说明案例2医院

量奖（医 3186名员工以及500多名签约医师，年收入达到九 58个 39.18%的再处理率，而医院只有14.2%。超 5%，信用等级已达到穆迪A+AABB—AmericanAssociationofBloodAARP—AmericanAssociationof ACCME—AccreditationCouncilforContinuingMedicalACGME—AccreditationCouncilforGraduateMedicalADJMKTSHARE—AdjustedMarketADMPHYSRATIO—AdmittingPhysicianALOS—AverageLengthof平均住院时间AMI—AcuteMyocardialAOC—Administratoron管理人员AP—AccountsAPR-DRG—AllPatientRefinedDiagnosisRelatedAR—AccountsAS—Ambulatory管理培训BBA—BalancedBudgetActBBI—BehaviorBased基于行为的面试BOD—BoardofDirectors董事会BP—BloodBSC—BalancedC&AQUAL—Clinical&Administrative医疗和行政管理质量CABG—CoronaryArteryBypassGraftCAP—CollegeofAmerican CBT—CommputerBasedCCC—ChildCareCCO—CorporateCompliance—CorporateComplianceCDC-CenterforDisease

puterizedDisc-ReadOnlyCE-ContinuingCEO-ChiefExecutiveCEU-ContinuingEducationCFO-ChiefFinancialCHF-CongestiveHeartCHIPS-CenterforHealthcareIndustryPerformance医疗行业绩效CLO-ChiefLearningOfficerCME-ContinuingMedicalCMI-CaseMixCMS-CenterforMedicare/Medicaid医疗和医疗服务中CNO-ChiefNursingCOBRA-ConsolidatedOmnibusBudgetReconciliationCOO-ChiefOperatingOfficer

COTH-CouncilofTeaching教学医院CPO-ChiefPrivacyCSRP-CustomerSatisfactionResearch

mitmenttoCVICU-CardiovascularIntensiveCare心血管重症护理DCOH-DaysCashonHandDDI-DevelopmentDimensionsDRG-DiagnosisRelatedDSS-DecisionSupport电子医疗e-ICU-ElectronicIntensiveCaree-Mail-Electronice-Portal-ElectronicEC-EmergencyCouncil执行ED-EmergencyEEO-EqualEmploymentEHS-EmployeeHealthEIS-ExecutiveInformationEMP-EmergencyManagement紧急管理计EOS-EmployeeOpinion员工意见ER-EmergencyERISA-EmployeeRetirementInsuranceSecurity员工退休安全法ETO-EthyleneFEC-FullEmployment全职员工FTE-FullTimeG&D-Growth&G/L-GeneralGPO-GroupPurchasingGROWTH-GirlsTeachingoutwithTheirAICHBI-HorizonBusinessInsightHCA-HospitalCorporationof医疗简易和责任法案HLG-HospitalLeadershipGroup医院团队HMO-HealthMaintenance健康组HR-Human人力资源管理IA-InformationAssociate ICU-IntensiveCare重症监护IRB-InstitutionalReviewIRHC-IndependenceReviewHealthIS-InformationJCAHO-JointCommissiononAccreditationofHealthcareJCI-JohnsonControlsK-OneThousandKC-KansasKCBJIP-KansasCityBusinessJournalKCOI-KansasCityOrthopedicKUMC-KansasUniversityMedicalLAN-LocalAreaNetworkLCL-LowerControlLCME-LicensingCommitteeforMedicalLLP-LicensingandLearningLPE-LeadershipforPerformance绩效卓越M&I-MonitoringandMABSI-MidAmericaBrainandStrokeMAHI-MidAmericaHeartMBN-MissouriBoardofMBNQA-MalcolmBaldrigeNationalQualityMCP-MultidisciplinaryCareMD-MedicalDoctor MO-MOCSA-MetropolitanOrganizationto ualMQA-MissouriQualityAwardMSB-MedicalStaffMSEC-MedicalStaffExecutive医疗人员执行MVI-MarketValueIndexNICU-NeonatalIntensiveCareNKCH-NorthKansasCityNRC-NationalResearch国家公NRC-NuclearRegulatory核管理NSD-NursingStaffNSICU-NeurosurgicalIntensiveCareOCPG-OfficeofClinicalPractice行医指南OR-OperatingOSHA-OccupationalSafetyandHealthOTD-OnTime alPCP-PrimaryCarePhysicianPEL-PermissibleExposurePG-PressPhD-DoctorofPHO-PhysicianHospitalPLM-PathwaysImage alIdentificationPISC-PerformanceImprovementSteeringPM-Preventive预防PMP-PerformanceManagementPOM-ntOperationsandPPM-PartsperPPO-PreferredProviderPRO-ProfessionalReviewPSA-ProstateSpecificAntigenPSC-ProcessLevelPSO-PhysicianSystemQR-QualityRAD-ResearchandysismendedExposureRMC-ResearchMedicalRN-RegisteredRO-RoutineRRC-ResidencyReviewRTNFOLAMBPROC-ReturnsFollowingAmbulatory SCP-rCertificationSFA-StrategicFocusAreasSG-SharedSJHC-SaintJoseph’sHealth圣医疗护理中SKS-StaffKnowledgeandSLC-SaintLuke’sSLH-SaintLuke’sSLHS-SaintLuke’sHealthSMMC-ShawneeMissionMedicalSOM-Schoolof nningSPSS-StatisticalPackagefortheSocialTCI-TheCancerTBD-ToBeTSH-ThyroidStimulatingUCL-UpperControlUMKC-UniversityofMissouri-KansasUSA-UnitedStatesof VP— 副 Medicai 网WC—Workers’WIC—Women,Infants, P．1a组织的环P．1a（1）医院（SLH）是堪萨斯市和堪萨斯州府地区最大的医院，也是西密苏里的一个附属医院。该医院成立于1882年，目前拥有582张床位、3186名员工以及500名医师。医院诊疗门类广泛，向患者提供24小时全天候服务。作为新教圣公会的西密苏里教区的附属医院，医院是一家志愿性的非赢利机构，由教区主教出任医院董事会的。此外，医院是医疗的三级医疗服务转诊中心“追求卓越”是医院的理念。该医院的独特之处还在于统由8所医院、14个基础医疗服务设施、5个行为健康诊所、7个员工项目点、3个中心、5个家庭健康项目点和4个会员制健康护理设施组成。另外，医疗雇佣了100名基础医疗服务医师，并通过多个医师和医院医疗计划协议与1200多名医师保持联系。目前，医疗雇佣了6333名人员，其中大约有51%受雇于医院。医疗通过协作、合作及关系来实现系统医院隶属于医疗。医疗在以下方面支持院：财务管理、与支付方签订合同、市场、计划、、质量资源、、风险管理、人力资源管理以及房地产管理。医院得设施主要包括：医院主院区、中部心脏、中部大脑和中风、外伤急救中心、门诊中心、医师办公大楼、护士学院、医学馆、教育中心、儿科医疗理中心以及中心。郡、克莱（CLAY）郡、普莱特（TTE）郡以及堪萨斯州的（JOHNSON）郡和温服务于堪萨斯城周围120英里的60个郡。医院集中服务于113个大街区的居民，医80%的患者来自这里。在堪萨斯城地区，医院的独一无二之处在于它的三级医疗专业医疗护理 中部大脑及中风，它包括国家认可的一个专门预防和治疗中风，另外，医院资助自己的护士学院，提供放射学技术、药物学、医学等134个临床路径，涵盖了60%的患者。其它护理模型包括医师护理计划、签订协P.la（2）医院的使命指导医院在任何时候——不论患者是否有能力，与医疗的MVV紧密相连。它们不仅是医院日常运营的基础，也是医院制定的基础（图表P.1-1。例如，价值观被整合到绩效管理过程(PMP)之使命-医院是一所非赢利、综合性医院。医院承诺在关心患研究和教育。作为医疗的成员之一，我们承诺增愿景-获得医疗服务和提供医疗服务的最佳场所。价值观 ·质量/卓越——·努力做到最·质·保持高度，为顾客·沟图表P。1- 医院从个州府地区八个郡的160万名居民中招聘员工。对于技质量的医疗增值服务。医院大约有3186名员工，包括全职、和后备人员，相当于2459名全职预算职位，60%以上具有本科及以上学历。员工的技能组合从无 最级位置一直到医学博士以及博士后。作为医疗人员的重要组成部分，所有医师均是基于他们所接受的培训、经验和医学会证明，经过医院评审并由医院在他除了那些被在医院进行诊治的职业医师外，医院还雇佣了34名全职、以及48名合同制医师服务于临床护理或管理和教育职位。为了引导未来68%。他们直接向患者提供医疗服务。在人手不够时，医院还通过符合资质的32%，直接提供疗服务员进行持。支人员的作域包括、放科、设管人力资源和行政管理服务。另外，医院支持积极的、经的在所有主要的医学专业、护理和和放射学的培训计划。超过100名住院医师及其同事每月25%，并且这一比例还将增长。P.la(4)医院是一家三级医院，因此在多个领域采用对于医院就更为至关重要。这些领域包括：业务和临床计算机系统软件应用、、诊断、放射设备、先进的患者管理系统，以及在过去的五年中，医院在设施改进、、资本设备和新技术上投入了1.4亿P.la(5)医院是在一个严格的环境中运营的，遵守以下组织建立的标准和规定◆残疾人法案◆核管理◆医疗机构评审联合◆病理学院◆血液银行◆医学毕业生教育认证◆住院医师评审◆医疗教育认证◆继续医学教育认证◆环保署另外，很多其他的地方性、州立以及医疗服务和教育要求也对医院的医院正在主持进行着一个十年计划以更新和符合医院的生命安全编码并改善其设施来保持与JACHO医院对医疗服务、教育和其他需求的反应。另外，参加医疗项目也要求医院遵守员工退休P.1b组织的关P.1B(1)医院由董事会来管理。董事会由52名基于社区的成员组成，负责对医院的总体管理。合作。医院董事会的部分成员也是医疗的董事会成员。这样，在医疗和医院的方向在组织上，医院于医疗紧密合作。医疗在医院发展方向的设立和绩效期望的制定上扮演了关键的角色。医院的很多在医疗的层次上管理责任，帮助驱动医疗计划、设定目标和制定政策，同时在方向上与内其他成员进行合作。这样，的得以良好集成。医院也积极参与的制定。医院的首席执行官也是医疗的首席执行官。P.1b（2）医院的主要客户及其需求如图表P.1-2所示。医院通过和学习过程（LLP）来了解顾客的需求。LLP包括正式方式（一手或二手的研究）以及非正式方式（如与顾客聊天。这些方式采用诸如焦点群体访谈以及 定性和定量的研究工具来获得所需的信息。医院要求每一名员工持续关注并且提供顾客需求变化的信息，并实施了一个正式的顾客满意研究项目来持续地收集顾客和 满意因素是什么。对可以重复发生基础的主要客户群及需求信息的满意度结医院认识到在患者和家庭的类别中还存在着不同的细分群体。这些细分群体各自可能有着特别需求。他们包括住院患者、门诊患者和患者。医院认为尽管重P.1-2中的关键需求适用于所有的细分群体。P.1b（3~4）供应商和合作伙伴对于医院的重要性体现在两个方面。一方 惠的关系。医师是我们最重要的合作伙伴。我们通过医师合作过程来管理医师。关键供应商是指那些采购金额庞大以及采购重要性高的供应商。医院必须做到以最合理的成本获得最高质量的产品和服务。为了达到这一目标，医院实施理收据和传递、评价供应商绩效以及供应商沟通管理。医院与关键供应商和合作伙伴保持密切沟通。医院代表每月与他们会面，讨论其绩效改进计划、医院的需求以及与供应商提供的产品和服务其他有关。同时，医院代表也收集供应商对医院满足其需求的绩效情况的反馈。另外，医院还通过 与他们频繁沟通。供应商和合作伙伴还可以通过登录医院内部网来获取信息。P.1-3列出了医院的合作伙伴和关键供应商以及他们的关键要求。如上文所述，合作伙伴群体有着双重需求。医师对医院的要求包括稳定可信性、易接近性、快速响应性、胜任素质以及较高患者满意度；自控公司对医院的要程，包括、计划、患者关注、测量、人力资源和过程管理。医疗拥有国内最大的团体采购组织——志愿医院组织（VHA。2002年，医疗与志愿医院组织签署了885份，金额总计高达9700万的采购合同。志愿医院组织负责鉴定各类卖方的质量、市场份额和可供应性。医疗集团不仅从志愿组织处多获得6%的折扣，并且还能够拿到相当于每份合金额2%的回扣，从而支持医院达到目标。医院大多数的关键供应商来自志愿医院组织。设备患者的 SourceIT 竞争性的环

组织P.2a（1）医院在一个动态的、不断变化的医疗服务市场上进行竞争。大堪萨斯城医疗服务市场现已演变为多个巨型“医疗”之间的竞争。这些医疗通理）23家外科急症服务医疗机构，其中有医疗的三家医院。医院公司的十家医院。医疗和美国医院公司是该市场上的两大主要医疗。此外，医院的竞争对手还有多（RMC（KUMC（SMMC（IRHC（NKCH尽管医院必须与其他医疗机构竞争患者和医务人员，医院也认识到与这些医疗机构的合作是医院成功的关键因一。因此，1999年，医院与18位矫行斯城矫形（KCOI。这样，医院拥有了堪萨斯城最好的矫形医师。2001年，医院和医院公司的前任院长合作建立了（TCI。这是一家综合性的诊断和治疗机构，隶属于医院和医疗。建立该的目的是为了吸引堪萨斯城地区的肿瘤患者，在国家肿瘤中获得席位，同时也是为了P.2a（2）医院相信许多主要因素帮助它成为成功的市场者，并且在将P.2-1例出了医院的关键成功因素。债券等级A 医院的成功因P.2a（3）医院的比较数据来源见图表P.2-国家公 区市场的医院）的比较信息。比较通常是以行业平均或者四分位绩效水平的形式进行。收集直接竞争者的绩效数据比收集他们的财务数据更为，收集行业最佳者的绩效数据更加。医院平时也通过其他途径来收集部门和过程层级的比 医院在其2003年到2005年计划过程中确认出了11个重要，并以此作为长期的基础（图表P.2-3 2003年到2005年计划的重P2cP2c（1）为了让医院关注于绩效评估、寻找改进机会以及共享知识，促进医院的学在日常基础上，医院与昂使用设计、管理和改进模型（PI模型）来管理和改进关PI2003年初实施了过程计分卡在月和季度的基础上，医院检查平衡积分卡测量系统的输出结果。平衡计分卡在整个组织层面提供了五个方面的关注，并允许强调项目、服务好玩需要在年度的基础上，医院实施奇国家质量奖评审工作，这是圣医疗的“承诺卓越（CTE）项目”的内容之一。CTE要求医疗的成员通过申请国家质量奖或者密苏里质量奖来进行评审，也可不参加申奖，自行1995CTE评审，包括三次密苏里质量奖申请和两次国家质量奖申请，以及三次独立评审。医院三次获得密苏里质量奖，并在2002年成为四个获得奇奖现场评审资格的医疗机构之一。这些外部评审为医院提供了外部客观的医院绩效评估，并给出了详细列出改P.2c（2） 医院采用多种途径在全医院范围内识别和共享知识。90天行动计划过程通过平衡计分卡多项维度来识别部门级最佳实践，并通过月度会层会议以及季度退思会来共享最佳实践。另外，医院还通过绩效改进团队竞争“每日质量团队奖”来共享经验。每半年，医疗进行一次“最佳实践共享日”活动。在该活动中，医疗的所有成员都要展示2~3个最佳实践，并考虑在各自 组织的 （VIP；（PMPa（1）医院与医疗（SLHs）有着紧密的合作关系。后者在设立医院的方向和绩效期望上扮演了重要的角色。许多医院的在医疗层面上担任了管理职责，帮助进行规划、设定目标和制定政策，同时也与的其他成员协调方向。这样，在整个内得以良好集成。医院的在整个的形成中发挥了重要的作用。医疗正式的指导方向以年度计划的形式下发给医院，融入医院的计划过程（SPP）之中。医院的通过计划过程以及相关过程（VIP、BSC和PMP）来设立长短期方医院的架构的特征之一是管理层和医疗人员之间的密切合作。通过医疗人员和行政管理人员共同享有平衡计分卡各维度的责任，医疗人员在医院治理结构的每一部分都获得Boardof52名成员组成，负责医院全面的管理工作。董事会按照医院所必须遵从的法律来医院和社区医疗项目拥有权力并负有责任。董事会也是医院计划的机构。执行Executive执行由医院首席执行官和首席运营执行官来，是医院的日常决策机构。执行还负责通过管理计划过程来确立方向、制定运营目标、目标值和测量目标。医疗人员执行（MedicalStaffExecutiveCommittee,MSEC）和医疗人员董事会（MedicalStaffBoard，MSB）MSEC是医疗人员的治理机构，负责协调不同医疗部门和相关以及医疗人员的行为和医院总体政策。MSB则作为桥梁，协调医疗人员、执行和董事会在政策、临床能力、患者护理和质量等医院团队（HospitalLeadership医院团队包括所有的执 员（也包括自控公司的员。团队中大部分人对部门和单元的功能、员工能力、组织监察、预算制定、日常工作任务分派等负有直接的运营权力和责任。医院团队的责任是传达的绩效改进指导（PerformanceImprovementSteering绩效改进指导由行政管理人员和医疗管理人员组成，包括平衡计分卡各维度员和质量管理人员。另外，医院的CEO和心血管部门、妇女儿童部门、部门的员都是绩效改进在每年的六月，作为计划过程的内容之一，医院的执行和医疗人员执行共同评审并确认医院的使命、愿景和价值观。评审是由医疗的计划过程产生的信息以及年度环境评估所驱动的。在获得确认之后，使命。愿景和价值观就成为非常重要原则（VIP）的基石并用于指导计划1：绩效管理过程的形式形成文件。该过程包括了绩效评审和发展目标，以便于医院根据员工执行价值观的有效性来评估员工绩效，帮助员工不断学习并发展与价值观相一致的行为。2：非常重要原则通过使用基于行为的面试，医院将价值观融入了招聘过程（如新员工的导向培训）中。发给所有的员工的VIP卡上也注明了价值观，包括医院的使命陈述、愿景、价值观、目标、PI医院的通过计划过程来设立组织的方向和绩效期望。计划过程生成了关注领域、重要事项、目标陈述和行动计划。关注领域是指那些对医院未来成功最为关键的领对的最关键的一系列。目标陈述代表了长期目标。行动计划为医院提供了更为详细的指导。医院设立了所有目标陈述的指标和目标，并将其融入平衡计分卡之中，确立了组织整体绩90天行动计划过程，医院将组织年度运营目标和关键指标与部门目标进行校准，在整个组织内展开目标陈述。医院的目标被进一步转化为个人 nforCareandServices该手册由多学科医疗护理计划、执行和医院团队共同制定，每年进行更新。该手册于1998年8月第一次，描述了医院的价值、绩效期望和患者的关注。作为计划内容之一，医院的召开退思会来评价患者和其他顾客的需求，确保医院保持对医疗服务传递中最重要领域的关注。会议的结束也融入了和计划的制定中。管理人员（AdministratorOn管理人员项目提供全天候服务，项目组织成员包括了一个执行的成员。AOC以最快的速度采取行动解决顾客问题。AOC报告每周形成，并通过电子邮件发给执行的所有成员。执行对获得的数据进行汇总、汇报、评审并通过分析来识别趋势。敞开大门政策（OpenDoor中，执行成员采用一套标准化问题来获得关于医院服务质量的信息。顾客满意度项目（CSResearcha（2）医院致力成为灵敏、持续学习型组织，形成一种通过以身作则来鼓励创新和信息的组织文化。医院通过卓越绩效（LeadershipforPerformanceExcellence，LPE）模拟来实现这一目标（图表1.1-1财 质 员计过程管层级二、

BSC

9090909090909090及基于保国家质量奖“承诺卓越评估模型”来驱动对绩效改进的关注。医院识别和定义过程，将过程直接与关注领域相结合，并且在日常的基础上进行管理和改进。通过计划过程，医院将平衡计医院采用卓越绩效模型，通过经常的评审和改进行动计划来快速应对外界变化。行事，医院的价值观驱动了卓越绩效模型。如前所述，员工展示他们在这些方面医院也非常强调培训和专业发展。医院提供大量机会，以确保医疗人员和员工不仅拥有成功实现医院价值观所需要的技能，同时也拥有必要的工作技能。例如，绩效过程包括制定计划和目标以使员工获得，寻求持续的改进和创新。医院也建立了一个促进医疗和技术发展的构架。这个架构包合医疗教育项目以及医院护士学院。另外，医院还作为密苏里堪萨斯城大学的主要私人教学（VHA）来与其他多个学习组织进行合作（志愿医院组织拥有1000多个成员。这些组织为医院提供了共享信息和与最佳实践进行标杆比较的机会。医院的首席执行官和负责的董事参加了由VHACEO-TO-CEO工作团队。该工作团队由VHACEO组成，目的是驱CMS工作范围（第七版（CMS7thScopeofWork）上的改进，降低医疗错误率，相互进行标杆为了快速应对外界裱花，医院的整个医院内培养的文化，大量投资于技术，提供及导模型、计划过程和绩效改进模型等工具来进行并鼓励员工识别需求。1.1b医院的治理系统通过董事会监督、行政管理人员和医疗人员共享平衡计分卡各维度的查。医院执行每周开会。在每月第四个星期一，执行对财务绩效和运营进行广发的评审。每月，财务、质量和其他绩效相关的报告提交给医院团队和医疗人员。每年，会计师1.1c1.1c（1-2）医院的在日常的基础上评审医院绩效、竞争者绩效、划进展情况并完成需求评估。每季度，执行对平衡计分卡进行评审，评价平衡计分卡测量领域（稍低于目标值，红色代表绩效处于之中（低于目标值较多。测量指标的目标值反映了计划的医的队和绩改进促包平衡计分各维度，要主持于90天这些评提供了为划内容具行动的进情况以它们如影响关测量指绩效 度度该过程对医院或的性成功至关重该过程对于保持与要求符合性非常重该过程会对具有以上一个或多个特征的相关过程产生影如果该过程被允许，将难以恢复并且成本c（3）如果平衡计分卡测量指标的发生了重大不利的波动，绩效标识为黄色或红色时，医院 度度该过程对医院或的性成功至关重该过程对于保持与要求符合性非常重该过程会对具有以上一个或多个特征的相关过程产生影如果该过程被允许，将难以恢复并且成本图表1.1-2医院的优先性排序1.1c（4）医院采用多种方法来评估和改进和系统的有效性。医院通过所有和管理人员与全体员工共同参与的绩效管理过程来评估个人技社会责a（1）图表1.2－1总结了医院与公众责任和有关的关键过程、测量指关键过测量指 公司监 数0认JCAHOCAPAABBRRC认证结完全合完全合完全合完全合完全合法律咨执风险管OSHA000道德规独立董0图表1.2－1医院的公共的公共责任一个副或其他负责医院达到或认证和评估要求。一旦医院接受并需要根据新的要求来重新进行评估，这些信息要传递给所有的关键群a（2）医院采用多种方法来将公众关心事项融入医疗服务中去。每年，圣医院的团队成员（经常在医师的陪同下）与社区的业务定期举行会谈。这些会谈为医院提供了与社区关键成员进行积极的机会，帮助医院对医举行会谈之前，医院并分发两个文件《行动中的质量》和《医疗护理的精神：2003社区报告。这些物为社区提供了堪萨斯州的医疗质量医院和经纪人在堪萨斯城举行教育。在这些中，医，另外，医院参加了大量的民间组织。医疗的也鼓励员工医院还主动制定了多项协议来处理社区关心的问题，如综合性计划和协议。b长期以来，医院强调符合的行为。医院的组织陈述是制定克医疗系统范围的政策的基础。医疗系统是本地区首批在董事会层次制定组织陈述的组织之一。组织陈述面向董事会成员、员工、医疗人员、、以及其他与组织相关的人员，解释了是如何基于它的价值观来运营的。该项陈为了强调院对于的，医院加了中西部物心。医院还专成立了建议。建议帮助医院持与医护理和组织相的高标准。董会事员、社区以代组成，举行会议听取各社区组代表和部利益关对于医院的问题的建议。该为那需要地来讨论支持的择、咨询协助解的服务。患、患者属、患的朋友者任何患直接相关医疗服提供者以通过联牧师或患者支人员来求 的询。患者权利 张贴于医 估、董事会信息、与社区正式和非正式会谈、地区和性的CEO-to-CEO（CEO合作）项目、员工参与地方、州和性组织、科学文献的持续评审、发展与供1.2－2.测量指承诺金志愿医院正在的CEO-to-CEO护护BrushCreek项目增图表1.2－2医院的社区支持活2.1制

2计医院三阶段七步骤的过程整合了医院的方向设定、制定、务计划、分解和计划管理。医院首先在每年的4月到10月使用计划过程的前四个步骤来制定计划，接着在11月到来的1月采用步骤5和步骤6来对计划进行分解，最后在来年的整个年度，采用步骤7对计划进行管理。下一年度计的“退思会（在非办公场所开的静修讨论会）为特征。“退思会”是由平衡计分卡各个维度主持，团队成员参加的讨论会。这些讨论会对于平衡计分卡五个维度的信息分析，在具有最重要影响的点上融入计划过程。计划过2.1a计划过a（1～2）计划过程（SPP）的计划制定过程（图表2.1－1）产生了医院（SAs（SASs略计划是对未来三年的计划，其基础是医院对未来市场变化预测的能力和计划改进所需要的时间，但是它也包含了支持长期的短期内容。步骤1 在每年6月，医院的计划过程以顾客退思会和人员退思会两个讨论在目标陈述和行动计划制定中需要考虑的事项。团队使用通过学习和过程（LLP）和顾客满意度项目（CSRP）收集到的数据进行分析并得制制1：确定重要事项→2SASsSAPs→3：分配资源→4：平衡医 计 成长和财务退思SFA展管BSC90BSC步骤790步骤5：完成和批准→步骤6图表2.1－1医院的计划过每年的6月，医疗发布环境评估（EA）报告、该报告提供了对于制定来说至关重要的内外部因素的综合数据，包括医疗整体数据和包括患者概述和数量、患者收入、产品线绩效、市场份额、患者和者满意执行和医疗人员执行及时分析环境评估，评审并确认组织的使命、愿景和价值观，以及确定一事项（重要事项是指那些对于医院在将来成功所步骤2制定目标陈述（SASs）和行动计划医疗在每年的7月制定出来年的计划。首先，医院的执平衡计分卡五个维度的进行指导，帮助他们在完成的工作的基础上评审和修正他们的目标陈述。平衡计分卡五个维度的在设定每一个陈述的目标过竞争对手绩效、处于最好医院之列或居于医院的前四分之一水平、接下来，初步制定的目标陈述提交给执行和医疗人员执行，由他们负责制定可能会影响医院的服务技术的信息，同时要求物料管理部门提供供应商和合作3接着，团队和医疗人员执行启动计划过程以识别医院各部门的需求。团队根据在该月早期确定的目标陈述和行动计划4值，医院在每年的9月进行临床和行政管理质量“退思会。会议上相关人员务传递和支持过程的绩效进行评估。10月，医院举行焦点顾客群体讨论会来确定和的联合计划会议，从而对产品线以及医疗的各个成员的计划进行评审和集成。10月底之前，医院的执行完成目标陈述和行动计划 计划概b（1）医院2003年到2005年计划的概要见图表2.1-2。图表中列出了关注领域和目标陈述。它们构成了医院关键的目标和相关的测量b（2）目标陈述涵盖了对于医院所有最为重要的事项。行为计划建立确保其平衡了所有顾客群体的需求。这些顾客焦点群体活动在每年的10月进行，包括一项对顾客要求、目标领域和行动计划的评审。医院的人员向顾客询问他们对于识别出的要求的有效性方面的意见，以及目标陈述是否很好的回关注领目标陈行动计测量指财根据病例混种指数调整后顾等待时对的反治疗结 医院2003年到2005年计关注领目标陈行动计测量指质量指预防接临床和行政管理改善控制指支持多样培养过的员工保员展

计划过程展开和管理阶a（1）计划过程的展开阶段包括了步骤5和步骤6。5完成和批准在每年的11月，执行完成和运营预算由并将计划和预算上呈给董事会。董事会批准计划和预算以后，部门和执行一起重新设定平衡计分卡的计分标准和目标值。接着，他们与团队共同举行展开“退思会”来评审整个计划、分配计划行动的责任、评审当年绩效、评估计划过程以及识别改进6紧接着计划的完成，医院启动90天行动计划过程。该过程要求医院的所有部90天内计划完成的目标值。每年12月，部门层级的计划被提炼并由医院团队对其进行评审，确保他们与医院整体计划的校准。来年1月，计划和90天行动计划作为个人也在个人层面上获得了校准。在计划过程的步骤3，医院采用预算过程、运营a（2）医院行动计划是计划的内容之一，具体见计划部分2.2a（3）医院根据它的目标陈述和行动计划来制定人力资源计划，2.2a（4）医院的计划过程的管理阶段是在整个年度内进行的（步骤7步骤7 该步骤融入了医院的绩效评审过程。平衡计分卡过程产生了用于追踪与目标陈述和行动计划相关事项进展的测量指标。90天行动计划用于确保行动计划测90天行动计划有关的下一步行动。提示重点总结了部门将部门平衡计分卡报告上报给相应平衡计分卡维度的、绩效改进促进标以及与相关的关键测量指标。2.2b2002年医院的绩效情关键指运营毛无无无7图表2.2-1医院绩效预患者、其他顾客和市 医院服务地点的不同将患者分为三类：住院患者、门诊患者和患者。虽然医师这通过医师合作过程与医师建立牢固的关系。员工是医院的关键内部顾客（在5部分中有详细的说明。考虑到医院教育使命的重要性，医院将住院医师和学生医疗和医院的负责进行市场细分，确定顾客群体及其要求，并在计划过程中进行最后确认。医院在每年一次的顾客“退思会”上分析顾客群体，并进行市场细分。市场细分过程包括了对从顾客和学习过程获得信息的评审。正式和非正式获得的信息都被加以考虑，重点是确定获得的信息是否分析的目的是确认现有的市场是否仍然有效，根据需要来调整以获得过程中，医院采取多种方法来从顾客和竞争对手处收集信息。这些方法包括患者焦点群体、与社区的合作、医院和员工正式参加地方业务和居民群体；以及从医师处获得信息（他们也为竞争对手医院的患者提供服务。从这些（）医院务于外顾客，时也于内部顾。因此医院需正式的和学过程（L。LLP正式和非式的和学习途径（图表.1-1。医院广使用三重要径来帮助定顾客需求。顾频（）出院后住院患管理人门诊患患护士反管绩效评日常互国家考 顾客和学习途a（3）医院的市场研究和分析部门负责评估采用绩效改进模型，即对内部关患者的质量。每年还自行对质量进行评估。在组织内部，市场研究和分析部门拜访，并举办年度深度员工研讨会来讨论与回归发现有关的新a（1）医院相信只有通过向顾客提供个性化的医疗服务才能建立和保持疗服务，医院做了以下三件事情：（AOC（PA患者路径患者及家属能清楚地解治疗如进行的。院为患提供了由患者家属参制定的性化治方案。理候召（O）项目指医院安排了执行的员随时听患者其他顾的 （每天24小时，周七天 的沟通部）和医院内都贴着AOC来获得信息、解决问题以及。AOC接收的信息进入患者协助部门的数据库，不仅会马上得到回应，而与西班牙裔患者，医院专门安排了会讲西班牙语的患者协助人员。医院于2003年改进了患者协助项目，增加了一个俄语翻译来帮助讲俄语的患者进行预约。（PA认可。2003年，医院将进一步拓展一项目，并将其与护士进行集成，以帮助a（2）1995年，医院委任了一个工作再造团队来设计一个以患者为中心的理解该模型的。这些承诺已经被进行了多次改进，并由一个团队对其进行重新设计，将其纳入了医院的顾客接触准则之中（3.2－1VI准则也包在各种训中。4.8小时内完成所有的初步诊断项目图表3.2－1医院的顾客接触准信息，方便他们寻找医疗服务提供者、提出建议以及进行。图表3.2－2中总结了公患其网个医师简网服医资简会医电子医地区关资网会3.2－2a（3）医院对顾客进行实时的反应（顾客在如何时候提出都会得PAAOC。相关人员通过与患者及家属的一对一访 者来确定问题并识别可能的解决方案。出院患者或者门诊患者的由PA部门负责。接到的员工承担、后续事项以及解决问题的责任。医院要求员工在24小时内解决问题。如果未解决问题，员必须告知患都会记录在PA部门的患者案例报告数据库中。该数据库采用软收集工具来收集PA部门患者案例报告的数据编制成表，并对其进行3.2a（4）（CSRP实现研究工具的一致性CSRP测量指标是实际的，以顾客维度为导向。该项研究测量运营的顾最严格的统计方法。CSRP采用五分制来测量满意水平、所有的顾客满意问题都根据五个关键顾客要求来加以分类（具体内容参见组织简介。CSRP对不同顾客群的15天，CSRP对住院患者、门诊患者和患者进行随机样本。除了其他更为详细的问题，CSRP包括了以下三个问题关人员。所有部门和产品线都采用数据来管理服务和绩效改进。结果还被用于与医疗的其他成员以及与数据库中的堪萨斯城地区主要医院和前15名医院的结果进行比较。用于和评审。通过结果展示、讨论以及以部门会议的形式和员工一起对意度的机会。PA也会致电所有要求后续联系的患者来获得他们的反馈意见。每半年，用于针对选取的顾客群体开展焦点群体活动（如患者和心脏病患者焦点群体活动。每年的春季或秋季，医院开展焦点群体活动来发现那些需求，也为了明确医院如何获得顶尖的绩效水平，增加对反馈的理解深度以及探转诊和收治医师也被包括在年度或焦点群体之中。其目的是为了评价他们对医院服务的满意度。3.2b（2）医院采用了多种方法来获取出院患者对医院接受的医疗服 3.2b（3）院通过家司（N）取顾客对己以及接竞争的偏好信息每年，NC过进行最大模的对医疗计、医疗、医以及医师绩的评价获得顾对于本项目的知息。在之，NC与它的医疗户（如医）一起作以确包含相关题。NC的合小组通在实际境中进彻底的先测试确受访者对题的正理解。NC对于质量关注帮确保信的有效，并医院供了可的顾客信息和反馈。每季度，不仅向医院提供（前15名果。1998年1月，为了改进医院的数据收集过程，医院与建立了联系。嘉尼通过与全美1000对家医院合作确保了住院医疗服务和门诊医疗服务问3.2b（4）医院通常将患者和顾客反馈以及医院绩效指标作为主要工具来评数据以识别改进机会。市场研究和分析部门每年对3.1a（3）项中的工具和技术组织绩效的测量和分a（1）正如医院的卓越绩效模型所显示，追踪日常运营的测量系统指90天行动计划过程和平衡计分卡部门报告过程来校准过程营和工作过程的有效性，包括结果指标和过程（中）指标。这样，过程能够持续在需要的时候改进行动来驱动更高水平的进行。过程层级的指标在部门或者工作担忧的层级上整合起来，由部门的定期进行定期评审以追踪整体绩效。为了进一步提升运营管理日常运营和校准测量系统的能力，医院启动了（PSC2003年年初建立的组织过程模型。该模型与平衡计分卡的各个维度进行了校准，并识别出了医院内部的三个层级的过程。这样，PSC能够进一步校准平衡计分卡与SLH持聚焦与的组织。平衡计分卡在整个医院以及医疗内提供了校准、联合和协同，协助组织实现目标。平衡计分卡聚焦与那些能够帮助医疗的行为（如图表4.1－1中的医院测量结构所示。SLH图表4.1－1医院测量系统结进入医疗采样的平衡计分卡之中。在计划阶段，医院将医疗同样，医院的各个部门在建立部门平衡计分卡的时候，也采用了医院平衡计分卡与过程层级计分卡在部门层级上联系起来（平衡计分卡的指标向下沟通，PSC指（LE示，并作输入进计过程来助确部门陈述行计划。每年，在计划过程中，医院根据专门的组织需要（如顾客、运营、日常管理和行业需要）来选择医院平衡计分卡指标。这些指标反映了医院的五个关医院在三个领域使用这些数据：竞争信息、比较数据（地方、地区和国家）以及标杆信息。每种比较数据都有专门的用途。竞争信息用于计划过程；比较结果数据用于确定用于的相关绩效表现，并步骤设定未来的目标和目标值；标杆效与其他医疗组织以及其他行业的者绩效比较。为了获得比较结果信息，关数据的能力，并能够项与提供竞争对手或类似组织的信息。根据这些标准，医院也将自与医疗的其他成员进行比较。在标杆比较方面，医院建立了一种寻求外部过程改进的信息来支a（3）医院的绩效改进促进（PISC）负责采用改进过程来确保对医院整体绩效测量系统绩效必要的评估和修订以支持组织的需要。PISC每年评b（1）医院进行大量分析来支持季度平衡计分卡评审。这些努力的结果形成了平衡计分卡报告，报告提供给管理者，并可以进一步分发给的相关人样，管理者能够快速确定与计划建立的目标相比目前绩效水平的情况。每年，运营都从Solucient公司获取医疗数据来测量医疗输出的绩效。医Mercer/Solucient公司紧密合作，奖诊断相关群体的医院基础数据转换为指数以便用于报告。医疗和医疗服务中心（CMS）公布的数据包括医疗数研究每个市场分析的DRG资源指数。有了这些信息，医院能够将自己的的计算主要是基于《堪萨斯市商业期》上公布的住院患者市场份额、国家公司的有了组织级别判定以及的“愿意推荐”。MVI显示了与竞争对手，医院在它的市场领域的市场认可价值。同时，医院追踪合适的有利另外，作为医院顾客满意度项目的一部分，医院每周、每季度都分别针对住院患者、门诊患者和患者生成患者满意度报告。医院进行环境评估以及支持医院的计划。环境评估包括四部分：市场（SNPD（CMS查公司（NRC、医疗行业绩效（CHIPS、报纸和商业期以及医院内部文4.1b（2）组织层级的分析结果的沟通通过绩效改进促进的月度会议，执行委着被提交给董事会并向下发给所有的部门。专门的关键指标，如控制率、临床门与或单元每月会议、布告板和通知的形式在整个医院内部。信息系统和知识管a图表4.2－1显示了医院的信息系统架构。该架构是员工、供应商、合作伙费用、事故报告、心电图以及放射电子成像等。120英里的医院服务区域来查询信息。这是通过使用医疗浏览器（一个通过医师与人员合作的多学的信息，患者可以接受持续的治疗。医院的两个乡间医疗站具有进行X线照相术和心营医疗信息数据分析STAR系统患 人力资 决策支HBICognos事故报告系Reveal床浏览浏览器电脑：员工浏研究分析图表4.2- 医院的系统架为了努满足重监护（I）中对有较能力的全医疗专的需求院正在开发电子症监护（-IU。这种eIU以足IU理的专级标准大量的究表明，IU亡率以及本。-IU是由地医师供的得技的医疗服。Management（Reporting、医疗信息数据分析系统（MedicalInformationData ysisSystem，DSS则将患者层面的资源消费、人数统计、临床及数据与总分类账财务数据整合在一起。这些信息被用来获取与内部财务和营运目标相关的绩效。DSS是医院预算过程的集成部分。该过程产REVEAL来获取。其他关键输出数据（例BSC/DSSRAD的数据集）McKessonHBIEIS对于医院一样，HBIDSS系统的界面结合在一起共同使用。这是一种网络的系统，在测量指标的绩效与预定目标不一致的时候，系统通过电子邮件向-eah利用络作为种交互的工具通过电子户在组与员工供应商合作伙以及患者和顾之间传信息和据。医院经立了以下子为顾客供疗信息单点电子；为医提供及警告和床检验果单点电子，而正筹备医师提医嘱；为员工提的单点子方便员更新其计息、年度利申请当前和史工资息；同也为患者提了电子（包电子账经理患可以由此取他们账单信，进行上结账与医院结账职通过电邮件，结账单态并且可以定所需服务。步骤、技术安全措施以及用户培训等。在导向培训中，所有的员工都要承诺对患者信息并签订协议。每年，管理者和员工们一起评审要求。协议覆盖了医院收集和使用的所有的自动和手写的信息。医院通过签订协议来控制医师对患者信息的获取（这些协议由医疗人员保存。订约信息来限制员工对患者信息的获取。由于口令是最常被用来限制获取信息的方法，所以要指导员工医院采用最先进的安全可靠的数据获取途径。医院通过两层来内部网络和外部网络。检测点1保护医院的网络不受因特网的破坏；思科互联网路由器保护医院的网络不受与其相连的外部网的破坏。这两款都是市场上的领先者，为医院的网络提供了完全的保护，将其隐五个月记录版本和五个季度记录版本组成。异地磁带位置是一个安全的设施。为确保业务的连贯，信息系统部门目前正在与相关方进行合作，尝试后的备份数据恢复工作，并已经完成另外，通过提供的自动和管理工具，医院数据中心对所有信息系统的数据集和度，医院已经展开了各种系统chen余电源、磁盘和数据控制器。关键任务消息发送和数据接口组织器瞄准系统人员（如员工、医师和居民）使用率以确保计算机系统们采用。这些数据有规律地报告给执行、医疗人员执行和医疗人员。使用率的下降会触发组织对该现象原因的（如用户友问题。的发展方向。根据医疗的目标，医院积极参与系统长期规则（。最后，通过与信息供应商的合作伙伴关系，医疗成为供应商提升产品的推进力量。b知识管理b（1）医院采取了多种途径来管理组织知识，采用了正式和非正式的机制来鼓励和支持在组织所有层级上共享知识。员工知识的收集和传递通过多种机制来完成（4.2-2。对团队和的建议组织（人员（患者安全、员工满意度）人员参与会议医院团队会作为成员或者利益相关方对团队和的反馈4.2-2组织知识管理（）据，信息知识的成就，时，可，安全准和的键。为保证员愿意共这些财，医院在员招聘就过面试程和绩管理过来择那些与织值观相致的人。通过定工——对员工使用价值观进行持续评估以及对员工进行认可和鼓励。同样，数据管理系统也是经过获得信息和报告的培训。这些培训使得组织的知识库更加安全，集成，和准确。最后，议院通过使，力资源部门，护理（重症监护或血液和骨髓移植，跨职能工作团队（如患者坠床团队或a学团队和以及基于多学科医疗护理团队的以患者为中心的医疗服务传递模型来加强沟通和决策。多学科团队的成员包括医师，住院医师，护士，患者护理技术人员和人员。其目的是通过专门医院鼓励对复杂的矩阵式医疗传递服务进行创新，主要是恳请员工从正式和非正式两种提出a（2）院通过保拥有个多样的工队伍以聚焦与队和知共享来进组织多（4.2a（3）行政管理作为平衡计分卡维度者，以医疗人员一起通过协调合作，沟通， 位员工都知道自己的角色和面对的顾客。另外，绩效管理过程确定了组织的四个价值观并描述了共练会议。在会议中，主管向员工提供价值观的反馈和绩效建议。对于管理者，雇佣的医师和培为了支持医院“根据员工绩效付酬”的，医院管理层采用了绩效管理过程，通过一个评估打分系统来确定奖金。这样，医院一方面基于员工绩效来他5.1-1价值组织层部门层顾务认可图表 医院的和认可项c（1）绩效管理过程表中列出了医院所有职位的关键能力和技能要求。医院每年至少一次通过绩效管理过程来对其进行正式的评审。医疗基于组织的行动，地方市场上的竞争力量，新获得的技术和绩效改进努力来确认对新员工的性格，技能和能力上的要求。所有的患者医疗服务职位都采用能力来进行设计，以包括专门的机构（如医疗机构评审联合，病理学院和血液银行等）要求的专门能力你。医院采用绩效管理过程来进行定义新职位，并由协同其他部（）医采用种途径聘新员，包，现员工的传（最用的途径，互网招聘会，家或地会议，区员工推项目，研机构，及内部动和医疗构的人员调。人力源部门表和用部门管层用基于行的面试测试应者的价值观以程。申请医师职位的人员必须接受广泛的背景，包括他们的医疗事故记录。医院根据他们与医疗机构评审联合，州执照要求以及医疗人员要求的符合度来确定是否给予他们机会以及支持员工保持个人竞争力的愿望（教育支持（100家最佳雇主之c（3）在医疗实施了行政管理继任计划后，医院也实施了类似的计划。在与猎头公司接触之前，医院通过电子邮件向整个医院公布所有的空缺职位。者会获得个人辅导以帮助他们顺利担任其他职务。通过培养能够担任其他职务的优秀，医院拥有了一个能够保持医院愿景和使命的团队。目前，医院执行80﹪以上的成员来自于医院内担任医疗人员执行官所需要的技能（五年承诺。每年，提名负责选择一名新执行官，经由全体医平衡计分卡五个维度中的一个维度的。30﹪的空缺职位是由内部员工获得。a员工教育，培训和发a(1)医院的教育，培训和发展项目支持组织的使命，愿景，价值观，关注领域和行动计划。20035.2-1价值观和····奇奖管··价值观和·多学查··JCAHO价值观和·多学查·课程培训项目··项目观和·培训课·学· 培训项目的确定是以理解它是如何支持一个或的关注领域未开始的，医院在计划过程中，采用程获得的反馈所产生的发展和学习需求，同时也考虑执行的指令和计划过程。医院和人力资源持续教育和专业发展在临床教育领域进行，由护理人员发展来负责。另外，临床医疗教育 管理和发为了保证医院的有机会发展他们的技能和能力，人力资源，组织发展部门和多样化部门对其进行面法律的新发展，以及力和多样化。这些规范化培训直接支持医院“员工”方面的关注领域，先指令以及力学。新员工导向培训包括以下内容：绩效改进模型，多样化，安全，，绩效程的承诺。新员工进入医院时会获得由医疗的医疗和医院董事会共同批准的《组织指南。关注领域。安全培训的内容包括一般性安全项目，电的安全，紧急应急准备以及防火等。医院根据部门的要求来采取不同的培训形式。培训形式包括互动，基于计算机的培训以及测验。另外，向团队，和部门提供专门的绩效改进模型培训。培训的例子包括平衡计分卡，护理质量理事会“绩效改进工具时间”项目以及对绩效改进团队提供的准时生产(justintime,JITA)培训。绩效改进时间的多样化培训与“员工（平衡计分卡的五个维度之一）关注领域相关。新员工在入院导向培训中获得多样化方面的培训。医疗的多样化和多样化教育根据，绩效管理过程的 期望的培训方式。这些者采用一种教育机会反馈表来提交信息。反馈表会被递交给人力资源部门，并由管理培训依规定的标准来进行评审。培训需求要想获得批准，首先必须与关注领域相括多学科，的项目评价，能力事项，事故报告，新患者的护理指南，新设备，要求以及绩MCET和NSD启动覆盖整个医院的团队，任务小组或者委员a()医院据员工需求来择培方式员工的需又是根员工的馈信息现有资情训方式这些培方式包课堂学，模块，带和磁带海报和材料较色扮演，对一辅或群体或队互动基计算机的训以及络培训继续医教育(E)项E已经认可采用光盘和光盘的式来进培训。a()医采用多途径来高工作识和能。些途径包行政管人员查的观和教授辅导和训练，续医学育后续动，评审，门和主的直接察。绩管理过提供了式工具来训活动中强与专职位，价值以行动计划关的培。部门和主负责确在4a(6)医院采用模型来评估培训效果，对所有的培训至少进行第一层级的评估即测量接受b医院的者采用广泛的正式和非正式激励措施来促进员工的专业发展。非正式措施包括绩效反训练工具，它包含三个关键部分的持续循环：计划，训练和评估。医院鼓励者识别那些具有晋升潜员工福祉与满a()医院新员工向培训就开注意证员工的全和健。医院护士对员工进雇原，结核，其他控制项以及医疗理环境存在其有的广泛训全事项。另外，员工在安全的下属机构任职，通过和疾病来识别和评价安全问题，并进的安全教育和培训，消防演习，安全，现场检查以及材料识别，工效学评审以及控制项报告工作场所的。这些反映了医院在此方面的政策，并持续地向所有员工开放。安全要求一个工效学团队作为安全的附属结构。安全负责监督所有的工效学项目，确保功效教育和 和紧急。这四步骤是缓和，准备，反应和恢复。医院的安全下的紧急管理负责协调医院的紧急管b（1）医院采用多种工具和方法来确认员工的健康、满意和动机，包括正式、与者互动的公开、目标焦点群体活动、查房以及“敞开员工抱怨申诉的评审过程。通过采用评审过程，医院降1993年开始进行的正式日常员工意见项目。b（2）医院通过弹性的福利一揽子计划来向员工提供广泛的服务和项种医疗和提供者中进行选择，如健康组织(HMO)或者优先供方组织（PPO（该中心也向学龄儿童提供夏令营活动“塑造孩子”项目、介入培训和与汇报、员工救助计划、，以及面向所有员工、以协助培养健康的工作环境为目的的的工作环境。医院的员工80%是女性。1998年《职业母亲》将医院全美100家最适合职业母亲工作的医院，认可了医院在该领域的努力。1996年，医院与医疗合作创建了多样化。成员事会的目的是强调医院培养多样化工作人员的目标。以及有效的处理与多样化相关的事项。1997年，该启动了一个面向所有医疗系统员工的多样化意识项目。目前，该项目已经成为医院员工导向训练的内容。多样化还倡导在午饭期间进行非正式“多样化，并支持建立了一个员工网络来加强医院行员会的活动。该也通过结构，在组织所有层级的员工的共同参与下完成工作。医院通过持续的人员和意见交换来调整人员需求，使之符合患者和b（3）如前所诉，医院采用正式和非正式工具来对工作人员（员工、医师、学生和其他服务提供者）。医院于1999年启动正式项目。内容包50200个问题，反映了诸如顾客关注、质量、社区参与、团队绩效、工作满意度和多样化等医院的价值观。1999年的一个重要结果是开展了一2000年10月和2001年5月，医院采用键盘技术，将1999年后采取的行动合入后续中，通过随机取样对选中的员工群体（代表了所有班次）。2002年10月，医院引入了一个与奇奖模型一致的员工工具，并于每年除了正式，医还采用非正式径获得信来了解员满意度如5.3（1）所诉]b（4）工具产生的62个指标使得管理者能够快速识别优势和改进会，并有效地驱动。另外，管理者通过追踪平衡计分卡“员工”维度的六个 ； 度导。通过将员工维度的结果与平衡计分卡其他四个维度的结果相联系，医院的得以评价许多不同的组织行动、决策和因素对员工的影响。6.1-1）PI模型，包括五个基本阶段——计划、设PI模型。该模型在医院已经存在 图表6.1-1医院的服务设计、管理和改进模a（1~3）医院通过市场分析与计划，采用PI模型的计划和设计阶段6.1-2上。医院通过这些过程来实现医院向社区提以及提供的医疗机会， SPP所产生的，新需求通常是由该过程评估的因素所驱动，如全美医疗医院的医师和高级者，通过持续的教育项目、强烈关注社区以及参加外部组决策结构已识别顾客的新要求，根据其与医院关键目标和的相关性对它们生，甚至是。提出建议之后，发起人实施PI模型的设计阶段。他们负责定义会。建议中包含了新项目（服务）将如何满足顾客的需求和要求，支持医院的使命和愿景，以及同时为组织和顾客创造价值。执行负责评价概念和商业计划，PI模型的设计阶段，制成本。利益相关方被认为是“事项专家，并在帮助团队设计最有效和高效率PI模型所要求的试运行或测试新项目（服务）及其传递途径的方法。一般来说，a（4）PI模型的医疗服务设计阶段就加以考虑，并在识别评价服务及属的医疗服务要求整合到多学科治疗过程（MCP）MCP来设计是对患者医疗、社会以及家庭方面的深入评价（VSVS的外科手术。60%的患者采用“临床路径”的治疗方式。临床路径是（由护最后，医院采用多种患者和学习途径以及医患关系建立途径（在本3部分中叙述的）来识别患者的信息、期望和偏好，修正和改善医6.1a（5）在日常的基础上，医疗服务人员监督临床路径（治疗计划）以确保其实施。指标来追踪绩效。这些指标是在PI模型的测量阶段确定的。绩效要求（包括认PI模型的评价阶预率第七范围(7thScope)JCAHO预率第七范围(7thScope)JCAHO测量指图表6.1- a（6）医院采用了多种方法来最大程度的减少差错，降低返工成本。质量保障措施遍布于整个医院，包括诸如测试、放射性治疗监测、药品监测以及采过程。平衡计分卡相关维度的和绩效改进促进负责决策是否启动这种团医院将不同形式的审计加以标准化，例如药品差错、不利以及患者坠床。为了降a（7）通过实施绩效改进模型的改进阶段，医院在关键过程层面上评价医下而上的提出。当绩效指标显示需要进行过程改进时，平衡计分卡相应维度的启动过程分析行动。过程以及部门人员组成绩效改进团队，采用绩报结果。绩效改进促进接着将相关情况与医疗人员执行、执行以及董事会。如果需要进行大的过程，平衡计分卡维度会正式指支持过 过与利益相关方的一对一直接接触，正式和非正式以及焦点群体访谈来获得信息。在一些过程内部，要求驱动了某些关键要求。这些过程通过使用测量、评价 关键要教能研项目数关键要教能研项目数创造知能持续性研究数在研项可获得收成质效 VS送出的报医师合医师参方便获单位变动成能开始时设施管能绩效评 关键要输入错反应时6.2-组织绩效结医疗服务结医率医院B医院C医院D医院E医院医院7.1a医院是一所医院，向重症患者提供医疗服务。疾病的高严酷性影响了所有的医疗服务结医率医院B医院C医院D医院E医院医院7.1-1与顶尖对手的比较医疗外科手术认证得注：SLH排在4500所医院的第35位医疗外科手术认证得注：SLH排在4500所医院的第35位图表7.1-22002年最好的50家医院《消费者指南》，最好的同级医疗机构相比医院的绩效处于领先的水平。2002年，医院在其中的两个指标上的，好好 7.1-3急性心肌梗死好好患者比例患者比例0 季7.1-4（VHA外 好患者比例患者比例0

M医 年季7.1-5（VHA外 医院还参加了JCAHO的指标测量系统（ORYX）项目。CHF的四项指标是该项目的指标。医院在CHF的四项指标的值与ORYX供应商项目均值进行比较，比较结果（见图表7.1-6）显示医院的绩效水平在所有四项指标中都是最高的。图表7.1-7显示的是医院绩效只有一项指标相对好患者比患者比例0 SLH2002 SLH2003年1季 SLH2003年2季 ORYX2003年1季图表7.1- 医院 好好%%0 群SLH2001 SLH2002 SLH2003年1季 SLH2003年2季 ORYX2003年1季图表7.1- 医院 02000200120027.1-8患者及其他顾客方面的结a(1)图表7.2-3图表7.2-1和图表7.2-2提供了国家公（NRC）独立研究的结果这些数据表明1997年以1122323353656654258图表7.2- 3医院1B2医院66C25医院968D医院医院医院G图表7.2-2国家公司的患者产品线感知（与顶尖竞争者比较图表7.2-3显示了的患者满意度结果。以及对于总体满意度问题给出4分或5分的比例。圣 的显示，与直接竞争对手以及其他护士学校相比，医院的学生在所有测量的领域都有着更高的满意度（7.2-4住院患 门诊患1999200020012002住院患 门诊患 8642指导指导值讲座和互教师和行政管角色法总体满意图表7.2-42002年医院护士学校学生满意a（2）图表7.2-5~7.2-7显示了中“愿意推荐”问题的结果。住院患者愿意推荐的比例超94%2002年有了较大提高。急救部门患者满19992000

住院患者愿意推荐 2002SLHSLH图表7.2- SHL PG 2002SHL PG财务与市场结

图表7.2- ，获得了显著的提高，在绝大多数领域都达到了全美最佳水平。19992003年，作为医院平衡记分卡测总资产率都达到了最好水平。图表7.3-7作为平衡计分卡测量指标的现金持有天数也获得了大的进步，并且明显高于A级债券的要求。，86420 2003年2季 教学医院前四分之一水 A级债 1999年到2003年医院总边际（总毛利率86420 2003年2季 教学医院前四分之一水 A级债 1999年到2003年医院营运利润率（运营毛利率0 2003图表7.3- 1999年到2003年医院总收0 2003图表7.3- 1999年到2003年医院净收840 教学医院前四分之一水图表7.3- 1999年到2003年医院权益回报86420 2003年2季 教学医院前四分之一水图表7.3- 1999年到2003年医院总资产收益 2003年2季 A经债图表7.3- 1999年到2003年医院现金持有天a(2)医院支