企业战略管理导论修改20

课前交流第一页，共36页。彭维刚著、孙卫、刘新梅译，《全球企业战略》，人民邮电出版社，2007年汤姆森等著《战略管理：获取竞争优势》，机械工业出版社，2006年尤费和夸克合著《柔道战略–小公司战胜大公司的秘密》，机械工业出版社，2003年拉里·博西迪和拉母·查兰合著《执行–如何完成任务的学问》，机械工业出版社，2003年迈克尔·波特著《竞争论》，中信出版社，2003年迈克尔·波特著《日本还有竞争力吗？》，中信出版社，2002年迈克尔·波特著《国家竞争优势》，华夏出版社，2002年迈克尔·波特著《竞争优势》，华夏出版社，1997年迈克尔·波特著《竞争战略》，华夏出版社，1997年彼得·德鲁克著《21世纪的管理挑战》，机械工业出版社，2006年钱·金和勒妮·莫博涅著《蓝海战略》，商务印书馆，2005年11月亨利·明茨伯格著《战略历程》，机械工业出版社，2006年4月弗里德曼著《世界是平的》，湖南科学技术出版社，2006年

教材和参考资料

第二页，共36页。第一章:企业战略管理导论(IntroductionToTheCorporationStrategicManagement)未来学家阿尔.托夫勒曾说:“对于没有战略的企业来说,就如同在险恶的气候中飞行的飞机,始终在气流中颠簸,在暴风雨中穿行,最后很可能迷失方向.”著名经济与管理学家乔丹.罗斯和迈克尔.卡米说:“没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈,又像个流浪汉一样无家可归.”第三页，共36页。第一节.企业战略的概念和特征一.“战略”的涵意(朔源)：《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。即……”《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”

战略的基本含义是：长期性或长远性、全局性的谋略。例如我们较熟悉的古代战略及战略家范例有：孙子及其兵法中的战略思想，如“不战而屈人之兵”。范睢向秦昭王献策：“王不如远交而进攻”并主张先伐毗邻的韩国、魏国后伐以远得齐国。朱升献给朱元璋的九字略：高筑墙、广积粮、缓称霸（后有：深挖洞、广积粮、不称霸）。诸葛亮的“隆中对”及后来的“联吴抗曹”。二战后盟国采用的“先德后日”的战略。俄罗斯彼得大帝制定并力行的出海战略。第四页，共36页。二.企业战略的提出

根据有关国外参考文献:战略一词源于希腊语“Strategos”,其含义是“将军指挥军队的艺术”.战略一词与企业经营相联系被提出,最早出现在巴纳德(C.I.Bernad)所著《经理的职能》一书中(解释企业决策机制),企业战略一词被提出,最早出现在美国经济学家(战略学家)安索夫(H.I.Ansoff)所著«企业战略论»一书,此后被广泛应用并扩展到社会、经济、文化、教育和科技领域。

1.可持续发展战略2.出口替代战略3.科教兴国战略4.西部大开发战略5.人才强国战略6.科技发展战略7.经济发展战略第五页，共36页。.三.企业战略的含义(定义)

关于企业战略的定义或解释,目前在国内外学者间有不同的见解(可参考有关文献):简单的说:企业战略就是企业自身长远发展的谋划.

教材中的定义;企业战略是企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况,为求得企业生存和长期稳定的发展,为不断的获得新的竞争优势,对企业发展目标,达成目标的途径和手段的总体谋划..四.企业战略的基本要素有上述定义可知,企业战略要素包含有六个方面(当研究或制定战略时,要考虑的基本问题)1.企业应认真研究企业的外部环境2.企业应认真分析企业的内部资源及能力3.为使企业生存和长期稳定的发展并不断获得新的竞争优势是制定战略的出发点及归宿

4.企业战略应当有一个明确的战略目标5.企业战略应当指明从现在到达长期目标所选的途径6.企业战略应当指明实施战略所应当采取的手段这六个要素是制定企业战略时应分析考虑的基本要素第六页，共36页。学者著作时间简短的定义VonNeumann冯．诺依曼《博弈理论与经济行为》1947一个企业根据其所处特定的情形而选择的一系列行动P.Deruk德鲁克《管理的实践》1954管理者确认企业所拥有的资源，并在此基础上决定企业应当做什么A.Chandler钱德勒《战略与结构》1962确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标而进行资源分配K.Andrews安德鲁斯1969确定企业宗旨、目的和目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策和计划IgorAnsoff安索夫《公司战略》1965一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的连线，即产品/市场范围、增长向量、竞争优势和协同Chaffee1985把战略管理归结为两个模式：线性模式－建立目标、确定方向和方法，以及连续的内在一致性；适应性模式－在企业资源与企业环境之间寻求最佳的匹配H.Mintzberg明茨博格1990把战略管理分为两种方法：设计学派（Andrews）和计划学派（Ansoff）M.Porter波特《竞争战略》1980公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到它们而寻求的方法（政策）的结合物H.Mintzberg明茨博格FivePsforStrategy1987战略是五个P的组合：策略（Ploy）、计划（Plan）、模式（Pattern）、定位（Position）、观念（Perspective）专栏1－1】一些战略管理专家对战略的定义第七页，共36页。五.企业战略的特征(不同的参考书内容不一样)I．全局性企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行为，它所追求的是企业的总体效果。2．长远性企业战略既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。换句话说，战略更关注长远利益，而不是关注短期利益。3．竞争性企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。企业战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定战略就是为了取得优势地位，战胜对手，从而保证自己的长期生存和发展。4．纲领性企业战略规定的是企业总体的长远目标、发展方向和重点、前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。5．相对稳定性为了实现企业的可持续发展，企业战略应具有相对稳定性。如果朝令夕改，就会使企业经营发生混乱，从而给企业带来损失。当然企业经营实践又是一个动态过程，指导企业经营实践的战略也应该是动态的，以适应外部环境的不断变化。因此企业战略应具有相对稳定性的特征。企业战略的上述特性，决定了企业战略与其他决策方式、计划形式的区别。第八页，共36页。六.战略管理层次

@、企业战略的层次正如企业目标是多层次的，有总体目标，各层次目标，各经营项目目标，组成完整的目标体系。企业战略，不仅要说明企业整体目标及实现这些目标的方法，而且要说明企业内每一层次、每一类业务、每一部分的目标及其实现方法。因此，企业的总部制定总体战略、分公司制定经营单位战略、部门制定职能性战略。

第九页，共36页。大型企业（如：企业集团）有三种层次，中、小型企业因其内部没有相对独立的经营单位，便不必硬要分为三个层次。总体战略（公司战略）大中型企业，特别是多种经营企业中，它是最高层次的战略。内容：从公司的经营发展方向→公司各种经营单位之间的协调，从有形资源的利用→整个公司价值观念、文化环境的建立。经营单位战略（经营战略）➋经营单位战略，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为整体目标服务。经营单位战略，主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效竞争。要有效地控制资源的分配和使用；协调各职能层的战略。职能部门战略（职能层战略）是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。第十页，共36页。第十一页，共36页。七.企业战略与战术、策略的区别由前述企业战略的定义及特征可知，企业战略的基本含义始终都是有关企业全局性、未来性、根本性的重大决策。战略不同于战术，它们之间既有密切联系，又有明显区别。一般来说，战略与战术主要是全局与局部的关系，战略是指企业为达到战略目标及达到目标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为达到战略目标所采取的具体行动。战略与策略主要是目的与手段的关系＿一般来讲，先有战略，后有策略，策略必须服从和服务于战略。例如，企业为达到某一战略目标，在财务管理、人力资源等方面采取的措施和办法，一般就叫作财务管理策略、人力资源策略等。八.企业战略与规划、计划的区别（见下图）第十二页，共36页。第二节企业战略管理的概念、步骤1.企业战略管理的定义

企业战略管理（CorporationStrategicManagement)是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。其要点有三（战略管理包含三个关键要素：见图）：

A：它是一项“综合性的管理活动”，包括战略的实施、评估、调控和变革等全部管理活动,是企业战略的“分析与制定、选择与评价、实施与控制”。(见下图)。

战略分析与制定战略评价与选择战略实施与控制第十三页，共36页。

B.它是一个“无止境的管理过程”,也就是说企业战略管理不是一次性的管理工作，企业战略管理关心的是企业长期稳定和高速度发展．它是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程．是螺旋式上升的过程。

C．它是一门“决策的科学和艺术”、也就是说企业战略管理这门学科既是一门决策的科学，又是一门决策的艺术。说它是“科学”．是因为它是反映企业战略管理客观规律的系统化的知识；说它是“艺术”，是因为这门科学的真正价值就在于应用、在于实践——只要将其付诸实践，就必然会呈现出不同的风格、不同的模式和不同的效果，这也就是艺术性的不同表现形式。

第十四页，共36页。2.企业战略管理的步骤(见图)企业外部环境分析企业内部条件分析确定企业的使命与愿景确定企业战略目标确定企业战略方案企业战略方案的评价选择确定企业职能部门的策略企业战略的实施与控制第十五页，共36页。

3.战略管理包含三个关键要素(国外三要素理论)：战略管理过程，是一个科学的逻辑过程，主要包括：战略分析、战略选择、战略实施。战略分析:环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响；组织的地位、资源及战略能力；与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约。战略选择:是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。是内部开发还是外部收购。形成多种战略，根据一定标准进行评估（适用性、可行性、可接受性），从中选一种或几种，排出优先级。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。战略实施:是将战略转化为行动。主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；如何使用外部资源；调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。

第十六页，共36页。图示战略分析战略实施战略选择文化和利益相关者的期望环境资源和战略能力鉴别各种战略方案评估各种方案选择战略管理战略变革组织结构和设计计划和分配资源第十七页，共36页。第十八页，共36页。第三节:企业战略管理理论与产生背景

1.企业战略理论两大学派

外部环境学派（产业组织学派）时间：兴起于八十年代代表人物：迈克波特代表作品：《竞争战略》《竞争优势》内部资源学派(资源基础学派)时间：兴起于80年代以后代表人物：沃纳菲尔特、普拉哈拉德代表作品：“核心能力”理论

第十九页，共36页。

外部环境学派代表观点

企业的外部环境（特别是行业和竞争环境）决定着企业能否赢得高额利润；企业的资源和能力优势不具有长久稳定性，其他企业通过模仿或购买，同样可以获得；外部环境是企业成功制定战略的决定性因素；企业的内部资源和能力须服从于外部环境中存在的机会和威胁而进行调整。外部环境学派视角下：战略管理的两大主要任务

寻找并进入有吸引力的行业；分析工具：五力分析模型在已经选择的行业中合理地定位；三种基本的战略定位模型：成本领先战略差异化战略集中战略第二十页，共36页。内部资源学派代表观点每个组织都是独特资源和能力的结合体。这种独特的资源和能力的集合是成功地制定战略的基础和出发点，也是利润的源泉。这种独特的资源和能力是伴随着组织的发展过程而积累起来的，其他的组织难以通过模仿、购买之类的手段而获得，除非重复其发展过程——这也是不可能的。并不是公司所有的资源和能力都有潜力成为持续竞争优势的基础，只有当资源和能力是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的，这种潜力才能变成现实。当公司的资源和能力能增加公司的外部环境机会或减少威胁时，这种资源（包括能力）才是有价值的。内部资源学派视角下的战略管理的主要任务第一，对于外部环境中所存在的诸多机会，公司只应精心选择少数几个能够充分发挥其资源和能力优势的机会，而不是企图利用所有的机会，也不是选择看起来利润率最大的机会。第二十一页，共36页。

第二，如果公司能够预见到未来较长时间会出现的机会，那么，公司现在要做的是学习积累和培养相关的资源和能力。第三，虽然公司也要重视克服自身的弱点，但更重要的是公司应该更专注于培养、强化以及发挥自身的优势能力。也就是说，公司应该做自己最擅长的业务，而把自己不擅长的业务让给更擅长的人去做，不要企图吃尽全过程、全部的利润。第二十二页，共36页。两大学派的分歧焦点

外部环境学派以环境分析为着眼点，认为公司应在外部环境限制的框架内制定自己的战略，而且认为战略的根本任务是“定位”。内部资源学派以企业自身拥有的独特资源和能力作为制定战略的出发点，认为战略的根本任务之一是界定企业已拥有的资源和能力，最大限度地开发和培养新的有关未来外部环境机会的资源和能力。战略所要回答的问题是：现在我们能做什么，将来我们应该能做什么，以及我做什么会做得最出色。第二十三页，共36页。两学派分歧的主要表现：

----多元化还是专业化外部环境学派对多元化经营持比较积极的态度，这点从它的基本观点中可以看出；外部环境学派认为外部环境中的机会是企业制定战略的基础，企业应适时地将资源向有利于利用外部更有吸引力的市场机会的方向转移。也就是说，当有比目前的主导业务更有吸引力的市场机会时，企业为了利用机会，调整战略资源进入新的事业——也就是开展多元化经营——是一种明智的战略选择。第二十四页，共36页。两学派分歧的主要表现：

----多元化还是专业化内部资源学派显然更主张企业专注于已有核心业务，除非原有主导业务的产业已走向衰落；内部资源学派认为企业已有的战略资源以及在发展过程所获得的能力是企业制定战略的基础，是企业赢得竞争优势的源泉，因此不主张轻易涉足不相关业务，而使企业的核心业务受到削弱。它认为企业应该抵制某些看起利润潜力诱人的机会的诱惑，专心做自己擅长的业务。第二十五页，共36页。当前的发展趋势是:两者结合,即考虑外部环境,也要考虑资源条件,在多元化问题上:主张相关多元化等.

研究环境,尤其是行业环境选择超额利润最大的行业找出此行业赚取超额利润所需的战略培养或购买实施战略所需的资产和技能利用公司的优势,实施战略获取超额利润找出公司的资源,研究其相对于竞争对手优势和劣势确定企业的能力从公司竞争优势的角度,研究公司的资源和能力潜力选择有吸引力的行业获取超额利润找出此行业赚取超额利润所需的战略行业组织学派模型资源学派模型整合第二十六页，共36页。2.战略管理的产生与发展

(1)战略管理产生的背景从20世纪50年代起，由于科学技术的推动，全球经济特别是美国的经济在经过高速发展之后，进入了一个高度竞争的阶段。其主要特点是：全球性竞争日趋激烈需求结构发生变化和科技水平不断提高社会、政府和消费者提高了对企业的要求和限制资源短缺、突发事件不断等企业面临着全球化竞争、需求结构从卖方市场向买方市场的转变等多种因素使企业外部环境庞大复杂。必须对新的环境进行深入分析采用新的管理方式，来谋求白己的生存和发展。企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。第二十七页，共36页。

1.经济全球化商品技术知识资本投资贸易人才信息生产跨国公司跨国公司第二十八页，共36页。国际市场国内市场当地市场ABC

企业竞争激烈企业被一群企业(国内、国外）包围第二十九页，共36页。

跨国公司(美国的福特)生产汽车:1、车型由其在美国、英国及德国的设计小组由电脑联网设计出。2、该车采用美国的轮毂和玻璃，法国的发电机，意大利的气缸和除霜系统，西班牙的空气滤清器和后视镜，奥地利的冷却器和暖气，比利时的坐垫，挪威的排气系统，荷兰的油气及丹麦的风扇，其它零件分布在15各国家。在美国本土的零件只有四种，是典型的世界车。第三十页，共36页。1．对商品基本功能的需要基本功能指商品的有用性，即商品能满足人们某种需要的物质属性。商品的基本功能或有用性是商品被生产和销售的基本条件，也是消费者需要的基本内容。2．对商品质量性能的需要质量性能是消费者对商品基本功能达到满意或完善程度的要求，通常以一定的技术性能指标来反映。3．对商品安全性能的需要消费者要求所使用的商品卫生洁净、安全可靠，不危害身体健康。这种需要通常发生在对食品、药品、卫生用品、家用电器、化妆品、洗涤用品等商品的购买和使用中，是人类所示安全的基本需要在消费需要中的体现。4．对商品便利的需要这一需要表现为消费者对购买和使用商品过程中便利程度的要求。在购买过程中，消费者要求以最少的时间、最近的距离、最快的方式购买到所需商品。在商品使用过程中，消费者要求商品使用方法简单易学，操作容易，携带方便，便于维修。实际中，许多商品虽然具有良好的性能、质量，但由于操作复杂，不易掌握或不便携带，维修困难等因素的存在，而不受消费者欢迎。5．对商品审美功能的需要这一需要表现为对商品在工艺设计、造型、色彩、装潢、整体风格等方面审美价值上的要求。6．对商品情感功能的需要情感需要是消费者心理活动过程中的情感过程在消费需要中的独立表现，而对商品情感功能的需要，是指消费者要求商品蕴涵深厚的感情色彩，能够外现个人的情绪状态，成为人际交往中感情沟通的媒介，并通过购买和使用商品获得情感上的补偿、追求和寄托。7．对商品社会象征性的需要即消费者要求商品体现和象征一定的社会意义，或者体现一定的社会地位，使购买、拥有该商品的消费者能够显示出自身的某些社会特性，如身份、地位、财富、尊严等，从而获得心理上的满足。8．对良好服务的需要第三十一页，共36页。企业应承担的社会责任1.承担明礼诚信确保产品货真价实的责任2.承担科学发展与交纳税款的责任3.承担可持续发与节约资源的责任4.承担保护环境和维护自然和谐的责任5.承担公共产品与文化建设的责任6.承担扶贫济困和发展慈善事业的责任7.承担保护职工健康和确保职工待遇的责任

世界经济论坛则认为，企业社会责任包括四个方面：一是道德标准，主要包括遵守法律、商业伦理等；二是对人的责任，主要包括员工安全、平等就业、反对歧视等；三是对环境的责任，主要包括保护环境质量，应对气候变化和保护生物多样性等；四是对社会进步的广义贡献，如参与社会公益事业、消除社会贫困等。第三十二页，共36页。A.技术进步与扩散的速度.(产品周期越来越短)B.专利技术问题.-企业的模仿能力越来越强(12-18个月）第三十三页，共36页。C.技术变革引起产业结构的变革3.消费者需求的变化A.需求个性与需求质量的变化B.客户要求服务质量的变化—售后服务、及时供货等（柔性制造、定制化制化服务）。第三十四页，共36页。长期规划时代战略规划时代战略管理时代各时代开始的时间20世纪50年代初开始出现20世纪60年代初开始出现20世纪70年