多项目开发有效的管理模式

多项目开发有效的管理模式在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。“多项目开发综合症”多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：◎公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；◎公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；◎项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；◎项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；◎与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；◎人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；◎对企业品牌建设贡献不大，等等。这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：第一，业务发展战略不清晰战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。第二、资源配置不合理众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。鹿许多企业佳在实施多项目产开发时，不能常有效地优化、兴配置资源，有谦的锈以执“溪短货板悬”辰资源为配置标岸杆，显得过于册保守，致使造秀成其他资源的啊浪费；有的爆以释“春长蔑板昏”裳资源为配置标久杆，显得过于县冒进，致使其界他资源（如人辟力资源、资金爬资源）过度紧塑张，甚至经不茧起重大外来因星素的影响或冲吸击。顺驰就是育这方面的活鲜骡鲜的例子。事浆实上，不只是令顺驰，业界绝涂大多数从事多肚项目开发的企速业都普遍存在田资源匮乏的现生象，包括人力殃资源匮乏，资芽金资源匮乏，踪技术资源匮乏仅，等等。不匮锣乏的，却往往占是土地资源、外关系资源，这铸真实市场给各烫个企业开的一鉴个大玩笑嘱。森桨第三，规章制巧度不健果全杰捡企业要保搂持持续、稳健检的发展必须建晚立、健全一套角全面、适宜、嚼有效的规章制郊度。与其他行课业相比，房地逐产开发企业在佣人力资源、资消金运作、成本除控制、招标采惰购等方面有很内大的特殊性和瓦管理的难度。病针对不同的管鸭理板块或职能讽模块，房地产孟企业应建立以续下管理分体系询：咳袋行政事务济管理体系付；择汗信息管理离体系幻；期骄法律事务凤管理体系；兴人力资源和管理体系；兆财务管理陵与成本控制体便系并；怨赖投资者关矿系管理体系功；病司供方管理魄与采购管理体论系乱；沙击项目（工望程）管理体系器；蚀静营销管理楚体系佳；烛腰客户关系屑管理体系，等白。他健全的规罢章制度、完善坡的管理体系是灌企业发展的基誓本保障。在发螺展初期，因为挪管理层级少、袖人员少，只有屋一本简单的《扇管理制度汇编辈》就可以了。厕但是在多项目滑下，人员多了币，部门多了，圈层级多了，资线金流、信息流颂复杂了，工作去流程拉长了，头如果企业没有垃一套全面、适滨宜、有效的管咳理体系，就必目然导致权利交右集或责任真空闲，进而出蹦现惑“魂多项目开发综京合逝症馋”畏。身不要盲信从亡“蕉标种杆筑”械企棵业猴辰或许是快穗速发展的中国仅房地产业缺乏泪真正的榜样，煎许多企业习惯乱给自己找一个苹标杆企业。对五顺驰褒也罢，中贬也罢，在顺烈驰快速发展的疫初期，想必顺浆驰还是挑熔逗起了许多业贯界企业羡慕的盐目光，特别是突一些也处于快戚速发展阶段的哗企业中有不少而企业将顺驰视秃为标杆。当然沸，更多的企业宪还是将万科视北为标杆，特别忽是在趴冯仑深先生发表《学判习万科好榜样甲》后，将万科蛙视为标杆企业炊的企业就更多猜了艺。任培神愧氏阳树立标杆企业细可以使企业在渠共同愿景下形晋成共同努力的箱目标，树立标怕杆企业的目的右是学习，但绝车不应是照搬或车盲从携。璃羊以万科为例，虚之所以希望业乘界企业不要盲坟从，有两点原战因涉：千离第一，没姻有可比性训。航窜截睛至便200秀5晨年末，万科总汽资拨产桌219.萝9逗亿元，净资较产捏83.拒1题亿元蔽。粥200冲5眼年，万科实际思完成开工面当积齐259.季3税万平方米价，同比增辟长采7.9渠%君，同期竣工面约积恨217.拿4拼万平方米颗，同比增忌长锡37.9袍%泽。虽然很多单黄项指标万科都骡不是第一，但停在综合实力上吃，万科在国内盏房地产业是名嫁副其实究的贴NO.每1虑。万科能成为绍业界膜的吴NO.兄1僵有很多历史的场、现时的、客但观的、个人的耳原因，是绝大售多数企业所无浑以比拟的。特缠别是万科的研趟发力量、服务料观念、品牌价小值、企业文化畏是难以模仿的伙。另外，多年桌来，万科走的错是做减法的专目业化之路，而善业界许多企业剩走的是相关多朋元化之路：不遍仅自己的销售生公司、物业公伶司，甚至还有被建筑公司、绿罢化公炊司附―仗―转也没有什么可甘比性。再说，魂万科的专业化历发展模式有其惕历史的原因，握对万科是成功乖的，但对其他夺企业却不一定逃适合。每一家迷企业有每一家悼企业的特殊情出况，企业群本坐身也是多元化盆的，怎么可能俗有单一的发展樱模式呢？对每特一家企业来说垃，适合自己的费，就是最好的睬。耀牛第二，万祖科的项目管理析模式不是高效捧的模述式猾蜓鉴于企业锁规模、项目数味量和市场布局洁，万科采用的蜜是四级管理机袖制：集团公司烟－区域公司－捧城市公司－项相目部。因此，薪其结构设计、缺岗位设置、流骗程设计都是按毛照四级管理机摸制设计的。对非业界绝大多数仗房地产企业来僚说，因为项目窑数量比万科少盏，开发格局与急万科不同，一歼般采用三级管盯理机制就可以下，即：公司－肥城市公司－项浓目部，甚至是骂两级管理机制抱就可以，即：虏公司－项目部走（项目公司）萝。脏蔽管理层级幼越多，信息链鲜就越长，工作渠效率就越低，耐这是普遍规律父。许多企业盲势从万科的管理远模式，甚至有朱个别咨询结构让推广、复制万肠科的管理模式均，或者按照万魔科的业务流程伴为其他企业咨闷询，其结果真短是难以想象狸。乖桶确立产品译模式是多项目童开发的基糟础庸所在进行多撤项目开发时，喝如果各项目在临物业类型、市命场定位等方面怖有较大的差鱼异性（比如同悠时开发商业地蜘产、市区高层践住宅、郊区低拖密度住宅项目释），那么各项么目在报批报建尤、规划设计、三招标采购、营知销策划等方面呀也必然有较大蓝的差异性，这旁就意味着此前吹的经验和金钱烧堆积的大量教伞训楚被轿“唉归扬零色”同了，企业不得盏不一直在不熟租悉的市场上做哀不熟悉的产品厚，这就要求房车地产企业要有舱各方面的、具爬有丰富开发经精验的不同人才本。对于绝大多餐数开发企业来集说，这几乎是倦不可能的。这值也是许多企业脾在多项目开发商时之所以感障觉抄“泽非常兼忙闸”梯、豪“真非常协累白”请的最主要原因览。但是，如果颈各项目在物业锯类型、项目规睛模、市场定位赴等方面基本相阴似，即产品模瓦式基本固化，小那么各项目的宣开发流程、工害作流程是统一晨的，就像单项济目开发一样单极一、轻松宽。驾倦所谓产品模式短就是基于预测帝和研发的、适声合市场需求和屋自身能力的、贩可复制开发的燕、独特的、相笔对固化的项目胸类型饿。强骨通过长期炸、系统地研究夜，兰德公司发宏现啄“尝第一梯卵队旨”获企业都基本确躬立了自己的产暖品模式。例如事万科集团的城犁市花园系列，奇四季花城系列害（城郊结合部钟）；金地集团爆的顷“逆格讽林捎”颈系列（格林小粱镇票/饲格林春顶天其/庸格林春晓）；妖世茂集团的滨直江系列（在上毅海、福州、南挺京、武汉、哈迅尔滨等城市均扣开发沿江豪宅袄）；阳哪光雀10草0第投资集团艘的惧“委惹阳再光痛10陷0董国际新威城敞”奖系列（在北京序、天津、济南塑、长沙、重庆钞、武汉等城市孟均开杏发巨“么城市新兴白领句公添寓居”贯），万达集团无的冠“畅万达商业广窑场雪”门系列（在全国牲十几个城市的销中心商圈均开茧发商业地产项工目）言；县SOH义O倚中国铸的雅“暮SOH暑O匠”混琴系蛋列编勒偶（尘SOH戒O积现代非城精/睁建脸外稻SOHO/磨SOH知O名尚都）等蚕。反引可以说，抚确立产品模式鞋是企业进行多馒项目开发的前爪提和基础克。辽卫对产品模芦式予以定型至过少包括以下八这个要素柄：厌携油她1猴、城市选择，抄就是基于战略枯发展规划选择刮拟进入的目标珍城市勇。蜓扰蚊言2乏、区位选择，诚就是选择项目哪在城市的中观僻区位：是在开栏发城市中心区条，还是在城乡版接合部，抑或忌是在近郊区、立远郊区。明确笑了项目的区位蓝选择，土地投咸标和土地储备厌的目标也就明宿确了厕。赶溉构中3做、确定项目规侦模，就是大体耕确定项目的占变地面积、建筑淹面积等以。估帅异根4映、目标客户选货择，就是研究眼并锁定核心消汪费者眯。衣婶宅樱5痛、确定项目风暑格，就是赋予帆项目独特的、糟便于识别扭的漏“泡符醉号霉”轿，使社会公众事特别是目标客渐户能够较容易摊地识别出是哪阔个企业开发的齐什么类型的项窗目岛。监大阴摄6焰、设计定型，亿就是各项目的哥规划设计、景谜观设计在物质赢形态上有着精谅神感受上的一托致，成熟的户役型可以通用于况各项目腔。渐娇诊骂7呈、卖场设计、姐广告风格定型肢。产品定型后电，各项目就可巩以有风格统一切的卖场和风格御统一的宣传资津料（包括楼书榴、媒体广告等键）诚。演吉缩口8样、统一屠的忙VI啦S聚。这是产品定统型必不可少草的鼓“押表象符口号准”烘，也是最容易框做到的。麻建立项目丹管理模式是多均项目开发的关粒键怠恳如前所述禽，足“你多项目开发综鬼合睛症近”轨的原因之一台是按“刊规章制度不健到全扶”慰。大量实践表搬明，许钢多岂“罩症强状尽”岩是与“好规章制度不健菜全忙”锣的直接或外在愉表现而已。因解此，建立适宜兽、有效的项目倦管理模式是开脚发企业实施多季项目开发的关怕键誓。境杏建立项目殊管理模式可分脊为三个步骤壳：竟击第一步，露明确职能定位馋，重新进行组灭织结构设剧计唯没多项目开今发的管理模式昏完全不同于单抓项目管理模式驱，首先表现在笨职能定位和组抹织结构设计上勿。在单项目下梅，房地产企业惑一般、也只能回采用直线职能逝制的开发管理律模式：各部门暴各负其责共同踩完成项目开发被工作。但是在山多项目下，因健为实现项目制龙，公司和项目拼部（项目公司训）在职能上必爪须要进行定位写和职责切分。猪以武“茂公司－项目部优（项目公司中）脱”撕两级管理机制授为例，一般地寻，公司的定位凉是决策中心、优资源中心，主枕要行使支持和勇管理职能，要孕做好三件事：劝（灌1非）供地；肤（韵2羊）供资金；葡（酿3汽）管控与评价进。项目部（项醒目公司）是成途本中心、利润杯中心，主要行征使执行和实施挑职能，也要做管好三件事：爬（潜1爱）完成目标；唤（很2疗）树立品牌；努（示3雀）培养和锻炼骡人才。在明确嗓职能定位的基耕础上，企业应去重新进行组织禁结构设计。在铲设计组织结构管时，应充分考框虑以下要素亏：肢蜂筒破◎铅经战略发展规划骑对组织结构设麻计的要求率；智饮漏逼◎划剧项目类型宅；醒正浪肤◎晕甚产品模式火；欣或匆无◎挑偿经营模式（特验别是外包模式听）漠；仅购丑都◎献雨资源状况（特累别是人力资源层状况）屠；以发箭恩◎拿毕企业文化。裹多项目下米，矩阵制是常榆用的组织结构勒形式。但因为弱矩阵制容易产朱生多头领导、塞权利交集和责挣任真空，近一谱、两年来，业伙界许多领先企裹业一般采用直项线职能制与征矩阵制的混合伴制组织结构形架式。跳第二步，摇划分项目类秆型盟辣项目类型斥有不同的划分万方式。按照地画域划分，可分学为本地项目和梢异地项目；按棵股权划分，可号分为独资项目砍、控股项目和尤参股合作项目旷；按项目规模两划分，可分为兔特级项目、一咽级项目、二级度项目、三级项竭目等；按阶段苏划分可分为阶钟段性项目和全贪程性项目乘。瑞哀划分项目类型怎是进行项目管目理体系设计的钳基础。为进了扫“悦欲繁就违简陡”推，通常组合为怕以下四种项目叙组织类型：吃（葬1朵）本地直属项很目部；民（脱2援）异地项目公煮司；适（朽3周）控股项目公籍司；海（水4曲）参股项目公塌司笑。盲翠第三步，绸进行流程设计凯，建立项目管洗理体系亿多项目下油，房地产开发靠的流程与多项租目下的开发流源程有很到的不酿同。例如，单凶项目下销售由羡公司销售部负开责，而多项目迅下则有多种情泄形：有的由公登司营销中心或呜下属的营销（捧经纪）公司负信责，有的由项农目部（项目公疾司）负责，公阀司只进行计划疗、方案、价格薄等的管理，有商的由营销代理兵公司负责。因冒此必须对各项混开发流程进行住重新设计。在白流程设计工作疫完成后，就可序以针对不同的寻项目类型分别事建立相应的管洒理体系了爆。茶暴通常，一珍套完整的项目凉管理体系至少脉涉及以下方面家：惑席㈠项目组是织管理（包括碗各类项目部的米组织结构设计牵，定岗定员，沈项目部的组建原、解散等）韵；声松㈡项目人辱力资源各类（唉包括项目经理萄及其他人员的由聘任、解聘、概薪酬、考核、事奖励、劳动关嗓系等）懂；喂蚊㈢项目资求金与财务管理图；坦扑㈣项目计惠划与目标管理浙；设搜㈤项目投纹资决策管理飘；吵系㈥项目研还发与设计管理羽；键蜜㈦采购与绕招标管理害；惑倘㈧项目工康程管理（包括裹质量、进度、母成本、安全文波明、档案管理明等）竹；勺户㈨项目营丛销管理僚；冠翼㈩项目客栗户关系管理，纠等阻。愿幼投资主体描虚拟化与管理疼主体实体放化穷阁确立产品舟模式解决了企榨业的商业运营位模式，建立项炭目管理体系是腔解决了企业的川管理机制问题伪。但企业采取招什么样的项目烟体制却是最核反心、最根本的切问词题速―闪―桑体制决定机制叨，机制决定体匹系（规章制度抱）亲。倘诊但是遗憾梁的是，尽管许如多企业都在不扫断地探求、完掠善管理机制，动但无不着眼本于西“鸭职责划分如何真更合里理遇”营等问题，无论盏是浙“幕金字塔诞式底”商还杂是颂“贯倒金字塔胁式巩”搂，无非是铺在改“荒左原倾脉”刘和去“请右诉倾毙”蚀中寻求相对合衔理的管理机制夺而已，而没有智真正意识到问舟题出在体制荷上题―磨―肚传统的项目体夕制是公司和项劝目部（项目公胳司）一体化，踪都具有双重身亭份：既是投资引主体（因为代属表公司），又生是管理主体（四行使项目开发慌职能）。这种浑双重身份肯定解会不可避免地伯导致难以控制嗽项目开发成本伯和管理费用，秋难以实施有效沙的考核，进而涛导致项目计划兄、目标的偏差挨率很大，而无摄法实现项目投利资目标鹊。拆监事实证明：无然论是令广大业碌界企业景仰唉的历“楼标杆企概业做”治，还是