典型的绩效评估案例系列

典型的绩效评估案例系列一、加拿大贝尔公司20世纪50年代末期，贝尔公司曾引进一套五步绩效评估体系，之后改为众所周知的工作计划和评议程序。这一项目的要点就是每隔一年举行一次，被称作评议委员会。在评议期间，上级主管将每个下属的书面评估材料呈交给委员会，委员会通常由一些同事、老板、人力资源部门代表以及其他管理人员组成。按照各部门倾向性和各组规模大小，安排不同的程序。评议委员会通过后，最终的评估结果就成了薪资调整和人力资源管理及其他决策（如培训、开发以及工作调动等）的基础。二、CP铁路公司CP铁路公司一般规定在每位雇员的生日前后对其进行这一年工作的评估。大部分评估者受过由人力资源部门负责的培训，重点是如何依照法规办事以及如何避免不同类型的误差。CP铁路公司常采用两种类型的形式完成一次评估工作：（1）常规的评定形式，在这种形式中，评估的范畴要经过讨论，然后再从表格所列的要素中进行选择，其中包括技能、成果、知识及个人因素等；（2）绩效评定形式，评估者详细说明被评估者的工作绩效、发展计划及上级对被评估者的义务。另外，对于在第一种形式中评估结果为“不令人满意”的雇员，则到此结束，不再进行下面的评估。人力资源部门在整个活动中要积极组织、筹备和参与绩效评估的面谈工作。三、人寿保险公司人寿保险公司通常每年对员工进行一次绩效评估，除非遇到特殊情况再进行临时性考虑。每位评估者事先都要接受一项关于“绩效评估的职业道德”教育，介绍一些常会遇到的错误与偏见。评估表格通常为半结构性的，要求每位管理者必须审慎从事。雇员有时为了确保自己所承担工作责任的全面性，也要参与进来。对于每一项目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三类：（1）特别低80％－100％；（3）大于100％。另外，以同样的方式还要对下属的能力和成果进行评估。按常规，评估者先让被评估者每一项进行自我评定。之后再由评估者对每一雇员进行详细评估。最后再由部门领导审核作出最终决定，提交到人事管理部门。案例1：导入绩效管理的教训一、案例介绍：W公司是一家外资公司，主要是从事海外贸易。由于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。因为按照以前的制度来讲，你在公司处在哪个层级直接决定你的薪水，基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他们每月的薪水。但若是实行绩效管理体制，薪水除了与职级别挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。于是人力资源部门在董事长的授权下，开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度。经过人力资源部门全体成员六个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼中“始”出来。新制度规定为了对员工进行有效激励，提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。董事长由于迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟可以发奖金。然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）离职。主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。正如后来人力资源组长半开玩笑而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？”二、案例漫谈当现在重新回味起这次失败的革新时，又有了新的一番体会。按照当年的感性认识，这个困境的出现当然是人力资源部门的错，是公司的人力资源部门人员的“功夫”未修炼到家。但现在却有了一些新的认识。此次困境的出现可以说是多种因素交织作用的结果，而非仅仅是人力资源部门之误，具体表现为以下几方面：（一）引入绩效管理仓促行之，准备不足。在公司导入绩效管理制度的本意是为了更好的激励和管好员工，提高工作效率。但是这个决定的作出并不是建立在广泛调查本公司的实际情况的基础之上，尤其未对公司的企业文化，员工对企业的认知程度，企业人力资源部门的能力等都未有一个清楚的“摸底”而草率的作出这个决定。我们知道，要是在组织内部引入一项新制度要做的第一件事就是将组织的环境与新制度进行全面的衡量和比较，看其是否适应组织当前和未来长远的发展，看其是否有利于组织战略目标的实现，看其是否适应组织的文化。要是草率作出决定只会让组织自食恶果。（二）缺乏必要的培训，使基层组织员工误解绩效管理：绩效管理=获取奖金得到公司将实行绩效管理这个信息之后的第一感觉是好好干，争取多拿奖金。粗一看，这似乎没有什么不正常之处。但是，我们仔细体味一下就会发现基层员工将绩效管理与个人奖金相等同了，而并未考虑到组织的战略目标的实现。就这种理念或认识来讲，对员工个体和企业的发展都是十分不利的。首先员工的期望是多拿奖金，然而期望与现实都不是等同的，一旦其期望难以实现或者没有实现时，其就有可能产生沮丧，从而影响到其下一轮的工作绩效，最终形成恶性循环；其次，从这种认识来讲，员工并没有实质性的认同企业，其所关心的只是个人的经济利益而非企业的发展，这将直接阻碍企业文化的建设和企业的稳定、快速发展。（三）人力资源部门对绩效认识出现重大偏差：绩效管理=绩效评估在得到实行新制度的第一件事就是制定和发放考评表，这一行为就说明了人力资源部门将绩效管理等同于了绩效评估。通常很多企业都会犯这一重大错误。绩效管理是指将企业的远景、战略目标分解到组织和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励四个环环相扣，有着严格逻辑关系的环节所构成，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。而绩效评估是指对企业员工过去一定时期内的工作表现和工作成果给予考核和评判，其着眼点是对员工过去绩效的总结。从这两个概念上来看，二者的着眼点和概念的外延是不相同的，绩效评估只是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理功能的正常发挥还需要其他几个环节的有效“辅助”。而且绩效管理的四大环节之间是有着严密的逻辑关系，若是将绩效评估与绩效管理等同，可以说是打乱或者违背了他们之间的逻辑关系，这样既不利于发挥绩效管理的功能，也不利于顺利实施绩效管理。（四）领导层错误指挥是失败的重要之源：领导=事必躬亲在一个组织中，领导层是组织的重要核心阶层，他们是企业未来的发展的“掌舵者”，对整个企业未来的发展有着重大的影响，甚至决定着企业未来发展的走势。然而，领导就等于事必躬亲吗？在我国的有些企业中，领导层既是“掌舵者”又是“划桨者”，事事都需要得到请示和指令后严格遵照指令执行。这样做其实是极不利于组织工作效率的提高，对组织的发展也有很大的危害。一方面，它容易造成外行领导内行局面的出现，另一方面，下属部门的职能和员工智慧难以得到有效发挥，影响其工作满意度。就笔者看来，领导层关键还是在于充当好“掌舵者”，给下属部门和员工一个智慧发展的合理空间。（五）组织部门的权力设计与工作任务不相匹配：人力资源管理=人事管理尽管人力资源管理理念已进入了中国较长一段时间，但有一个事实就是“什么是人力资源管理？”这个问题仍然没有得到比较满意的回答。很多企业眼中的人力资源管理就是将人事部门更名为人力资源部门，部门的权力却没有得到加大，而随着企业之间人才竞争的激励和现代企业管理的复杂化的进一步发展，部门的工作任务和工作职责却越来越繁重。从本案例中，我们可以看出，公司制度的推行始终都是在董事长一次次发号施令的过程中发展，而本应作为企业决策部门的人力资源管理部门只是唯唯喏喏的接受和执行施令。诚然从企业管理的角度来讲，任何一项制度的引进和实施的确离不开领导的指导和支持，但人力资源部门作为这项制度的制定者和实施者是否应给予一定的话语权呢？这也就难怪为什么有些企业的人力资源管理人员觉得工作压力大，工作满意度低。其根本原因就是组织赋予所谓的“人力资源部门”传统人事部门的权力却要求完成现代人力资源管理的任务，形成了极大的不公平和不科学。（六）中层部门负责人被动的等着绩效考评：绩效管理=人力资源部门的事在公司主管层看来，绩效管理是人力资源管理工作，人力资源管理工作是人力资源部门的事，我们只是被动考核的对象.这正印证了当人力资源部门日夜奋战时，其他部门却采取观望的态度。事实是，绩效管理是组织中全员参与的管理活动，它贯穿于企业各个管理层级和部门之间，而且绩效管理工作也是一个较为庞大和复杂的项目，仅仅依靠人力资源部门是很难做好做全这个项目的，它需要企业各个管理层级和管理部门的紧密配合与协作。总的说来，公司出现这种困境是多种因素交织作用的结果，从理论上分析是由于运用了错误的理念；从操作层面分析是由于运用错误理念来知道行动；从关系层面分析是由于各部门之间缺乏紧密的配合和协作。人力资源管理败笔的出现是与企业或组织整个运转系统、组织文化和成员素质密不可分。尤其是在导入绩效管理时一定要对本企业与绩效管理有关的因素进行全面摸底调查，否则就有可能会陷入到绩效考评的泥潭中去。案例：通用电气公司的考核秘笈通用电气公司（GE）名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司（《财富》1998，1999，2000）；全球最受尊敬的公司（《金融时报》1998，1999，2000）；全美最受推崇的公司（《财富》1998，1999，2000）；美国最大财富创造者（《财富》1998，1999，2000）；最大100家公司首位（《商业周刊》1998，1999，2000）；世界超级100家公司首位（《福布斯》1998，1999，2000）；通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。年终目标考核的四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。考核结果的应用。考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：①当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人；②综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；③如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；④如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。考核的时间。全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。把简单的事情做好。考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不是通用（中国）公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用（中国）公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用（中国）公司的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。通用（中国）公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用（中国）公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。目标与计划的制定：目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SMART”：S是SPECIFIC,目标必须具体、明确；M是MEASURERABLE,目标计划必须是可衡量的；A是ACTIONABLE,目标计划必须是可执行的；R是REALIC,目标计划必须是可行的；T是TIMEBOUND，目标计划必须有时间表。目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致,制定目标计划必须与员工反复沟通推敲,在执行时如发现有不妥之处,必须立即修正。过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工,所以信息要及时给予反馈,员工表现好时要及时给予肯定表扬,在员工表现不好时,及时提醒,到了年终考核时,所有的评价都是根据平时的表现,不仅有说服力,而且人力资源部的工作也不繁杂,因为全年不断地积累素材,平时把工作做到位了。良好的沟通。包括各部门的上下级之间,人力资源部与其它部门之间，保证无阻碍的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。视六个希格码为生命。管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点。通用（中国）公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚，如领导必须具备的四个“E”，不管是自评还是他评，都能心中有数。能量化的尽可能用六个希格码标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个，回了多少个，用多少时间来回答，安排了多少采访等。用事实来考核软性因素。价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用（中国）公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中国）公司的员工，首先被告知的是通用（中国）公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大可能帮助员工实现。360度考核。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性（外面的机构是专门做这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁，可以保证更客观、更科学），在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。问题四：如何减少绩效评估中的误差由于受评估中各种因素的影响，信度和效度再高的评估体系也会大打折扣。因此，我们要采取有效措施减少误差，使评估有效性最大化。可采取的措施如下：1、 对工作中的每一方面进行评价，而不是只是笼统评价。2、 评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。3、 在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词不同的理解。4、