同发生争议的处理方法

1）当事人协商处理

2）由劳动争议调解委员会调解处理

•申请和受理

•劳动争议协调处理机构在调查了解的基础上拟定协调处理方案

•协调处理

•制作调解处理协议书

3）当事人的和平义务

•发生团体劳动争议，当事人应当进行平等协商取得一致意见，即使不能协商解

决，也应通过正常程序向劳动保障部门申请协调处理，不得采取过激行为

•在申请协调处理期间，不得采取过激行为，同时企业不得解除职工代表的劳动

关系。

[32]企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？可采取哪些组织结构整合的对策？

不协调的表现：

1）各部门间经常出现冲突

2）存在过多的委员会

3）高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者

4）组织结构本身失去相互协调的机能，全靠某个有特殊地位或者权威的人来协调

对策：

1）如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，

或者对原有结构分解仅做局部调整，重点放在协调措施的改进

2）如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解,

在此基础上再作整合。

[33]进行管理技能培训，开展决策竞赛的具体步骤

1）竞赛主持人将参赛者分成若干小组，由小组做最终决策

2）假定一种需要作出决策的情况，该情况为典型的，公司普遍存在的情形

3）制定时间内要求参赛小组就营销、人事、研发等各方面应采取什么措施做出决策

4）裁判将各组决策记录在专门表格上集中起来

5）裁判测算各团队决策对公司的影响，将结果反馈给参赛组，参赛组重新决策

6）比赛后召开评比大会

[34]销售人员绩效指标设计方法？步骤？指标较多时如何调整？必备指标有哪些？

指标设计方法：

1）要素图示法

2）问卷调查法

3）个案研究法

4）面谈法

5）经验总结法

6）头脑风暴法

确定绩效指标的步骤:

1）进行工作岗位分析，初步确定绩效指标

2）进行理论验证

3）进行指标调查，确定指标体系

4）进行必要的修改和调整

指标较多时的调整方法：

1）删除与销售人员工作目标不符合的指标

2）比较各项指标的贡献度，删除贡献度小的

3）合并同类项，将增值贡献率的指标划归更高类别的指标中

必要指标：

销售额、增长了、销售费用、服务态度、客诉率、合同履行率等

[35]在完善企业薪资分配制度上有哪些好的建议

1）掌握市场同类企业薪资水平的新变化，及时调整收入水平，提高薪资外部竞争性；

2）不断完善绩效管理制度，为薪资制度的运行提供依据，保证薪资对内公平性

3）在贯彻薪资制度的过程中会遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，不断发

现问题，提出对策，逐步加以完善

4）注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员

工推行长期激励，如期权、股权计划等

[36]简述员工培训环境的分析

1）培训环境是指对开展培训的环境与条件进行分析，具体包含：

2）培训的实际环境分析

3）培训的限制条件分析

4）培训课程的引进与整合的步骤和方法

5）课程开发与交付所需的器材与媒体

6）学员参加培训的先决条件

7）学员报名条件

8）课程报名与结业程序

9）学员培训方式的评估以及绩效的证明方式

[37]简述评价中心技术采用的各种方法

1）事务作业或称套餐式练习

2）自主式小组讨论

3）个人测验

4）面谈评价

5）管理者游戏

6）个人报告

[38]简述企业如何积极营造劳动安全卫生环境

1）企业营造劳动安全卫生环境是预防劳动安全卫生事故的基本对策，主要包括：

2）营造劳动安全卫生观念环境：树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念，建议

以人为本的劳动安全卫生的价值观念

3）营造劳动安全卫生制度环境：建立健全劳动安全卫生管理制度，严格执行各项劳动

安全卫生规程；严格执行奖惩操作；

4）营造劳动安全卫生技术环境：使用安全技术或者无害装置、无害工艺，从基础上避

免劳动安全卫生事故，完善劳动场所设计，实现工作场所优化；劳动组织优化，包

括不同工种、工艺阶段的合理组织，作业班组、工作时间等合理组织安排等

【39】企业人力资源计划包含哪些计划？彼此之间何种关系？如何保证这些计划的实施

人力资源计划包含的人员计划有：

1）人员配置计划

2）人员需求计划

3）人员供给计划

4）人员培训计划

5）人力资源费用计划

6）人力资源政策调整计划

上述计划的关系：

1）企业的人员配置计划需要根据企业的发展战略，结合企业工作岗位分析所制定的工

作岗位说明书和企业人力资源盘点情况来编制

2）企业人员需求计划的形成必须参考人员配置计划

3）人员供给计划式人员需求计划的对策性计划

4）人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持

5）人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础

为保证上述计划有效实施，应当编制人力资源政策调整计划，并对执行上述计划的风险

进行评估提出相应对策。

[40]编制无领导讨论小组题目和评分表时应注意哪些问题

1）要对所招聘的岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应该具备的特点、技能

2）讨论题目须具有争论性，题材要为大家所熟悉，且题目不会诱发被评人的放于心理

3）如果采用案例型题目，应筛选出难度适中，典型性和现实性均好的案例

4）对所编制出的备选答案记性甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目

[41]工作岗位横向分类步骤？纵向分级步骤？管理性岗位纵向分级的方法？

横向分类：

1）将全部岗位按照工作性质分为若干大类，即职门；

2）将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归

入相同的职组，即将大类细分到中类；

3）将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为

若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。

4）职系的划分为横向分类的最后一步，每一个职系就是中专门的职业

纵向分级：

1）按照预定的标准进行岗位排序，并划分出岗级

2）同一岗等

管理性岗位记性纵向分级的方法：

1）精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位记性科学的设计和改进

2）对管理性岗位记性科学的横向分类

3）为有效的完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目相应

多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.426倍）

4）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技

术类以及事务类管理岗级之间对应关系

[42]面试在实施过程中一般分为几个阶段？每个阶段的主要任务是什么

1）关系建立阶段：从应聘者预料的问题开始发问，消除应聘者的紧张情绪，穿在轻松、

友好的氛围，为下一步的沟通做好准备

2）导入阶段：面试官提问一些应聘者有所准备，比较熟悉的问题，如介绍工作经历等，

以进一步缓解紧张情绪

3）核心阶段：面试官要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的示例，面试官将基于这些

事实作出基本的判断，对应聘者各项核心胜任力作出评价，为最终决策提供依据

4）确认阶段：面试官对核心阶段所获得的信息进一步确认

5）结束阶段：面试官完成所有提问，给应聘者一个机会，询问相关问题或者对此前事

项记性补充，不管录用与否，均在友好氛围中结束面试。如果对某一问题或对象存

在分歧时不急于下结论，还可安排第二次面试，同时整理好面试记录表

[43]简述宽带式工资结构的内涵及其设计程序

内涵/概念：

宽带式工资又称为工资宽带，，将企业传统的10个、20个，甚至30个工资等级及其变

动范围重新组合，压缩原有工资等级的数目，一般来说，每个工资等级的最高值和最低

值之间的区间变动比率，即同一工资等级内部最高值与最低值之间的比率要到达1倍或

1倍以上。典型的宽带工资结构设计，一般只有4个工资等级，每个工资等级的最高最

低区间变动率可以超过200%以上，而在传统的工资结构设计中，工资区间的变动率通

常只有40%-50%。

设计程序：

1）明确企业的要求：价值观、创立新的培训和开发计划、重新界定办公室领导和管理

层角色、真正授予员工简化流程的权利、改革工资

2）工资等级划分

3）工资宽带定价：参照市场水平和工资变动区间，对同意工资宽带之中的不同职能或

岗位族的改工资分别进行定价，并以此为依据，向处于同一跨带中单职能却不相同

的员工支付工资

4）员工工资定位:

[44]结构化面试问题的类型？结构化面试实施程序和开发方法？

面试问题的类型：

1）背景性问题

2）知识性问题

3）经验性问题

4）思维性问题

5）行为性问题

6）情境性问题

7）压力性问题

面试实施程序：

1）构建选拔性素质模型

•组建测评小组

•在任职人员中选择一定优秀的人员组成测验样本

•对样本进行人格测试，总结被测人员素质特征

・将结果综合，列出招聘岗位的选拔性素质表

•讲素质表中的各素质记性分级总结

2）设计结构化面试提纲

・将选拔性素质表分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标

•请专家针对每一个测评指标列出一系列问题，对问题进行修改完善，形成问卷

•将问卷发给给岗位部分员工进行预先测试，检验有效性，通过则形成问卷，不

通过修改重复本步骤直至通过，形成问卷

•面试结构化面试大纲：结构化面试大纲本职上就是问卷的另一种表现形式

3）制定评分标准及等级评分表

4）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度

•要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测

评指标、标准、问卷题目和相关背景信息

•要求面试官有丰富的社会工作经验，善于观察、能客观的记录应聘者在面试过

程中程中的反应，把我应聘者特征

•要求面试官掌握相关的员工测评基数，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，

把握面试方向，不让应聘者偏离测评者表，有效控制面试局面

•要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，

遵守打分规则，确保应聘者机会平等

5）结构化面试和评分

6）决策

•淘汰不具备关键选拔性素质的候选人

•对候选人指标等级得分做处理

•对得分相等的候选人做处理

•对得分相等，得正分的指标的数目也相等的候选人做处理

•根据人力资源规划中招聘人数要求，按照小编号优选的原则，从前到后选取一

定数量候选人

结构化面试开发方法：

1）由于企业外部环境的变化和企业本身的发展，企业对任职者的要求也发生变化，因

此需要对选拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发，包括：

2）测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建

3）结构化面试问题的设计

4）评分标准的确定

[45]简述制定培训规划的步骤及注意问题

培训规划制定步骤：

1）培训需求分析

2）工作岗位说明

3）工作任务分析

4）培训内容排序

5）描述培训目标

6）设计培训内容

7）涉及培训方法

8）设计评估标准

9）试验验证

注意的问题：

1）制定培训的总体目标主要依据：企业总体战略目标、企业人力资源的总体规划、企

业培训需求的分析；

2）确定具体项目的子目标

3）分配培训资源：人、财、物

4）进行综合平衡：

•在培训投资与人力资源之间进行平衡

•在企业正常生产与培训项目之间进行平衡

•在员工培训需求与师资来源之间进行平衡

•在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡

•在培训项目与培训完成期限之间进行平衡

【46】部门结构模式有哪些？其中以工作和任务为中心的模式有哪些？优缺点？存在的

问题？

部门结构模式：

1）以工作和业务为中心的部门组合方式：直线、直线职能、矩阵制，明确性和稳定性

2）以成果为中心的部门组合方式：事业部、超事业部、模拟分权

3）以关系为中心的部门组着方式：多维立体、流程型、网络型等

以工作和任务为中心设计部门结构优缺点：

1）优点：具有明确性和高度稳定性

2）缺点：

•组织中的每个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己

的工作和他联系起来；

•当企业规模较小或外部环境变化不大时，能够适应环境要求，当企业规模较大

或者外部环境复杂多变时，员工不安全感上升，企业适应性下降，该种结构适

用范围较小；

该种结构下企业可能出现的问题：

1）各部门间经常出现冲突

2）存在过多的委员会，建立委员会本身是整合的变现，是用来解决部门间协调问题的，

但如果委员会过多，说明结构分解未能最大限度的分清各部门、各岗位的职责

3）高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者

4）组织结构本身推动了相互协调的机制，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调

5）如果上述问题不严重，整合可以在原有结构分解的基础上记性，或者对原有结构分

解仅做局部调整，重点放在协调措施的改进上

6）如果上述问题非常严重，则应该按照结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解,

在此基础上在做整合。

【47］绩效考评指标体系设计的原则？方法？程序？

原则：

1）定量准确：绩效考核标准应该准确量化，凡是能量化的，尽可能使用数量表示和计

量

2）先进合理：考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还要具备一定的

超前性，一般情况下应以多数员工能达到的水平作为考评指标评定的标准

3）突出重点：考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点

4）简介扼要

设计方法：

1）要素图示法

2）问卷调查

3）个案研究法

4）面谈发

5）经验总结法

6）头脑风暴法

设计程序：

1）工作分析

2）理论验证

3）进行指标调查，确定指标体系

4）记性必要的修改和调整

［48］薪酬制度改进的步骤和方法

1）对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作；

2）对各类岗位进行系统的岗位评价和分类登记，以保证薪酬对内的公平公正性、

3）建立薪酬调查的制度，定期进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动

情况以提高公司员工的薪酬水平，保持贵公司薪酬的市场竞争力

4）根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适

合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度

5）定期记性员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大

限度的调动员工的积极性、主动性和创造性

6）注重于员工薪酬制度相关的制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性，如绩效

管理，培训开发等子系统的建立和完善。

[49]企业管理继任者的胜任力的内容有哪些？

1）认同企业文化和发展战略

2）具备组织领导才能和成就动机

3）擅长人际协调和化解冲突

4）拥有核心知识技能和优秀业绩

5）持续的自我开发能力

6）保持高忠诚度和归属感

[50]简述笔试的基本步骤

1）成立考务小组

2）制订笔试计划

3）设计笔试试题

4）监控笔试过程

5）笔试阅卷评分

6）笔试结果运用

[51]简述宽带薪酬的特征

1）支持扁平型组织结构

2）能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

3）有利于岗位的轮换

4）能密切配合劳动力市场上的供求变化

5）有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变

6）有利于推动良好的工作绩效

[52]企业外部教师的优点及来源途径？

外部培训师优点：

1）选择范围广，可获得高质量培训教师资源

2）可以带来很多全新的理念

3）对学员具有较大的吸引力

4）提高培训的档次，引起企业各方面重视

5）容易营造氛围，获得料号的培训效果

来源途径：

1）从大中专院校聘请教师

2）聘请专职的培训师

3）从顾问公司聘请培训顾问

4）聘请本行业的专家、学者

5）在网络上寻找联系培训师

[53]岗位分类的基本功能是什么？基本要求有哪些？缺陷有哪些？

基本功能：

1）为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织发展中职业发展的阶梯

2）实行岗位分类，为企业合理的定编定岗定员工作提供了依据

基本要求：

1）根据系统性原则，按照岗位的业务性质对岗位进行横向分类

2）岗位分类的结构要合理

3）岗位分类的依据是客观存在的事

4）岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别

5）岗位分类一般是静态分类

缺陷：

1）岗位分类的适用范围相对较窄

2）岗位分类结构的严密性可能给企业人力资源管理活动带来诸多不便

3）岗位分类的工作需要投入一定的人力和财力，程序也较为复杂，而且整个过程要由

有经验的专家参与

[54]工资集体协商的主要内容

1）工资协议的期限

2）工资分配制度、标准和分配形式

3）职工年度平均工资水平及其调整幅度

4）奖金、津贴、补贴等分配办法

5）工资支付办法

6）变更、解除工资协议的程序

7）工资协议的终止条件

8）工资协议的违约责任

9）双方认为应当协商约定的其他事项

[55]简述基于素质分析的管理人员培训开发步骤

1）明确培训开发的目的

•根据企业发展需要确定管理人员培训的重点，赢得企业领导的支持，争取培训

投入

•根据管理人员综合考评的结果，明确素质差距和培训需求，制定培训计划，以

需求驱动培训

2）确认培训对象差距

•依据企业战略与竞争环境分析，确定企业核心能力差距

•依据对经营管理人员的综合评估，寻找素质差距

3）分析差距确定优先顺序

分析素质差距对管理绩效的影响

根据业务发展需要确定素质弥补的顺序

4）确定并执行培训计划

•制定培训计划弥补管理素质差距

•设计培训项目与课程

■执行并评价效果

•反馈与改进培训

[56]企业组织培训评估时依据哪些成果提出培训评估的标准和衡量方法

1）认知成果：测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式方法等

过程所理解、熟悉和掌握的程度

2）技能成果：用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为

方式所达到的水准

3）感情成果：用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，如受

训者对培训项目的各种反应

4）绩效成果：用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，

同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据

5）投资回报率：培训项目的货币收益和培训成本的比较

【57】设计销售人员绩效指标体系时，可以采取哪些方法？确定销售人员绩效指标的步

骤？指标多了如何处理？销售人员关键绩效指标举例？

指标体系设计方法：

要素图示法、个案研究法、经验总结法、头脑风暴法、调查问卷、面谈法等

确定绩效指标的步骤：

1）工作分析，初步确定绩效考评指标

2）理论验证

3）进行指标调查，确定指标体系

4）进行必要的修改和调整

指标太多的处理方法:

1）删除与销售人员工作目标不符合的指标

2）比较各指标与销售业绩的贡献度，删除那些贡献度较小的指标

3）合并同类项，将增值贡献率的指标划归到更高的类别指标

适用于销售人员的关键绩效指标：

销售额、增长率、销售费用、客诉率、服务态度、合同履行率等

[58]企业制定各类人员规划的基本程序

1）调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息

2）根据企业或部门的实际情况确定其人员规划的期限，了解企业现有人力资源状况，

为预测工作准备精确而详实的资料

3）在分析人力资源需求和供给影响因素的基础上，采取定性与定量相结合，以定量为

主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测

4）制定人力资源公共求协调平衡的总计划和各项业务计划，并提出调整的具体政策措

施

5）人员规划的评价与修正

[59]薪酬调查数据的统计分析方法

1）数据排列法

2）趋中趋势分析法

3）离散分析法

4）频率分析法

5）回归分析法

6）图表分析法

[60]说明劳动争议处理的原则和程序

原则：

1）着重调解和及时处理原则

2）在查清事实的基础上依法处理原则

3）当事人在适用法律上一律平等原则

程序：

1）协商：根据劳动立法的规定，当劳动争议发生时，双方应协商解决

2）调解：不愿意协商或协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解

3）仲裁：调解不成或不愿调解，当事人申请劳动仲裁机构进行仲裁

4）诉讼：当事人一方或双方不服仲裁结果，可申诉到人民法院，由人民法院依法审理

做出最终判决。

知识点串讲

第一章人力资源规划

1、组织结构设计的程序（P8）

1）分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（主要因素有：企业环境、企

业规模、企业战略目标、信息沟通）

2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门

3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织的

4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构

5）根据环境的变化不断的调整组织结构。

2、组织结构变革的程序（PIO）

1）组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构

诊断分析：

•组织机构调查

•组织结构的分析

•组织决策分析

•组织关系分析

2）实施结构变革：提出若干可行的变革方案措施，明确方法步骤，具体措施和工作重

八占\、

•企业组织结构变革的征兆

•企业组织变革的方式：改良式变革、爆破时变革、计划式变革

•排除组织变革的阻力

3）组织结构的评价

3、人力资源规划的基本程序

1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营管理的各种信息

2）根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限、企业现有人力资源状况，为预测

工作准备精确而详实的资料

3）在分析人力资源需要和供给影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为

主的各种科学预测工具对企业未来人力资源供求进行预测

4）制定人力资源供求协调平衡的总计划，并分别提出各种具体调整、供大于求、供小

于求的政策措施

5）人员规划的评价与修正

4、人力资源需求的预测程序

1）准备阶段：

•构建人力资源需求预测系统，有企业总体经营发展预测系统、企业人力资源总

量与结构预测系统、资料预测模型与评估系统等三个子系统构成

•预测环境和影响因素分析

•岗位分类

•资料采集与初步处理

2）预测阶段

3）编制人员需求计划：计划的关键是正确的、员工的补充需要量，其平衡式如下：计

划期内员工补充量=计划期内员工总数-期末员工总数+计划期内自然减员员工数

5、人员供给预测的步骤

1）对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现实情况

2）分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计员工调整比例

3）向各部门的主管人员了解未来可能的人事调整情况

4）将上述所有数据进行汇总，得出企业内部人员供给量的预测

5）分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地区和全国性因素），并依据分析结

果得出企业外部供给预测

6）将企业内外部供给预测进行汇总，得出人力资源供给预测

6、解决人力供不应求（短缺）的方法

1）将不符合条件而又处在相对富余状态的人员调往空缺岗位

2）如果高技术人员出现短缺，应拟定培训、晋升计划，如果内部无法满足要求是，拟

定外部招聘计划

3）如果短缺显现不严重，本企业员工又愿意延长工作时间，可以根据《劳动法》等相

关法律制定延长工作时间增加报酬的计划，这是一种短期举措

4）提高企业资本计划有机构成，提高工人劳动生产率，形成以机器代替人力资源的格

局

5）制定聘用非全日制临时用工计划，招聘临时工

6）制定聘用全日制临时用工计划

7、解决人力供大于求（过剩）的方法

1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律差的员工

2）合并和关闭某些臃肿的机构

3）鼓励提前退休或者内退，但提供一些鼓励措施，如提前退休仍然按正常退休年龄计

算工龄，发放一次性退休奖金等

4）加强员工培训，提高员工整体素质，如制定员工培训计划，总有一部分员工在接受

培训，扩大员工

5）加强培训工作，是企业员工掌握多种技能，鼓励部分员工自谋职业

6）减少员工的工作时间，随着降低工资水平，这是经济萧条时候经常采用的一种解决

企业临时性人力资源过剩的方法

7）采用由多个员工分担以前只需要一个或少数几个人员承担的工作或任务企业按照工

作任务完成量计发工资

第二章招聘与配置

1、员工素质测评实施过程

1）准备阶段

•收集必要的资料

•组织强有力的测评小组

・制定测评方案

2）实施阶段：测评小组对测评对象获取素质能力数据的过程，是整个测评的核心

•测评前的动员

•测评时间和环境的选择

•测评操作程序

3）测评结果的调整

引起测评结果误差的原因：测评指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误

差、感情效应、测评员训练不足

测评结果处理的常用分析方法：集中趋势、离散趋势分析、相关分析、因素分析

测评数据处理

4）综合分析测评结果

测评结果的描述：数字描述、文字描述

员工分类：调查分类标准、数学分类标准

测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法

2、面试的基本程序

1）面试准备阶段

•制定面试指南

•准备面试问题

•评估方式确定

•培训面试官

2）面试实施阶段

•关系建立阶段

•导入阶段

核心阶段

•确定阶段

•结束阶段

3）面试总结阶段

•综合面试结果

•面试结果

•面试结果存档

4）面试评估阶段

3、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤

1）构建选拔性素质模型

2）设计结构化面试提纲

3）制定评分标准及等级评分表

4）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度

5）结构化面试及评分

6）决策

第三章培训与开发

1、制定培训规划的基本步骤（P146）

1）培训需求分析

2）工作岗位说明

3）工作任务分析

4）培训内容排序

5）描述培训目标

6）设计培训内容

7）设计培训方法

8）设计评估标准

9）试验验证

2、培训课程设计的程序（P155）

1）培训项目计划

2）培训课程分析

•课程目标分析

•培训环境分析

3）信息和资料的收集：咨询客户、学员和有关专家

4）课程模块设计

5）课程内容的确定：

6）课程演练和实验

•头脑风暴法

•问卷调查法

7）信息反馈和课程修订

3、培训效果评估的基本步骤（P180）

1）作出培训评估的决定

2）制定培训评估的计划

3）收集整理和分析数据

4）培训项目成本收益分析

5）撰写培训评估报告

6）及时反馈评估结果

4、评估报告的撰写步骤

1）导言

2）概述评估实施的过程

3）阐明评估结果

4）解释、评论评估结果和提供参考意见

5）附录

6）报告提要

5、培训评估的四个层次

1）反应评估

2）学习评估

3）行为评估

4）结果评估

6、培训评估的五类成果

1）认知成果

2）技能成果

3）情感成果

4）绩效成果

5）投资回报率

第四章绩效管理

1、绩效考评指标体系的设计程序（P238）

1）工作分析（岗位分析）

2）理论验证

3）进行指标调查

4）进行必要的修改和调整（考评前和考评后）

2、绩效考评指标体系的设计原则

1）定量准确

2）先进合理

3）突出重点

4）简洁扼要

3、提取关键绩效指标的程序和步骤

1）利用客户关系图分析工作产出

2）提取和设定绩效考评的指标

3）根据提取的关系指标设定考评标准

4）审核关键绩效指标和标准

5）修改和完善关键绩效指标和标准

4、提取关键绩效指标的原则一一smart原则

1）S：具体的

2）M：可测量的

3）A：可实现的

4）R：相关的

5）T：有时限的

5、360度考评实施程序

1）评价项目设计

2）培训评价者

3）实施360都考评

4）反馈面谈

5）效果评价

6、选择关键绩效指标的原则

1）整体性

2）增值性

3）可测性

4）可控性

5）关联性

7、360度考评的优缺点

优点：

1）全方位、多角度的特点

2）考虑的不仅仅是工作产出，还有胜任力特征

3）有助于强化企业核心价值观，增强企业的竞争优势

4）采取匿名考察，保证评价的有效性

5）尊重组织成员的意见，有助于组织创新

6）加强了上下级的充分沟通和交流

7）促进员工个人发展

缺点：

1）侧重综合考评，定性为主，定量评价较少

2）评价信息来源广泛，不同渠道的信息一致性较差

3）增加收集和处理数据的成本

4）如果处理不当，可能会造成组织氛围紧张，影响员工积极性

8、360度考评注意事项

1）培训专门从事360度考评的专门人员

2）选择最佳时机，当组织面临士气问题、处于过渡期或下坡路时不宜采用

3）上级主管应与每一位考评者沟通，要求考评者承担责任，确保考评真实可靠

4）使用客观的统计程序

5）防止考评中存现作弊、合谋行为

6）准确识别和估计偏见对考评结果的影响

7）对考评者的个别意见实施保密，确保每一位接受考评的人员无法获得考评者评价

8）不同的考评目的决定考评内容的不同，所以考评项目也有所不同

第五章薪酬管理

1、薪酬市场调查的过程

1）确定调查目的

2）确定调查范围

确定调查企业

•确定调查岗位

•确定需要调查的薪酬信息

•确定调查的时间段

3）选择调查方式：企业间、委托中介、公开信息、调查问卷

4）统计分析调查数据：数据排列法、频率分析法、趋中、离散、回归、图表

5）提交薪酬调查分析报告

2、薪酬满意度调查的程序

1）确定调查对象

2）调查方式

3）调查内容：水平、结构、差距、影响因素等

3、工作岗位分类的主要步骤

1）岗位的横向分类：职门-职组-职级

2）岗位的纵向分级：岗级-岗等

3）根据岗位分类结果，制定各类岗位的岗位说明书

4）建立企业岗位分类图表，说明企业岗位配置状况

4、企业工资设计的程序

1）确定工资策略

2）岗位评价与分类

3）工资市场调查

4）工资水平的确定

5）工资结构的确定

6）工资等级的确定

7）企业工资制度的实施与修正

5、宽带式工资体系结构设计程序

1）明确企业的要求

2）工资等级的划分

3）工资宽带的定价

4）员工工资的定位

5）员工工资的调整

6、制定薪酬计划的程序

1）市场薪酬水平调查，了解各岗位薪酬水平

2）了解企业财力状况，根据企业战略及外部薪酬水平确定本企业薪酬水平

3）了解企业人力资源规划

4）设计薪酬计划表

5）根据经营计划和业务收入等比值

6）各部门薪酬计划汇总

7）薪酬计划调整

8）薪酬计划上报

7、企业年金的设计程序

第六章劳动关系管理

1、工资集体协商的程序

1）协商代表确定

2）协商的实施步骤

3）工资协议的审查

4）明确工资协议期限

2、劳动争议的处理程序

1）当发生争议时双方应协商解决

2）不愿协商或者协商不成，当事人申请企业劳动争议调解委员会调解

3）调解不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁委员会仲裁（一个裁级）

4）当事人一方或双方不服仲裁的，当事人提请人民法院审理做出最终判决

3、调解委员会调解程序

1）申请和受理：当事人30日内书面或口头向调解委员会提出申请

2）调查和调解

3）制作调解协议书（和解）或调解意见书（没有和解）

4、劳动仲裁程序

1）申请和受理

2）仲裁准备

3）开庭审理和裁决

4）仲裁文书的送达

5、劳动争议处理的原则

1）着重调解和及时处理的原则

2）在查清事实的基础上依法处理

3）当事人在法律面前人人平等

6、劳动仲裁的原则

1）一次裁决原则

2）合议原则

3）强制原则

4）回避原则

5）区分举证责任原则

知识冲刺

按照书上的内容作答，需要有一定的解释和分析

程序、步骤、原则、方法

人力资源管理方法优缺点

管理中存在的问题

完成实践操作中的某一项工作

管理问题的解决措施

引用书上的原则和方法

答题注意框架的搭建

第一章人力资源规划

[1]组织设计理论的分类

1）静态组织设计理论：研究组织体制（权责结构）、机构（部门划分形式和结构）、规

章（管理行为规范）

2）动态组织设计理论：静态+组织结构设计以及组织运行中的各种问题

[2]组织设计的基本原则

1）任务与目标原则：

2）专业分工和协作原则：横向协调的主要措施：

•实施系统管理，把职能相近的部门归类，成立管理系统，分别由副总管辖

•设立必要的委员会及会议实现协调

•创造和谐环境、提高管理人员全局观，增加共同语言

1）有效管理幅度原则

2）集权与分权相结合原则：集权是大生产要求，分权可调动积极性

3）稳定性与适用性相结合原则

【3】组织结构模式

1）直线制

2）职能制

3）直线职能制

4）事业部制

5）超事业部制：事业部联合而成，在公司总经理和是各事业部间增加一级管理机构

优点：

•联合几个事业部优势开发新品，加快速度，形成新品拳头优势

•协调事业部经营生产活动，增加灵活性和适应性

•总经理从繁务中解脱，集中在战略上

•有利于培养接班人

缺点：

•增加管理层次，增加横向、纵向协调和沟通成本，降低决策效率

•管理人和管理成本增加

条件：规模大、品种多、市场广、事业部多、需要集权

6）矩阵制：非长期固定性或项目性组织，在直线职能制上增加横向管理，双重领导

优点：

•纵横向联系，加强沟通协作

•提高组织灵活性，充分利用人力资源

•不同专业部门人员组合，增加技能学习机会

•解决组织结构相对稳定和任务短边的矛盾

•有效分权，较高激烈水平

缺点：

•人员双重领导，责任不清

•项目临时性造就责任心不强

•项目小组负责人责任大于权利，容易出现混乱，影响决策效率

7）多维立体组织：矩阵组织的进一步发展

分类：

按产品划分事业部，即产品利润中心

•按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心

•按地区划分管理机构，即地区利润中心

•三方共同组成产品事业委员会共同决策

优点：

•三方共同决策，全局考虑问题，减少摩擦

•最大限度满足客户要求

•分权基础上确保职能目标实现

•人力资源在多产品线之间共享

•适应环境变化，适用跨国公司和规模巨大的跨地区公司

缺点：

•员工面临三重职关系

•员工需要高强度训练，需要具有良好的人际关系

•部门横向协调困难

•需要频繁召开协调会议，影响决策效率

8）模拟分权制：生产过程高度连续的企业采用：钢铁、铝业等，=事业部+直线职能

特征：

只有总公司是独立核算，自负盈亏的经济实体，分公司是模拟的经济体

只有总公司具有法人资格

实行统分结合的经营管理体制

优点：

•具有广泛适用性，适合大型联合企业

•有利益深化国有企业内部改革

•有利益增强企业活力，调动积极性，提高生产效率

•有利益是权责利相结合

缺点：

•内部价格体系不容易理顺

・各专业分公司生产经营计划目标难以确定

•各单位考核难以实现

•企业信息流动差，横向协调困难

9）流程型组织：以业务流程为中心，纵向管理链短，横向管理链长

优点：

•以顾客或市场为导向

•业务流程是以产出（服务）和顾客为中心，提高运作效率

•组织结构扁平化

•流程团队是基本构成单元

•从集权层到分权层到扁平化流程组织，增强企业灵活性和适应性

缺点：

•确定核心流程困难

•需要企业各方面配套变革

•需要强化员工培训

10）网络型组织：虚拟组织，以通信技术为基础，分内部网络、垂直网络、市场网络、

机会网络。

[4]组织职能设计的步骤

1）职能分析：核心内容，从宏观角度确定组织需要的基本职能，关键职能及其结构

2）职能调整：随组织目标调整而调整，包括：充实已有职能、增加新职能、转移或者

重新确定职能的重心

3）职能分解：已确定的职能按照逻辑关系逐步细分细化为相对独立易于操作的具体业

务活动，为部门设计、岗位设计、职权设计提供前提条件

[5]组织的部门设计

1）职能设计是部门设计的依据，部门设计是职能设计的主要部分

2）部门纵向结构设计：管理幅度和管理层次

•管理幅度：方法：经验统计法、变量测评法，影响因素：工作性质、人员素质

状况、管理业务标准化程度、授权程度、管理信息系统先进程度

•管理层次：步骤：按照纵向职能分工确定管理层次（上层、中层、下层）；有效

的管理幅度和管理层次成反比；选择具体的管理层次；对个别层次做出调整。

3）部门横向结构设计：划分部门

•自上而下法：以高层管理人员为出发点依次进行工作的分解和细化，按照已经

确定的管理层次确定各部门

•自下而上法：将任务进行分解，按照业务确定人员；按要求将人员组合起来设

置部门；再将部门组合设置更高级别部门。

•业务流程法：按照工作流程设计部门

■按人数划分、按时序划分、按产品划分、按地区划分、按职能划分、按顾客划

分等

4）企业各个管理和业务部门的组合方式

•以工作和业务为中心的部门组合方式：直线、直线职能、矩阵制，明确性和稳

定性

•以成果为中心的部门组合方式：事业部、超事业部、模拟分权

•以关系为中心的部门组着方式：多维立体、流程型、网络型组织。

[6]企业战略与组织关系

1）增大数量战略：发展阶段、简单的结构或形式

2）扩大地区战略：进一步发展，组织建立职能部门结构

3）纵向整合战略：增长阶段后期，纵向整合、事业部制结构

4）多种经营战略，成熟期，矩阵结构或经营单位结构

【7】企业组织变革的程序

1）组织结构诊断

•组织结构调查：对组织结构现状及存在问题进行调查，掌握资料和情况，工作

岗位说明书、组织体系图、管理业务流程

•组织结构分析：内外环境变化引起企业战略和目标改变：需增加哪些职能，哪

些职能要加强或者取消，合并；哪些决定企业经营的关键性职能，置于中心地

位；分析各种职能的性质和类别

•组织决策分析：为实现企业目标，组织应该需哪些决策要做？那个层次来做？

涉及哪些部门等

•组织关系分析：分析某个单位应该同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予

何种配合，对别的单位提供何种服务等

2）实施结构变革

•变革征兆：企业经营业绩下降，组织结构本身病症显露，员工士气低落，不满

情绪增加

•组织机构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革

•排除组织变革的阻力：让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分

认识变革的必要性和责任感；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使

员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后工作岗位；大胆启用年富力强和具

有开拓创新精神的年轻人

3）组织评结构的价

•评价效果：检查分析评价组织变革的效果和存在的问题

•信息反馈：及时掌握各种相关信息修正改革方案

[8]企业组织结构的整合过程

1）拟定目标阶段

2）规划阶段：重新建立目标

3）互动阶段：执行规划的阶段

4）控制阶段

[9]工作岗位设计的基本原则

1）明确任务目标的原则

2）合理分工协作的原则

3）责权利相对应的原则

[10]改进岗位设计