管理学原理00054(白瑗峥主编2014年版)

管

理

学

原

理

第一章管理与管理学第一节、管理概述第二节、管理者第三节、管理学2.管理的含义（领会）⑴管理是对组织的管理，组织是管理的载体；(2)管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标；(3)管理是有一系列活动构成的；(4)管理是一个追求有效的过程；(5)管理的实质是协调。

第一节管理概述

1.管理的概念（识记）

管理就是组织为了更有效的实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程。3.管理的特征（识记）⑴管理活动不同于作业活动，管理活动是确保作业活动有效进行的手段；(2)管理工作既有科学性又具有艺术性；(3)管理的核心是以人为本；注意：作业活动与管理活动的区别P40。4.管理的职能（识记）⑴计划：对组织未来活动的预先安排；(2)组织：为了完成计划对分工协作关系所做的整体安排；(3)领导：指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程；(4)控制:为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作。5.管理的必要性（应用）⑴管理是社会进步与发展的物质力量；(2)管理是任何组织生存发展的重要条件；(3)管理活动具有普遍性；6.管理有效性的衡量（领会）⑴效率：投入与产出的比值；(2)效果：目标达成的程度，涉及活动的结果；

第二节管理者

1.管理者的概念（识记）

管理者是指在组织中行使管理职能、通过协调他人的活动以实现组织目标的人。2.管理者的分类（识记）(1)按管理者所处层次分类高层管理者中层管理者基层管理者(2)按管理者所从事工作的领域及专业分类综合管理者专业管理者3.管理者的角色（识记）(1)人关系关系方面的角色(2)信息传递方面的角色(3)决策制定方面的角色4.管理者的技能（识记）(1)技术技能：例如生产技能(2)人际技能：例如激励技能(3)概念技能：例如纵观全局的技能5.不同层次管理者应重点掌握的技能（领会）6.有效管理者与成果管理者的区别（领会）(1)有效管理者：工作数量多、质量好、下级对其满意度高(2)成功管理者：晋升速度快注意：表1-1：不同管理者活动时间分布特点

第三节管理学

1.管理学的概念（识记）

管理是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。2.管理学的特点（领会）(1)综合性(2)不精确性(3)实践性(4)历史性(5)发展性第二章管理理论的形成和发展第一节、管理理论前的管理实践与管理思想第二节、古典管理理论的形成第三节、行为科学的兴起第四节、现代管理理论丛林第五节、当代管理理论的发展

第一节管理理论前的管理实践与管理思想

1.早起的管理思想和管理实践（了解）

(1)早期的管理实践(2)早期的管理思想

2.管理理论萌芽时期的管理思想（识记）(1)亚当．斯密提出“分工协作原理”和“生产合理化”的概念提出“经济人”的观点(2)查尔斯．巴贝奇（了解）(3)罗伯特．欧文（了解）

第二节古典管理理论的形成

1.科学管理理论（识记）

⑴工作定额原理；(2)标准化原理；(3)科学的挑选工人；(4)实行差别计件工资制；(5)管理工作专业化原理；(6)例外原理

2.一般管理管理理论（识记）

⑴企业活动分为经营活动与管理活动；(2)管理的五项职能；(3)管理的十四项原则；重点理解：“法约尔跳板”

3.行政组织理论（识记）

⑴理想组织形态的组织结构；(2)理想的组织形态；(3)管理制度；

4.古典管理理论的主要特点（识记）

⑴以提高劳动生产率为主要目标；(2)以科学求实的态度进行调查研究；(3)以个人为研究对象；(4)强调规章制度的作用。

第三节行为科学的兴起

1.人际关系理论（识记）

⑴个人是“社会人”；(2)生产率的高低取决于工人的态度；(3)企业中存在“非正式组织”；(4)新型的领导能力就是要提高职工的满意度。

2.行为科学理论的建立和发展（识记）(1)激励动机理论：马斯洛需求理论、双因素理论、成就需求理论、期望理论(2)“人性”理论：X理论与Y理论、不成熟—成熟理论、超Y理论(3)领导方式理论：领导方式连续流理论、管理方格理论(4)组织与冲突理论：团体力学理论、意见沟通理论、敏感性训练、群体冲突理论

第四节现代管理丛林理论（领会）1、管理过程理论（一般管理理论）2、社会系统学派3、决策理论学派4、系统管理学派5、社会-技术系统学派6、经验主义学派7、权变理论学派8、经理角色学派9、管理科学学派领会：各学派的主要特点，只会出选择题。

第五节当代管理理论的发展

1.当代管理理论的新发展（了解）

战略管理理论：差异化战略、成本领先战略、

专一化战略业务流程再造理论：学习型组织：2.当代管理理论发展的趋势（了解）

人本管理趋势跨文化管理参与管理趋势第三章组织环境与组织文化第一节、组织环境概述第二节、组织环境分析第三节、组织文化第一节：组织环境概述1.组织环境的概念（识记）

组织环境就是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合2.组织与环境的关系（领会）

(1)、环境对组织的影响(2)、组织对环境的影响

3.组织环境的分类（识记）外部环境：一般环境（宏观环境）：政治环境、经济环境、社会环境、技术环境具体环境（行业环境）：供应商、顾客、竞争者、替代品、行业内竞争者(2)内部环境：组织资源、组织文化格力空调的宏观环境政治与法律环境经济环境社会文化环境技术环境家电下乡、以旧换新、节能补贴、“一保一控”等扶持政策经济发展、人民生活水品提高、金融危机减缓绿色经济、低碳经济的发展，节能、健康成为主要购买标准国外技术壁垒变强，技术创新十分必要“如家”的行业环境1、经济型酒店进入难度低,易模仿2、从资本需求来看，新进入者融资的难度加大（投资者兴趣降低）3、经济型酒店的分销渠道相当于店面的选址，行业内的领先者大量快速开店，实际上也在迅速消耗优质的渠道，令新进入者很难找到最优渠道进入威胁青年旅社、家庭旅馆、1-3星级酒店均可成为一定程度的替代产品，但经济型酒店连锁经营的优势明显，这方面威胁不大替代威胁散客价格谈判能力不大，集团客户能力较大，毕竟行业内同等竞争者差异化不大，客户转换选择的成本低客户议价能力供应商议价能力1、酒店用品行业厂家众多，规模小，处于弱势地位2、优质位置的业主（房东）往往几家酒店在争夺（甚至还有其他行业的需求），容易抬高价格现有竞争对手以四五星级为代表的高级酒店和普通社会旅馆由于出行顾客固有的消费水平和巨大的酒店消费人群这两个主要原因，对于经济型酒店，竞争并不是很强大。有两个因素要引起注意：人们的生活水平提高，会有一部分客源流向高星级酒店；另一个是星级酒店的价格竞争策略，会削弱经济型酒店的竞争能力。

4.组织环境的特点（识记）(1)客观性(2)复杂性(3)关联性(4)不确定性(5)层次性

第二节组织环境分析

1.一般环境-PEST分析（应用）

（1）政治环境Politics（2）经济环境Economic（3）社会环境Society（4）技术环境Technology

2.具体环境分析(行业环境)（应用）

3.综合环境分析—SWTO分析法（应用）（1）

SWTO分析法的含义

S优势

W劣势

T机会

O威胁（2）

SWTO分析四种不同类型的组合

SO优势-机会组合——扩张战略

WO弱点-机会组合——集中化战略

ST优势-威胁组合——压缩战略

WT弱点-威胁组合——退出策略

1.组织文化的概念（识记）

组织文化是组织在其管理实践中，逐步形的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与对外形象的体现的总和。

第三节组织文化

2.组织文化的产生和发展（领会）

A理论

J理论

Z理论

3.组织文化的特征（识记）

（1）客观性（2）独特性（3）相对稳定性（4）继承融合性（5）发展性

4.组织文化的基本内容（识记）

（1）共同的价值观（2）企业使命（3）企业精神（4）企业道德（5）团体意识（6）企业制度（7）行为规范（8）企业形象

5.组织文化的功能（应用）

（1）导向功能（2）凝集功能（3）激励功能（4）调适功能（5）辐射功能

6.组织文化塑造的途径（应用）

（1）确立合适的价值观标准（2）选择与组织价值观相融合的应聘者（3）强化员工的认同感（4）建立符合组织文化要求的奖励系统（5）不断丰富和完善组织文化

第四章管理道德和社会责任第一节、管理道德概述第二节、社会责任

第一节管理道德概述

1.管理道德的概念（识记）

管理道德作为一种特殊的职业道德，是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是对管理者提出的道德要求。

2.管理道德的特征（识记）

（1）普遍性（2）特殊性（3）非强制性（4）变动性（5）社会教化性

3.管理道德的发展阶段（识记）

发展阶段特征描述

一、前惯例阶段

仅受个人利益的影响；按怎样对自己有利制定决策，并按照什么行为方式会导致奖赏或惩罚来确定自己的利益1．严格遵守规则以避免物质惩罚2．仅当符合其直接利益时方遵守规则

二、惯例阶段

受他人期望的影响；遵守法律，对重要人物的期望做出反应，保持对人们的期望的一般感觉3．做周围人期望的事情4．通过履行所赞同的准则的义务来维护传统秩序

三、规范与原则阶段

受自己认为什么是正确的个人道德原则的影响；它们可以与社会准则和法律一致，也可以不一致5．尊重他人权利，支持不相关的价值观和权利6．遵循自己选择的道德原则，即使它们违背了

法律4.影响管理道德的因素（领会）

道德的影响因素

5.管理道德的培育途径（领会）

（1）挑选高道德素质的管理者（2）做好惯例道德的教育工作（3）提炼规范管理道德准则（4）管理道德

第二节社会责任

1.社会责任（CSR）的含义（识记）

从企业社会责任的对象来看，企业社会责任除了对股东负责外，还要对企业的利益相关者负责任（消费者、员工、供应商、社区、民间社团、政府）。

2.两种不同的社会责任观（识记）

（1）古典观：企业只应该对股东负责，也称为“纯经济观”（2）社会经济观：企业除了要赚取合理利润以外，还应为相关利益群体（债权人、供应商、消费者、员工、所在社区乃至政府）承担其应该负担的社会责任。

3.社会责任与经营业绩（领会）

企业履行社会责任有助于提升企业绩效，能够树立良好的公众形象，获得更多的外部支持，从而提高经济绩效。

4.社会责任的具体表现（应用）

（1）对雇员的责任（2）对顾客的责任 （3）对竞争对手的责任 （4）对环境的责任 （5）对社会发展的责任第五章决策第一节、决策概述第二节、决策的原则、标准与影响因素第三节、决策的程序与方法

第一节决策概述

1.决策的概念（识记）

决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。 注意：西蒙对决策理论的贡献

2.决策的类型（识记）

（1）按决策的性质：

战略决策、战术决策、业务决策 （2）按决策活动表现的形式：

程序化决策、非程序化决策 （3）按决策的方法：确定型决策、风险型决策、不确定型决策 （4）按决策的主体：

群体决策、个人决策危机决策案例

3.决策的地位和作用（领会）

（1）管理就是决策 （2）决策正确与否是管理成败的关键

第二节决策的原则、标准与影响因素

1.决策的原则（识记）

（1）信息原则 （2）预测原则 （3）可行性原则 （4）系统原则 （5）对比择优原则 （6）反馈原则

2.决策的标准（识记）

（1）泰勒——“最优标准”（2）西蒙——“满意标准”（3）孔茨——“合理性标准”

3.决策的影响因素（领会）

（1）环境因素（2）组织文化（3）决策者的个人因素（4）时间因素（5）过去的决策

第三节决策的程序与方法

1.决策程序（领会）

（1）识别机会 （2）确定目标 （3）拟定方案 （4）方案选优 （5）典型试验 （6）普遍实施 （7）跟踪控制

2.运用决策方法进行决策（应用）

（1）定性决策方法头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法、电子会议（2）定量决策方法确定型决策：盈亏平衡分析法、内部投资回收率法、价值分析法风险性决策：收益表法、边际分析法、决策树法、效用理论不确定型决策：悲观决策法、乐观决策法、折中抉择法、同等概率法、最大最小后悔法

第六章计划第一节、计划概述第二节、战略计划第三节、计划的方法与技术

第一节计划概述

1.计划的概念（识记）

计划是对事情进行预先筹划和安排的一项活动，计划有广义和狭义之分，广义的计划指制定计划、执行计划和检查计划等整个计划工作的全过程，狭义的计划指制定计划。

2.计划的“5W1H”（识记）

WhattodoWhytodoitWhentodoitWheretodoitWhotodoitHowtodoit

3.计划的特点（识记）

（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）适应性（5）经济性

4.计划的分类（识记）

(1)按计划的形式宗旨目标战略政策规则程序规划预算(2)按计划的期限长期计划中期计划短期计划(3)按计划的性质战略计划、战术计划

5.计划的作用（领会）

（1）明确目标（2）增强预见性（3）减少浪费（4）控制工作紧张

6.计划制定的程序（应用）

7.计划工作原理（应用）

（1）限定因素（2）许诺原理（3）灵活性原理（4）改变航道原理

第二节战略计划

1.愿景与使命（识记）

愿景：是对组织未来发展方向和目标的构想和设想，是对未来的愿望和憧憬

使命：是组织存在的理由与价值。2.战略计划的重要性（领会）

（1）战略计划是总体指导思想（2）促使决策者从全局出发（3）减轻或缓解市场波动

3.战略计划与长期计划的区别（领会）

（1）战略计划是组织性质的重点计划（2）战略计划的制定由高层领导参与（3）战略计划着眼于外部环境的改变

3.企业的基本战略（领会）（1）总成本领先战略-低成本战略（2）差别化战略（3）集中战略

–专一化战略

第三节计划的方法与技术

1.目标管理的概念与特点（识记）

目标管理就是由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。

2.滚动计划法及其特点、优点（识记）（1）把计划期内各阶段有机衔接起来（2）解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性

3.甘特图及特点（识记）

4.目标管理的理论基础（领会）

（1）人本主义（2）效率主义

5.目标管理方法的应用（应用）

（1）滚动计划法（2）甘特图

第七章组织第一节、组织概述第二节、组织设计第三节、组织结构的类型

第一节组织概述

1.组织的概念和特征（识记）

组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体。静态组织、动态组织。

2.组织的分类（识记）

（1）按照组织规模大小（2）按照组织的性质（3）按照组织目标的不同（4）按照组织的特征（5）按照组织的形成方式（6）按照组织的形态

3.组织的作用（领会）

（1）工作任务清晰化（2）资源分配统筹化（3）工作内容专业化（4）工作衔接无缝化

4.组织的目标（领会）

（1）实现组织的效率与效益（2）集聚组织成员的士气（3）使组织持续发展

第二节组织设计

1.组织设计的含义（识记）

组织设计就是根据组织目标对组织的结构和活动进行统筹和考虑，主要内容包括：设计组织机构；部门设计和层级设计、建立机构间工作流程、制度政策方针和措施。

南洋学院组织结构图

2.管理层次（识记）

管理层次是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级次。（组织结构的纵向设计）

3.管理幅度与层次的关系（识记）（1）管理幅度也也称管理宽度、管理跨度，指一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数。（2）管理层次与管理幅度呈反比例关系：管理幅度越大、管理层次越少。

1416642561024409618645124096

Spanof4Spanof8

Operatives:4,096Managers(1--4):585Operatives:4,096Managers(1--6):1,365

ContrastingSpanofControl

4.垂直结构（高耸型）与扁平结构（扁平型）（识记）

5.职权的概念与分类（识记）

（1）职权是组织设计中赋予某一管理职位的权利。职权的来源是组织，职权的基础是职位，职权以履行职责为前提。（2）直线职权（指挥权）；参谋职权（建议权）；职能职权（经过授权才有指挥权）。

6.管理幅度的影响因素（领会）

（1）管理人员的素质及领导风格（2）下属的素质（3）管理工作的复杂程度（4）管理的规范性（5）沟通和联络技术（6）授权的程度（7）空间距离的远近（8）外部环境

7.组织设计的影响因素与原则（领会）

（1）影响因素：环境、战略、技术、规模、发展阶段（2）设计原则：目标统一专业化分工统一指挥责权对等有效管理幅度集权与分权相结合稳定性与适应性相结合精简高效

8.组织设计的部门化（横向设计）（领会）

9.集权与分权（应用）

（1）集权是指决策权很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程；（2）分权是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上；（3）影响集权与分权程度的要素。

10.授权（应用）

（1）授权是指上层管理人员将适当的权利授予下属，让下属在指定的职责范围内做出决定和支配资源；（2）授权的要求：明确职责、根据预期成果授权、授权对象适合、有顺畅的沟通渠道、有适当的控制。

第三节组织结构的概念

1.组织结构的类型（识记）

直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制委员会制团队结构

（1）直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。直线制组织结构的特点管理者对下属有直接职权每个人只能向一个直接上级报告（一人一头）管理者在管辖范围内有绝对职权优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点：它要求管理者通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。部门间协调差。结论：直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，或现场作业管理。对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适合。

（2）职能制

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。优点：

能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。缺点：

它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制等。横向联系差，适应性差，强调专业化，不利于培养上层管理者。结论：现代企业一般都不采用职能制。（3）直线职能制

直线职能制，直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。特点：按照组织职能来划分部门和设置机构。实行专业分工。加强专业管理，实行统一指挥。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。实行集权制优点：

既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点：

下级部门的主动性和积极性发挥受到限制。职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。（4）事业部制

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。若干事业部或分公司，各事业部自主经营、独立核算的分权制组织结形式。适用于在多个领域或地域从事多元化经营的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。竞争要求企业越大越好(船大抗风险)市场要求企业灵活(船小好调头)事业部制的基本特征集中政策下的分散经营决策中心——总公司利润中心——事业部成本中心——基层单位采用事业部制的条件：各事业部间应有关联性总部能有效保持和控制事业部间的适度竞争。总部能够利用内部市场和相关经济手段管理各事业部。面临较为有利和稳定的外部环境产品事业部和区域事业部产品事业部（又称产品部门化）

产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。优点：①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；

②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，利于总经理评价各部门政绩；

③在同一产品部门内有关职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；

④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。缺点：①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；

②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；③对总部的各职能部门，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分利用。

区域事业部制（又称区域部门化）

对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。区域部门化组织结构的特点优点：

①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门主管都要负责该地区业务盈亏；

②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；

③有利于地区内部协调；

④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；

⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。缺点：

①随着地区增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；

②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；

③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。

总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。（5）矩阵管理制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵结构适用于一些重大攻关项目，特别适用于以开发与实验为主的单位。矩阵制组织结构的特点

矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。优点：

机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。缺点：

项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段等。（6）委员会制委员会是由若干人组成的群体，委员会中各个委员的权利是平等的，依据少数服从多数的原则处理问题。十八届一中全会选举出中央政治局常委

（7）团队结构团队是指完成相互依存关系，实现共同使命的一群人。团队结构是指整个组织由执行组织各项任务的团队组成的组织结构。2.不同类型组织结构的特点、优缺点及在实际中的应用（应用）

重点掌握：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制的特点、优点及缺点。

第八章人员配备第一节、人员配备概述第二节、人员配备管理

第一节人员配备概述

1.人员配备的概念与特点（识记）

人员配备的主要任务是通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，将合适的人放到合适的岗位上，实现人与事的不断发展。2.人员配备的原则（领会）（1）因事择人（2）因才适用（3）动态平衡

第二节人员配备管理

1.管理人员招聘的标准（识记）

（1）与组织文化相适应（2）德才兼备（3）决策的能力

（4）沟通与合作的技能（5）创新精神

外部招聘的优势1、外部招聘可以发挥“外来优势”。2、利于缓和组织成员之间的紧张关系3、能够为组织带来新鲜空气4、人员来源广，选择余地大外部招聘的局限性1.外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢。2.外部招聘人员存在一定的风险。3.组织成员失去了晋升机会，影响士气。2.外部招聘及优缺点（识记）

内部提升的优势1.被选聘人员能迅速开展工作。2.保证被选聘人员的素质和能力。（保证所聘人员“不是最好也是较好”）3.有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性4.有利于吸引外部人才5.内部提升手续简便，成本低。

内部提升的局限性1.造成“近亲繁殖”现象。2.因操作不公或心理原因造成内部矛盾。3.人员选择的有限性。3.内部提升的优缺点（识记）

4.甄选的含义（识记）

甄选是指综合利用心理学、管理学等学科理论、方法和技术，对应聘者的任职资格、工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程

5.培训的目标（识记）（1）掌握新的知识技能（2）发展各方面的能力（3）形成统一的价值观（4）增强员工之间的信息交流

6.培训的方式（识记）（1）岗前培训（2）在职培训（3）脱产培训

7.绩效考核的概念（识记） 绩效考核是指组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及业绩的一种正式制度。它与招聘、培训等相辅相成，是人员配备工作中的重要环节。

8.招聘的程序（领会）（1）招聘计划阶段（2）寻求候选人（3）候选人甄选（4）选定录用（5）检查评估

9.甄选的方法与程序（领会）（1）甄选的主要方法申请表分析-资格审查-测试、面试及情景模拟（2）甄选的主要程序初选-笔试-面试-

10.绩效考核的意义、程序与方法（领会）（1）绩效考核：组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及业绩的一种正式制度。（2）绩效考核的意义：（3）绩效考核的程序：确定考核目标-确定考聘责任者-评价业绩-考核结果的反馈和备案（4）绩效考核的方法：

第九章组织变革第一节、组织变革概述第二节、组织变革的过程与阻力第三节、当代组织变革新举措143有关企业寿命的研究（一）企业倒闭情况美国：高新技术企业，90％只能维持5年。每年倒闭几万户企业，1998年倒闭83300多家。2007倒闭850,912家，2008破产1,200,000家日本：2008年倒闭企业达15,646家，创历史最高记录。德国：2007年倒闭27，490家。台湾：2008年16,146家企业停号歇业。144

美国商务部:每年出生50万户企业一年内倒闭40%，五年内倒闭80%，十年内倒闭96%。

欧洲和日本企业：平均寿命为12.5年。

中国企业：平均每分钟倒闭9家， 改革初期，7600多万户， 现在1100多万户。中关村6000多户企业活过8年的不超过3%，平均每年倒闭60%，（每年新增60%）。145英荷壳牌（SHELL）石油公司分析得出结论：一般大企业的寿命平均不超过40年，只相当人类寿命的一半。1983年调查结果：1970年名列美国《财富》杂志前500名的大企业，到1983年已有1/3消失。146日本企业寿命研究20％改革政策瓶颈期10年成熟期10年发展期10年基础期147一组对于美、日企业如何看待未来的研究显示：20世纪70年代20世纪90年代企业不需要改变60%1%企业可以进行阶段性改变35%24%企业需要持续不断改变5%75%148企业的改革以加速度进行从粗放向集约发展变革速度7080902000慢速变革变革加快巨大变革不断变革年代149

在这样的环境中，组织如何才能走出生命周期的瓶颈，避免被淘汰，并取得长远的生存与发展呢？组织根据外部环境和自身情况不断的进行变革是唯一可行的途径。第一节组织变革概述

1.组织变革的概念（识记）

组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。组织变革的根本目的是提高组织的效能。

2.组织变革的方式和内容（识记）

（1）组织变革的方式渐进式变革激进式变革（2）组织变革的内容人员变革结构变革技术变革组织文化变革

3.组织变革的动因与目标（领会）（1）组织变革的外部动因（2）组织变革的内部动因（3）组织变革的目标

生存的机会存在于环境。我们的敌人是谁？杰克.韦尔奇如果组织变革的速度比环境变化还要慢，那么这个组织将走向末路。

--杰克.韦尔奇是变化速度比我们想象还要快的环境。

第二节组织变革的过程与阻力

1.组织变革的过程（领会）

解冻-变革-再冻结

2.组织变革的阻力及管理（领会）（1）组织变革的阻力（2）客服组织变革阻力的方法与员工沟通让员工参与变革利用成功的变革模式减少不确定性谈判

第三节当代组织变革的新措施

1.组织扁平化、柔性化、团队化（领会）

扁平化决策层操作层中间设了很多管理层传统企业--------------多层化158互动决策层中间层越少越好操作层案例：韦尔奇担任GE公司总裁后首先根治“恐龙症”。159GE全公司有40多万职工，其中有“经理‘”头衔的就达2.5万人，高层经理500多，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别竞多达29级。从1981年到现在，他至少砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万。机构由12层精简至5层。杰克·韦尔奇案例：韦尔奇担任GE公司总裁后首先根治“恐龙症”160机构由12层精简至5层

12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了3番。为此，《金融世界》将韦尔奇称为“

最佳总裁”。总裁一线职工各职能总经理13位副总裁各部门、区域经理1611621632.大企业内部“小企业化经营”（领会）

第十章领导第一节、领导的概念第二节、领导理论第三节、领导艺术第一节领导的概念

1.领导与领导者（识记）

领导：是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。领导者：组织中发挥领导作用的人。

2.领导者影响力的来源（识记）

职位权利个人权利（1）法定权：（2）奖赏权：（3）强制权：（4）专长权：（5）个人影响力：

3.领导活动的基本要素和特征（识记）

（1）基本要素：领导者、被领导者、目标（2）基本特征：权利、责任、服务

4.领导的作用（领会）

（1）协调作用：（2）指挥作用：（3）激励作用：

5.领导与管理的区别（领会）

（1）本质上的区别：个人影响力or强制性权利（2）功能上的区别：意义和价值or目标（3）作用上的区别：人文和目的or秩序领导者与管理者的区别古人说：千军易得，一将难求。这句话，也可以说成：管理人易得，领导人难求。企业聘请一个管理者，比聘请一个领导者，容易多了。当然，很少有企业聘请领导人，多数情况是聘请管理者。这里除了有难聘易聘的原因外，还有一个原因，就是企业的创业者或最高管理者，从来都把自己看成领导人，几乎不甘把最高领导权力让给外聘者，无论他自己有无领导才能。象林冲一样真心诚意让出宝座的人，自古到今有几个？所以，企业缺乏管理者的问题容易解决，而缺乏领导者的问题不容易解决。总体上讲，领导者与管理者之间的分工的组织结构，理论上会优于不分工的组织结构。但是，企业的规模、阶段、经营内容、市场环境，以及所谓的领导者和管理者的个人素质和水平的高低，以及他们之间的合作顺逆关系，将这个问题推向复杂化，充满了变数。到底如何，往往只有试了才知道。不过，几乎所在成功的大企业，都是领导者与管理者分工结构，至于在该企业发展之初及壮大过程中，领导者与管理者是否分工明确，这个问题不是总能回答得清楚。第二节领导理论领导理论可以分为四类：

1、领导特征/性格理论（应用）

2、人性假设理论（应用）

3、领导方式理论（应用）

4、领导权变理论（应用）

一、领导特质理论（应用）

领导性格理论认为，有效的领导者具有特定的性格特征。

美国著名心理学家吉赛利（E.Echiselli）对300名经理人员研究中在1971年出版的《管理才能探索》一书中研究探索了八种个性特征和五种激励特征：

指出性格的相对重要性

八种个性特征：（1）才智：语言与文字方面的才能；（2）首创精神：开拓创新的愿望和能力；（3）督察能力：指导和监督别人的能力；（4）自信心：自我评价高、自我感觉好；（5）适应性：善同下属沟通信息、交流感情；（6）判断能力：决策判断能力较强，处事果断；（7）性别：男性与女性有一定的区别；（8）成熟程度：经验、工作阅历较为丰富。

五种激励特征：

（1）对工作稳定性的需要；

（2）对物质金钱的需要；

（3）对地位权力的需要；

（4）对自我实现的需要；

（5）对事业成就的需要。吉赛利对性格研究的结论：P202⑴才智和自我实现对于领导者取得成功关系重大；⑵指挥别人的权力概念并不重要；⑶督察能力是指运用管理职能指导下级的能力；

⑷性别与管理成功没有多大关系。1.经济人假设

3.自我实现人假设1.人的需要有低级到高级的区别，其目的是达到自我实现的需要，寻求工作上的意义；2.人们力求在工作上有所成就，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，更好的适应环境；3.人们能够自我激励和自我控制，外来的控制盒激励会对人产生一种威胁；4.个人的自我实现同组织目标的实现是一致的。2.社会人假设1.人们工作的主要动机是社会需要；2.工业革命和工业化的结果，是工作变得单调而无意义，人们必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义；3.非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更打的影响力；4.人们期望领导能承认并满足他们的社会需要。4.复杂人假设复杂人假设产生了超Y理论，成为权变管理的理论基础。（一）、有关人性的四种假设1.人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；2.经济诱因在组织的控制之下，因此，人被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作；3.人以一种人合乎理性的、精打细算的方式行事；4.人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。组织必须设法控制个人的感情。二、人性假设理论（应用）马斯洛需求理论第一层次:生理上的需要水食物睡眠生理平衡分泌性第二层次：安全上的需要人身安全健康保障资源所有性财产所有性道德保障工作职位保障

第三层次：情感和归属的需要友情爱情性亲密第四层次：尊重的需要自我尊重信心成就被他人尊重第五层次：自我实现的需要

道德创造力自觉性问题解决能力公正度接受现实能力

（二）X理论—Y理论为了提高劳动生产效率，就必须采取强制、监督、惩罚的方法。麦格雷戈把这种理论称这为“X”理论。Y理论是以人为中心的理论。1、含义2、区别X理论认为下属的个人目标与组织目标是相互矛盾的，主张依靠权威的力量作为指挥和控制的手段。Y理论认为下属的个人目标和组织目标应该相互融合，强调启发内因，强调人的主观能动性，主张实行自我管理。这种对人性认识上的重大突破，其实质是建立在对下属充分依赖的基础上，让下属参与管理，使下属感到自己是非常重要的人，因而自豪地工作。X理论—传统的管理观点

（1）人是懒惰的，尽可能逃避工作；（2）人没有雄心壮志，不愿负责任；（3）人的个人目标与组织目标相矛盾，必须靠外力严加管制；（4）人缺乏理智，不能克制自己，易受别人影响；（5）人追求基本的生理需要和安全需要，往往选择在经济上获利最大的事去做；（6）少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。“Y理论”的主要内容

（1）人不是天生就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就象游戏和休息一样自然；（2）外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法；（3）人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的；（4）人在适当条件下，会接受职责，谋求职责；（5）多数人能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性；（6）在工业生活条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。（三）超Y理论管理原则：（1）采用不同的组织形式提高管理效率（2）根据不同的情况，采取弹性、应变得领导方式（3）善于发现员工的需要动机、能力、个性方面的差异，因时、因地、因人、因事采取灵活多变的管理方式和奖励方式三.领导方式理论（应用）

（一）勒温的三种基本领导风格 勒温的理论是以权力定位为主要依据，按领导运用权力方式的不同，把领导者在领导过程中所表现出来的极端的工作作风划分为三种类型。

1.专制式领导作风

2.民主式领导

3.放任自由式领导1.专制式领导作风(autocraticleadership)

将权力定位于领导者个人，靠权力和强制命令实施领导。

--所有决策均由领导者作出

--领导者制定计划进行安排

--领导者靠命令、纪律和惩罚实施管理

--领导者与下属保持一定距离2.民主式领导(democraticleadership)

将权力定位于群体，靠以理服人、以身作则实施领导。--决策在领导者鼓励和协助下，由组织成员集体讨论决定--下属有较大的工作自由、选择性和灵活性--主要以非正式权力实施领导--领导者与下属关系融洽3.放任自由式领导(laissez-faireleadership)

将权力定位于组织中的每一个成员，采取放任自流的领导方式。

--极少运用权力

--下属有高度独立性

--没有规章制度

--领导者的作用仅限于为下属提供信息，充当群体与外部环境的联系人，以此帮助下属的工作。勒温的领导作风理论专制（权力定位于领导者）民主（权力定位于群体）放任（权力定位于个人）实行多数裁定的原则家长式作风没有领导的讨论A、美国的坦南鲍姆和施密特于1985年创立。B、描述了从主要以领导为中心到以下属为中心的一系列领导方式，领导方式多样，一个适宜的领导方法取决于环境和个性。C、认为民主与独裁只是两个极端情况D、从权力的来源、权力的应用、部属参与决策的程度划分领导行为（二）领导方式连续统一理论

（三）密执安大学的双中心论

（四）俄亥俄州立大学四分图论美国俄亥俄州立大学的研究人员提出。把领导行为归纳为体制和体谅两个层面或因素。A、体制是指组织设计、明确权责关系、确定工作目标、交代任务的方式等；B、体谅是指建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意同下级的感情等。P295体制指工作行为，主要指组织设计、明确职权关系、确定工作目标、交待任务的方式等。体谅指关系行为，主要指建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意同下级的感情等问题。研究人员发现，任何领导行为都是工作行为和关系行为的不同组合。他们用体制为横坐标，体谅为纵坐标，从而构成了四种最基本的领导行为模式。

★两类因素的具体结合，就有四种领导行为

高体低度体制高度体制高度体谅高度体谅谅低度体制高度体制低度体谅低度体谅

底

高体制

工作任务人际关系四种领导行为的特点低度体制、低度体谅的领导行为是虚弱型领导，这种领导者对工作任务和下属都不关心，是无所作为、不称职的领导者。

高度体制、低度体谅的领导行为为任务型领导，其行为是以关心工作任务完成为主。

低度体制、高度体谅的领导行为是福利型领导，其行为倾向是力求与下属合作，一起工作。

高度体制、高度体谅的领导行为是战斗型领导，这种领导行为效果最好，领导者对下属和工作均极为关注。（五）管理方格理论

布莱克和穆顿于1964年设计提出。该理论从对人的关心程度与对生产的关心程度两方面研究管理者的行为，识别了四种极端类型的领导方式，即

四种极端类型的领导方式⑴“贫乏型管理”（极少关心生产和人）⑵“战斗集体型管理”（对人和生产都表现出最大可能的关心）⑶“乡村俱乐部型管理”（极少关心生产而只关心人）⑷“独裁、重任务型管理”（关心生产任务，不关心人）。此外，还识别了一种“中游型管理”（对生产和人都给予中等程度的关心）。（一）菲德勒模式

该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。

这一理论流派认为，有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，而且还取决于他们所处的环境。

四.领导权变理论（应用）（1）职位权力(positionpower)。职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权和从上级和整个组织各个方面所得到的支持程度，这一职位权力由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。领导者拥有这种明确的职位权力时，则组织成员将会更顺从他的领导，有利于提高工作效率。

（2）任务结构(taskstructure)。任务结构是指工作任务明确程度和有关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务本身十分明确，组织成员对工作任务的职责明确时，领导者对工作过程易于控制，整个组织完成工作任务的方向就更加明确。

（3）上下级关系(leader-memberrelations)。上下级关系是指下属对一位领导者的信任爱戴和拥护程度，以及领导者对下属的关心、爱护程度。这一点对履行领导职能是很重要的。因为职位权力和任务结构可以由组织控制，而上下级关系是组织无法控制的。

菲德勒的研究表明，

A、在最不利和最有利两种情况下，采取“任务中心”的指令型领导方式效果最好；

B、在中间状态的环境下，采取“以人为中心”的宽容型领导方式效果最好。（二）领导生命周期理论第三节领导艺术

分析各种领导艺术（应用）

1、提高工作效率的艺术2、知人善任的艺术3、授权的艺术4、协调人际关系的艺术第十一章激励第一节激励概述第二节激励理论第三节激励的原则与方法1、激励的概论（识记）

激励：指激发人的需求与动机，引导行为指向目标的过程，即如何有效地调动人的积极性问题。第一节激励概述

2、激励的基本过程（识记）3、激励的目的和作用（领会）内容型激励理论：（1）需求层次理论（2）双因素理论（3）成就需求理论过程型激励理论：（1）期望理论（2）公平理论行为改造型激励理论：（1）强化理论（2）归因理论第二节激励理论

1、需求层次理论（应用）

1、人类的基本需要：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要。2、人类需要层次之间的递进关系。

3、人类需要的动态性、发展性与个体差异性。1、主要内容2、激励理论的基础1.为研究人的行为提供了一个较为科学的理论框架。2.将人类千差万别的需要归纳划分为5个层级，符合人们的心理发展规律，揭示了人的需要与行为之间的内在逻辑。3.马斯洛分析了人类需要的多样化和个体差异性，为实践中丰富激励方法，采取灵活多变的激励措施提供了理论依据。马斯洛需求理论第一层次:生理上的需要水食物睡眠生理平衡分泌性第二层次：安全上的需要人身安全健康保障资源所有性财产所有性道德保障工作职位保障

第三层次：情感和归属的需要友情爱情性亲密第四层次：尊重的需要自我尊重信心成就被他人尊重第五层次：自我实现的需要

道德创造力自觉性问题解决能力公正度接受现实能力

2、双因素理论（应用）A、美国心理学家赫茨伯格提出的一种激励理论。⑴“保健因素”：（工作条件、工作环境）人们对诸如政策、管理、监督、人际关系、薪金等与工作条件和环境有关的因素，如果得到就没有不满，得不到则产生不满。

保健因素不能直接起到激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪；

⑵“激励因素”：（工作内容、工作本身）人们对诸如成就、赏识、艰巨的工作、晋升等与工作内容和工作本身有关的因素，得不到则没有满意，得到就感到满意。

激励因素的满足才能产生使职工满意的积极效果。

3、成就需求理论

A、麦克莱兰提出的一种激励理论。

B、认为人的基本需要包括三种：成就需要、权力需要和社交需要。

高权力需要的人对施加影响和控制表示出极大关心。具有高成就需要的人愿意接受挑战，敢于冒险并对待风险采取一定的现实主义态度，勇于承担责任，工作有计划并不断地评估自己的工作，喜欢表现自己。有高社会交往需要的人通常保持融洽的社会关系，他们从友爱中获取快乐，并寻求归属感。C、麦克莱兰认为，一个组织的成就与组织中拥有高成就需要的人的数量有关。成就需要可以通过培养而提高。4、期望理论（应用）

⑴弗鲁姆提出的一种激励理论。⑵基本观点：

只有人们预期自己的行为有助于达到自己

的某个目标时，才会被激励去做某事。⑶弗鲁姆认为激励力量的大小受到两种因素的影响，用公式表达如下：

M＝V×E

激励力量=

效价×

期望值

激励对象心理动机的强烈程度来反映主观评价认为奖酬的价值的大小。主观认为自己达到目标或得到奖酬的可能性。⑷按照这一理论，为了激励员工，管理者应当一方面提高员工对某一成果的偏好程度，另一方面帮助员工提高期望值的概率。公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（JohnStaceyAdams）于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，这一理论研究个人所作贡献与所得的报酬和他人（或自己）比较之后的结果及其对员工积极性的影响。认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。5、公平理论（应用）公平理论每个人都会自觉不自觉地把自己获得的报酬和投入的比率与他们或自己过去的报酬和投入的比率进行比较：(O/I)P(O/I)CO代表报酬，I代表投入，P代表自己，C代表参照系比较的结果：(O/I)P=(O/I)C(O/I)P＞(O/I)C(O/I)P＜(O/I)C公平理论当(O/I)P=(O/I)C时，人们会觉得报酬公平，因而保持原有的工作投入。当(O/I)P＞(O/I)C或(O/I)P＜(O/I)C时，人们往往会感到不平衡，就会产生紧张情绪，并采用多种方法来消除这种不平衡，寻求感觉上的公平与合理。减少不公平感的方法：改变投入、改变报酬、改变对自己投入和报酬的知觉改变对他人投入或报酬的看法、改变参照系、选择离开。公平理论影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。激励时应力求公平，尽管有主观判断的误差，也不会造成严重的不公平感。在激励过程中，应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。6、强化理论（应用）⑴美国心理学家斯金纳提出的一种激励理论。⑵强化：

通过不断改变环境的刺激因素来增加、减少或消失某种行为。

⑶强化的主要类型：A、积极强化在个体产生积极行为后立即用物质或精神鼓励来肯定这种行为，使其感到于己有利，从而增加以后的行为反应频率的激励过程。B、惩罚在个体产生消极行为后，使行为者受到经济或名誉上的损失，或取消某些为其所喜爱的东西，从而使其减少这种行