20个要素、6个维度全面解读胜任力模型

2021-01-2410:51文章原作者【三茅网HR石榴姐，徐渤BOBO】胜任力模型的类型分为三种：全员核心胜任力、通用胜任力、专业胜任力胜任力模型的阐述会有很多不同的图形表示，例如下图的洋葱模型。除此以外还有大家熟悉的冰山模型，但如果你就是一个普通的中小企业HR，没必要研究的非常深入，只需要了解胜任力模型六个维度，即具体衡量及搭建胜任力模型的维度。1、技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况2、知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。3、社会角色：指一个人留给大家的形象。4、自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。5、品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。6、动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。当然，也会有一个更全面的6大类，20个要素的胜任力素质模型理论是HR可以了解的。胜任力素质词典中，心理学家们把人的岗位胜任素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。所以，大家会看到好多分级别的素质模型图表。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了任职者的完整的素质模型。1、成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质、次序和精确度的重视、信息采集、收集意识和能力。2、帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。3、冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力。4、管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性。5、认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识。6、个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺。在此，继续敲个黑板，胜任力模型从这六个维度分析的是成功者的素质，因此胜任力模型建立的程度也是因企业的目的、规模、资源等条件不同而有所区别。胜任力模型会出现在什么情况下被讨论呢？一般是这几种情况：一、在招聘过程中，用人部门总在不停的调整岗位要求，自己也不知道自己到底要什么样的人。二、在企业中，人岗不匹配的情况非常严重，导致效能过低或人员冗余。三、人才盘点后发现高潜力、低绩效的人数占比过多。这些问题出现的时候，就是大家要考虑是否在企业中进行胜任力模型的搭建。各类书籍以及各大咨询机构在进行胜任力搭建的时候，通常会用这几个步骤进行：第一步：确定职位及其绩效标准:销售量、利润、管理风格、客户满意度等第二步：确定效标样本：一般样本、优秀样本第三步：获取样本数据：BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组第四步：数据处理分析：访谈结果编码、调查问卷分析第五步：建立模型：确定competency项目、确定等级、描述等级第六步：验证模型：BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组然而，中小企业HR要想按这个步骤及流程进行不太可能，如果企业不大，也不太可能花费数百万请外部咨询机构搭建一套胜任力素质模型，但是HR自己还是要懂得如何在企业中自己进行简化的胜任力模型搭建。怎么做呢？我的建议如下：1、组建内部小组，召集内部专家团队通常包括HR、对岗位非常熟悉且是公司里绩效与潜力都比较高的员工（非岗位越高越好，可能高管也说不清楚某种技术岗位需要什么样的素质模型）、部分高管等2、不要纠结，抓紧时间做工作分析无数次强调工作分析工作是任何一件人力资源重大事件的首要前提，如果工作分析都没有做，企业与HR是根本不可能通过任何方式搭建简单的素质模型，即使从网上下一套配套表格都可能不懂得如何匹配。3、建立绩优标准这一步就是确定企业中到底哪一群人是能够被称得上是“优秀的人、干的更好的人”，如何评判他们是优秀的。确定岗位的绩优标准通常包括：全员中的通用素质极好的评判标准最好、对岗位进行绩效考核指标拆解时岗位的重点核心指标极好的。例如：销售经理的考核指标强调销售额、回款率，而这家公司全员核心是希望更勤奋更创新。确定绩优标准的目的是用该标准确定谁是需要访谈的对象。确定绩优者与绩效一般者的目的是寻找合适的访谈对象，可以根据绩效考核结果确定，也可以根据上级主管提名确定。在外部机构进行企业内的胜任力模型搭建时，甄选过程中通常都会坚持“双盲理论”，即访谈者不知道在确定的访谈对象中谁是绩优者，谁是绩效一般者。4、行为事件BEI访谈这个环节是非常重要的，有几个关键点：1）确定校标和校标群组。（评价标准）校标可以是客观的绩效标准如销售额或利润、客户满意度等，也可以通过上级评定、360度评价方法来确定。当然，一定要记住，需要依据一定的标准区分业绩更好的与普通业绩的员工，例如：在团队里排名前5的就是业绩最优的员工，排名低于15%以后的为业绩一般的员工。为什么要不同的员工都要有，其实就是要把不同标准的员工拉一起对比分析才能分析出更好的人，就好像你单独看一个男生是蛮帅的，但是你把一堆追求你的人拉一起分析，就能更快速的分辨出哪个更合适做你老公。2）运用STAR的情景法访谈分别对业绩优异的和业绩一般的分别进行访谈，叙述的内容包括事件发生的情境、当时所面临的任务和所采取的行动、最后达到的结果。按照STAR追问的四个步骤，逐步将被访谈人的陈述引向深入，并逐渐挖掘出被访谈人潜在的信息：情境（Situation关于事件或问题背景的具体描述。目标（Target访谈对象在特定情境中所要达到的目标、所需完成的任务。行动（Actions访谈对象针对上述情境所采取的行动，或未采取的行动。结果（Results访谈对象已经采取的行动导致的最终结果。5、根据6大类20个要素或者是直接根据6个要素编辑公司能力素质字典关于6大类20个要素或者6要素我在上述已经阐述。其实从访谈内容到编制词典中间有一个非常重要的过程就是整理信息，编译信息。这个过程是需要有专业技能能力支撑的。这需要从每个人人讲出来的东西里按6个方向提炼出总结。6、定义岗位胜任素质这个阶段主要工作是对素质进行定义和行为等级划分。素质定义需要根据不同企业行业特征进行，举个例子，生产销售型企业的销售经理与互联网企业的线上教育销售经理都是销售经理，但是素质模型的强度及等级是不一样的。前者的沟通能力要求更强，而后者运营能力要求更高。7、胜任素质模型的验证胜任素质模型确定以后必须进行素质验证，需要与岗位有直接关系的上级、同事、下级包括专家共同评议岗位的胜任素质模型。对于有争议的内容需要所有参与者进行充分的讨论后最终确定，这就是用德尔菲法验证素质模型的过程。在实操过程中，我的建议是尽量找第三方咨询机构进行。很多HR会直接从网络上下载一套模型，到也不是不行。但必须要根据企业的特征进行调整，例如同样是销售经理的素质模型，生产制造行业的长线产品销售经理与在线教育平台的短线产品销售经理都根本不应该套用同一套。当然，如果能力很棒，也可以自己采用上述的步骤自己实施。究竟什么是胜任力模型：影响力定义：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力。一级懂得运用直接说服法：以试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例。并清楚地组织事实与论据。行为示范：1.清晰地解释相关事实，呈现合理的准备充分的案例；2.运用直接的证明，诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服；3.提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。二级懂得用行动或语言引起别人的兴趣和同意。预测你的语言或行动将会造成何种影响。行为示范：1.通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人；2.预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式；3.根据相应的需要采取实时的风格和语言应对；4.用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。三级采取多元化的影响战略：采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。行为示范：1.运用新的宣传媒介吸引听众；2.开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣；3.使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。运用复杂间接的影响：通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。行为示范：1.游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们；2.精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）。其实除了胜任力模型也外，与人岗匹配度有紧密关系的就是任职资格及人才盘点。人才盘点及人才培育在三茅HRPM《HR职业经理人》课程中有详细阐述，任职资格与胜任力素质模型有关系也有不同。目前，针对任职资格与胜任素质模型，大体有三种看法。第一种看法：层次不同论这种看法认为胜任力素质模型与任职资格两者是同一事物，但层次不一样。即任职资格强调的从事某个岗位的基本要求，而胜任素质模型关注的是能力、绩效，强调的是能力提升及高绩效导向。第二种看法：包括关系第二种看法认为这两者是包含关系，任职资格更广，其包含了胜任素质模型。第三种看法：概念不同，但相互有交叉这个看法认为，两者均有自己的特色，同时也有融合的地方。特色体现在：任职资格包含了学历、经验、特殊要求项等硬性的外在指标，而胜任素质模型关注了隐形的能力，即价值观、自我形象、倾向性等。融合的地方体现在：知识、技能，也就是冰山模型中的显性能力。我本人更倾向于第三种看法。任职资格更像是“张三能够成功应聘上XX岗位“的基础要求，有什么证书、有什么技能、有什么知识、具备什么技巧、工作要满几年。”这些JD里撰写出来的要求。所以，如果工作分析没有做，任职资格体系没有建，招聘JD可能就是拍脑袋胡乱撰写的或者是网上抄一抄，这样对于如何撰写JD或者如何建立招聘体系就根本不可能实现，人岗匹配也自然不懂得应该如何进行。目前国内大多数人力资源管理从业人员和管理者还没能掌握，胜任力模型运用所要求的知识和技能，短时间的培训也难以达到要求。这便成了胜任力模型在我国无法普遍建立的直接原因。胜任力模型在理论上具有相当的优越性，在西方国家的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应性、人员素质以及基础管理的限制，注定现阶段它还无法在我国全面推广，必须循序渐进，先从理念的引入，再到实践运用，并最终在人力资源测评实践中发挥重要作用。这也是为什么我非常反对HR做两件事情：1、每次