HR新概念与操作方法创新讲师版总课件

人力资源新概念

与操作方法创新

开场助理进行开场讲话，课前热身游戏，讲师介绍，课堂纪律。然后播放视像：链接电影《上甘岭战斗》《邱少云》片断最后都定格在一片尸横遍野的战场（讲师边旁白边出场）

勇往直前，前赴后继，继往开来，来者不惧！这就是组织的力量！！！世界上最强大的组织体系

中国共产党人数：

党员总数近1亿人，男党员0.752亿名，占党员总数的77.5%，女党员0.22亿名，占党员总数的22.5%。少数民族党员533.8万名，占党员总数的6.6%。大专以上学历的党员2977.5万名，占党员总数的37.1%。工人698.9万名，农牧渔民2442.7万名，党政机关工作人员681.2万名，企事业单位管理人员、专业技术人员1841.3万名，学生253.9万名，离退休人员1485.2万名，其他职业人员623.6万名。

组织情况

全国共有中国共产党的各级地方委员会3222个，其中省（区、市）党委31个，市（地、州）党委396个，县（市、区）党委2795个。城市街道、乡镇、社区、建制村党组织。全国6869个城市街道建立了党组织，3.4万个乡镇建立了党组织，8.2万个社区（居委会）建立了党组织，59.4万个建制村建立了党组织。

人是有感情的动物人不是物品也不是一件事情，而是有独立思想，独立行为和有感情的个体。既不会任由你随意指挥也不会无理由地任你驱使；但是，人的思想行为也极易受外界因素所影响，可变的思想与行为又受人性本真的制约性极强，向积极的方面变化远比向消极的方向转变困难得多。人一旦失控，将陷企业于万劫不复的境地。能打动人心的，只有两个条件：一个是情感，另一个就是利益。预案问题：

你的企业有多少员工会无怨无悔地追随着你？又有多少员工反对你甚至在怨恨你？又有多少人浑浑噩噩，茫然无主，混日子？是什么因素导致出这样的问题？

（带着这些问题开始我们今天的课程）补充介绍

刚才主持人已把我介绍给了大家，现在我作一点点补充

法上

人力资源的资本化战略：人性—心态—能力

利用好人性的需求、保障好员工的心态积极、帮好员工能力的提升组织成功第一要素：信众的目标

中国共产党之所以成为世界第一大政党，主要是他们的信众目标符合大多数老百姓的心理需求，而且是实实在在地做着老百姓喜欢的事。这个目标符合大众口味，就有人追随，通过人性的从众心理产生蝴蝶效应，就成功了。没有信众目标，只有组织目标永远不能成功

成员共产党打天下时，信众是全体穷苦老百姓：有吃有穿不受欺负组织信众他的成员是有共同信养并且能为之献身的人：优越性表面目标：信众的目标

组织目标：坐天下组织口号：为四万万劳苦大众而奋斗；信众口号：省下一口吃的支持他们除了中国共产党，世界上还有二大组织也能证实我的论点。一个是中国的佛教，中国的老百姓信佛的人数也许会比信中国共产党要多得多；另一个是西方的基督教，基督教更厉害，不仅教化了西方的民众，连中国的老百姓的心也都被收去了。每到周六，都有就会发现许多人拖家带口地去教堂。为什么呢？其实他们两家都有一个共同的目标而且是唯一的目标：解除人们心灵上的包袱。就这一点就让千千万万的民众趋之若骛。

组织成功第一要素：信众的目标（2）利用好人性的五大需求、保障好信众的心态积极、帮好信众的能力提升成功宝典：

可见组织目标的成功全部得益于信众的目标需求。我们企业也是一个组织，那么我们有了组织的目标了，我们的信众目标是什么呢？他们能看到自己的愿望会有实现的那一天吗？组织目标下的组织能力体系组织能力员工思维模式员工治理方式员工能力愿不愿意？会不会？容不容许？心态行为策略为了说明信众目标的重要性，我们来看看组织能力的构成体系塔尖政策心态能力结果积极不愿有能力白费力气积极愿意没能力浪费时间消极愿意有能力懊恼沮丧组织体系内的各方关系对结果的影响积极无怨无悔能力极强目标实现愿意有能力让人激动多倍目标富士康事件视屏报道：链接--

比如富士康的14跳，两年多来，不要说名誉损失，就是搬迁费、涨工资、赔偿金都不下多少亿。最可怕的是让他们人力资源部门陷入了用谎言、用更具危害性的行为去解决后续问题，将导致更大的潜在危害。这是一个全球五百强企业，如果是一个中小型企业将会怎么样？。。。。

开发并利用这样的资源，我们怎可以随意而为。。。。。。案例预案问题讨论（学员分组讨论5分钟）将上述问题答案分组公布。

同时请将你公司的人力资源最棘手问题写出来，我会选代表性的问题作为学习过程中的预案加以讨论分析并开成统一实施方案

（咱们的学习方式是互动性的预案式学习）焦点问题提炼助教板书在黑板上各位同学的问题我们在后续学习中解答。在刚才的讨论问题里，所有的问题都集中在，人的思想问题上。人的思想是怎么来的呢？是不是人所处的大环境造成的呀。比如：共产党人的勇敢，大无畏；国民党人的贪婪，怕死。富士康员工的视死如归。都是所处的环境造成的不同思想的表现。思想的变化直接导致心态与行为的不同表现。

这个故事说明了什么问题？环境变了，心态就变了，行为也变了。由此说明人的心态和行为是会受外界环境所影响的。可是为什么人的心态与行为会受外界因素所影响呢。这是我们必须要研究的问题让我们再通过几个小故事来探讨一下这个根源--环境，心态，行为相互关系一张名片

一对已结婚十多年的夫妻去城市的另一端看朋友，回来时天色已晚，又逢末班车，丈夫说，咱俩从前后两个门挤上去吧，人太多了。妻子点头同意。从前门挤上车的丈夫站在车厢中间，被一层层的人拥挤着，十分难受。忽然就有一只手悄悄地抓住他的手，凭感觉他知道那不是妻子的手，因为妻子的手肯定没有如此温热、柔软、细腻而动人心魄……他真希望这车能一直不停地开下去，哪怕到天亮都行。继而又想，这是一个什么样的女人呢？她怎么注意到我的？她叫什么名字呢？怎么样才能和她取得系？忽然脑中灵光一闪，将自己的名片悄悄取出一张塞在那只可爱的小手里。……

这个故事说明一个什么问题？人性--贪欲、不劳而获渴望天上有馅饼掉下来上了锁的箱子故事的开头似乎是大家听了一千遍也都烦了腻了的那种。某某男人原本贫困，下海后几经努力终于发了财。发了财就饱暖思淫欲地越看自己原来的妻子越难看。于是男人就常常流涟于风月场所，和那些年轻貌美的女人厮混。不久，男人就对她说咱俩离吧。女人开始几次都不同意，后来说好吧，给我五万块我就离。男人就给了女人五万块钱。两人又没有孩子，也就痛痛快快地分了手。分了手之后的男人很是潇洒了一阵子。但没过多久他就厌烦了这种生活。一天，他在雨中候车的时候发现了一个面貌姣好的女孩，女孩也冲他点头微笑。他心中蓦然一动∶好熟悉的眼光啊！后来他们搭讪起来，然后开始约会，再后来他们就结了婚。婚后的妻子温柔体贴地照顾着他，他非常庆幸找到了一个美丽动人又温柔体贴的老婆，就在他十分享受这种生活的时候，他那美丽可爱的老婆却自杀了。女人留下了一个小小的箱子和一把精致的钥匙，男人打开了那个箱子。箱子里有一本厚厚的日记，日记里记述了一个女人整容的前后过程。这个故事说明一个什么问题？人性—易变、寡情贪图个人享乐，无视别人的痛苦通过上述三个故事，说明了一个问题：那就是人的心态与行为的随外界环境的改变而改变，其根本原因就是人性的本质本来就是这样的，这就是所谓的动物性。为了吃饱和繁衍优质后代，是可以不顾一切的。人性是无法改变的。即使在一定的环境中或条件下没有表露出人性的本质来，也不代表人性就改变了，换一个自觉没有危险或自认为不会被发现再或者自己可以主宰的基础上，依然会显露出来。

人性是一切的根源尊重人性，改变心态然而，人只所能成为高级动物，就是上帝赋予了我们思想，让我们在本质基础上，利用不同的环境，有条件地满足人性本质，是可以做到分辨是非曲直，从而改变心态与行为。第一个故事结果：第二个故事结果：第三个故事结果：终生未再娶后来娶了一个很普通的女人羞愧难当，自杀了人性对心态、心态对行为的影响

人有了贪欲也就是有了需求有了向往。需求与向往得到了满足人就会很开心，就会乐意去付出；需求与向往如能得到超预期的满足，就会让人窃喜（偷着乐），就会让人非常乐意付出更多代价去换取；需求与向往如果得不到满足，肯定令人沮丧，甚至大怒，不是产生消极的情绪不作为就是产生破坏力。

需求的不满足感从心理上动摇了员工忠诚度员工的忠诚度调查•对企业的忠诚度明显减弱，但自豪感增加•对福利的满意度急剧下降•年纪轻轻就极为关注退休养老•70%的24-35岁年龄段的人正在考虑离职

员工的忠诚度丢失正成为全球企业的危机二代思想：我们不是资源，不是资产，不是资本，就只是人，我们需要快乐，我们需要尊重，我们需要自我。富二代农二代官二代是什么夺走了他们的忠诚度各二代成为职场主体后的思想追求1、更富有个性和表现欲望，不再循规蹈矩2、追求更广泛的价值，不为温饱而任劳任怨3、渴望被尊重，高薪成为价值标志，拒绝被轻视4、愿为小团队的共同目标奋斗，忽略组织整体5、喜欢合作、团队氛围和宽松环境6、自我设计自我管理、更富责任心、执着追求目标7、更富创造力和创新意识职场主体的变化导致员工心态的变化新二代思想下的富士康员工行为富士康的十四跳就是人力资源管理的最大耻辱印记：不懂人性如此的变化，人力资源在工作者应该思考些什么？富士康十四跳启示录启示二：现代员工在精神、肉体双重压力下的心态变化：激进、极端、破坏力，就是现代员工对抗压力方法启示一：传统的人力资源把员工只看是作经济人。把人只看作为一种资源，是管理的对象，被指挥者、执行者。管理中只崇拜物，不崇拜人不同时期的人力资源观点时期理论流代表人物主要观点1900-1930古典人力资源管理学派法约尔、韦伯、泰罗等胡萝卜加林棒，关注事物与硬件，长时期比较通用的管理模式1930-1960人际关系与行为学派梅奥、马斯洛、费鲁姆、麦格雷戈等社会人、需要层次论、双因素论、期望理论管理科学与数学模型学派巴纳德、德鲁克、卡斯特、韦克个人需要与组织目标相联系、强调对人的管理1970-至今现代综合管理学派彼德斯、沃特曼系统观、强调组织及软件建设21世纪后肉体资本与心理满足学派周维龙、本班全体同学我的身体我作主、我不满足我不干人力资源管理在需求变化下的发展重视员工心态建设，强调发挥员工的主动性重视心态建设，强调员工价值实现人性化管理温故而知新：复习一下人力资源管理发展史

人性化人力资源的得与失

人性化人力资源基本原则：

尊重和关心员工、给员工以公平感、多用表扬与奖励

人性化管理尊重人性，以“表扬、鼓励、赞美、关心”管理原则，但实施人性化管理的企业却发现人更难管了，事更做了，业绩也大不如前了。为什么呢？难道人性化管理还不如传统的人力资源管理方式？管理者很苦恼：这不是人性化管理，这是放纵管理。人性化管理本身没有错，但人性是什么一定要搞懂了，不能片面实施更不能断章取义。前面我们通过几个故事已证明了人性的本质，通过我们证明的人性本质，我们发现所谓的人性化管理只不过是迎合了人性的“好逸恶劳”特性，并不能让这种特性发生转变，所以，你实施越彻底，你的苦恼会越多。难道人性化的管理真的错了？当然不是，只是我们忘记了我们的目标，只做了一半的工作。小案例男性的学员都知道，男厕所里有小便池。这是根据男性的特点设计的。站着撒尿是男人的特点。但是，这个设计有个缺陷，虽然照顾了男性急躁、随意的特性（不过这件事也不能不急，是吧），但是，更容易激发男性的力道与准确性的展示。这样就会出现些许失误。你失误了不要紧，管厕所的就麻烦了，他得时时刻刻盯着你有没有撒在外面，否则，后面的人就没法用了。人多了他盯不住呀，况且这样给别人感觉也不好呀，一是你看着我，我还能撒得出吗？当然，也有人愿意趁机炫耀一下下的，毕竟不是大多数。有人就想了个人性化的方法，既提出了要求又很人性化，还能激励人们上进，于是就写块牌子挂上：向前一小步，文明一大步。这一人发明，好，全国使用。但效果怎么样？还真不怎么样。文明怎么样？进步怎么样？关我什么事。你越这样写我越要试试我的力道能撒多远。厕所管理员照样没脾气。大家给出出主意怎么办？。。。。。。这个故事俗了点，但高度概括了我今天所要阐述的概念：有什么样的人性出发点就会有什么样的心态，于是乎也就有什么样的行为产生。大家看看：男性一般都有争强好胜的心里，怕别人说自己不行，还又不愿意受别人约束，只有自己心里愿意才会自觉地去做。展开来说，就是自己才能支配自己。时代的变迁，物质的高度发展，使人们的精神世界产生了世大的变化，我们的管理思维既不能被定格但也不能机械地附和，怎么办？就要求我们能跳出来，不被所谓的管理模式所束缚，坚持万变不离其宗，只要求我们的思想也能与时俱进就能迎刃而解这一难题。人性还是那个人性，心态却不再是那个心态，我们要抓住这个人性，也要适时地改变一下我们的心态。怎么改？综述人力资源新概念我们应该看到，人不再只是劳动力，也不会让别人那么容易再能赚到剩余价值了。人们已然成为一种资本，是自己却不是别人的资本。只要让他们看到使用自己的资本就能得到他想得到的利润，他们就一定会舍得投资自己。现代人自主意识浓了，那就让他们自己管自己嘛。现代人有知识有能力不愁吃喝感觉自己有资本了那就让他们自己投入自己的资本，毕竟，赚取自身的需要这才是硬道理。人都变成资本了，企业就要懂得招商。让投资者有好的收益，让投资者愿意投资，给投资者快乐的投资环境，企业一定是最后的大赢家。如果企业还把别人当作自己的资本来投资，收获的一定是苦果。我讲到这里，大家心中应该有了一个清晰的概念：人性的需求决定人们思想与行为，为了满足自身的需求，人们会付出自己认为值得的代价。上升到人力资源的角度，就是人们会把自己的能力当作资本来获取生理与心理上的满足。资本化人力资源的管理理念就是我们所研究的新概念。

人力资源工作新方法：“一心三线”模式法下人力资源在企业中的地位又爱又恨捧得高也摔得响恨铁不成钢食之无味丢了可惜帮手，帮我搞人的手就一事务部门，做做基础工作……人力资源的作用人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对组织人力进行合理配置，并通过对企业中员工的选聘、培养、任用、业绩、发展等一系列过程控制与规范，调动员工的积极性，最大限度地发挥员工的潜能，为企业创造无限大的价值。确保企业战略目标的实现。好象没几家公司的人力资源能做到----谁之过？公司高层对部门管理失控。从人力资源角度检测组织成果人力资源：组织成果检测分析组织成果组织能力组织战略制度流程人力规划员工发展招聘选拔角色行为绩效报酬信众目标公司目标商业机会业务模式创新盈利模式人才战略组织变革组织架构组织体系岗位分析胜任力心态建设员工政策员工任用继任储备员工配置需求预测供给分析团队建设需求调研政策对照程序简化归纳分析实施检讨方便明了面试规范内部供给同行企业选拔方案招聘渠道人力市场培训体系职业规划成长机会流失控制工作轮换发展跟进自我检讨行为约束能力认知鼓励尝试授权管理角色认知岗位价值薪酬体系人工成本标杆方案激励方案绩效方案检测人力资源成果人力资源成果检测分析人力资源现状与转型分析人力资源有效性分析人力资源技术分析人力资源流程分析人力资源能力分析人力资源成果人才发展体系人力资源管理体系组织管理体系文化发展体系目标管理心态健康员工能力单位成本业绩盲区误区工作不畅多头管理推逶塞责人力配置人事事务员工质量人力战略员工导师变革推手管理专家战略伙伴人力资源如果真正成为企业渴望的有效力部门，企业对之重视程度必须超过业务部门！业务虽然是直接效益部门，可是效益也是人做出来的，不是部门做出来。部门只是一个管理单元。人力资源做好，将会让业务部门业绩提升几倍几十倍几百倍。那么，人力资源是不是模式好或者懂得操作各项工作就能做得好呢？传统的人力资源方案—操作模式盲目作业---制造劳资纠纷传统的人力资源方案—管理模式核心偏差---劳民伤财伤心传统的人力资源方案—战略模式面面俱到---无法控制乱了

这么多这么好的人力资源模式为什么都达不到企业的期望效果呢？两个字的问题-----“愿望”

通常老板的愿望让员工心痛，员工的愿望让老板也心痛，人力资源要让谁不心痛？

痴妒疑慢贪嗔

实现员工的愿望—以员工的需求为核心员工的愿望信众目标定目标多赞美吸引力多鼓励重承诺竖标杆不信别人只信自己关键是得到了没服你就会追随你开心就会多干不累得到就会更想得到，没得到的也想得是说他能他就能，不能也能给他希望就会拼搏企业目标人力资源工作的宗旨就是最大限度满足员工的需求中国梦我的梦企业梦员工梦员工的心愿生理需求的诱惑更高的报酬可以让生活更加美好身心保障的诱惑社会交往的诱惑尊重与礼遇的诱惑全力支持价值实现1．生理需要不是简单的食欲，性欲等，而是一种更高层次的抽象概括。2．当一个人的机体受到某种需要的统治时，他很可能对生命前途的整个哲学观念都随之改变。3．通常，人的需要从低到高有一定层次性，但并不绝对固定，其满足过程逐级上升。当较低级的需要满足后，就向高层次发展，层次越高，越难满足。4．人的行为是由优势需要决定的。同一时期内，个体可存在多种需要但只有一种占支配地位。优势需要在不断地变动。5．各层次的需要相互依赖，彼此重叠。较高层次的需要发展后，较低层次的需要依然存在，只是对人行为的影响力比重降低而已。6．不同层次需要的发展与个体年龄增长相适应，也与社会的经济与文化教育程度有关。7．高级需要的满足比低级需要满足的愿望更强烈，同时，高级需要的满足比低级需要的满足要求更多的前提条件和外部条件。8．人的需要满足程度与健康成正比。其他因素不变的情况下，任何需要的真正满足都有助于健康的发展。马斯洛认为，需要的产生由低级向高级的发展是波浪形地推进的，在低一级需要没有完全满足时，高一级的需要就产生了，而当低一级需要的高峰过去了没有完全消失时，高一级的需要就逐步增强，直到占有绝对优势满足员工需求的三个游戏规则

（1）价值实现乐意干（2）决策支持放开干（3）管理协同努力干

人力资源的游戏规则满足员工需求体系图路在哪里？谁领路？我是谁？我的需求怎么办？在哪儿？根据人性需求的三个游戏规则，我们设定了三条寻宝路线1、价值实现条线员工价值的发展与实现，都是以人性需求为基础的。人和动物一样为了自身的需求会拼尽全力去获得。前面，我们已知道了马斯洛的人性五大需求，那么我们就来研究一下马斯洛的五大需求和人力资源有什么关系？第一：生理需求生理的词义：生长繁衍、为人之道、养生之道、生存之道、维持生物的生命活动与体内各器官的正常能、性命、生计、活计、职业、生意买卖、财产财富由此派生出的生理需求：呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性

这里除了性以外，其他的需求得不到满足人类的生理机能就不能维持正常运转。这就是说生理需求的满足才是推动人们行动的最基本的要素。

对应的人力资源工作是：薪酬、奖金、福利、休息？。。。第二、安全需求安全的词义：不受侵害、平稳安定、无灾无难、有保障、不担惊受怕、科学发展、人生观由此派生出的安全需求：人身安全、健康保证、资源所有、财产所有、道德规范、工作保障、家庭保障生物的有机体在生命机能得到维持的情况下，时时刻刻都会追求安全保障。人的感受器官、效应器官、智能与其他能量就是寻求安全的工具。对应的人力资源工作是：制度、合同、岗位说明书、保险、防护、体检、安保？。。。第三、社（交）会需求社会、社交的词义：家庭、亲戚、朋友、爱人、同事、同学、圈子、好友，知已、知音、同志、社会团体、自由人由此派生出的社会、社交需求：交流、交往、沟通、研讨、爱情、友情、伴侣人人都需要沟通与往来，人人都需要被关心、被关注与被照顾。感情上的需要有时比生理上的需要更具威力，可以产生巨大推动力也可以产生巨大的破坏性。对应的人力资源工作是：会议、报告、活动、舞会、比赛、沟通机制、慈善活动、文化交流、学术研讨第四、尊重的需求尊重的词义：礼貌、礼节、礼遇、热情、支持、善意微笑、爱抚、友好示意、外部优越条件由此派生出的尊重需求：信心、成就、自豪、快乐、被他人尊捧爱护、对他人的关怀关爱、地位优越人人都希望自己有稳定的社会地位，人人都希望能力与成就得到社会的认可。尊重有与自己直接关系的内部尊重也有社会上与自己有间接关系的尊重。尊重能让人感觉到自己的价值，激发出信心与更大的热情对应的人力资源工作有：胜任力、授权、升职、证件、证书、荣誉称号、标杆标兵第五：价值实现的需求自我价值实现的词义：功成名就、业绩突出、胜利完成、高薪、高职位、高学历、高技术由此派生出的自我价值实现需求：创造力、能动性、解决问题能力、公正处理问题能力、道德典范、标杆、报酬提升、职位提升、说话算话（被授权）这是最高的需求，也是人生的目标。是指实现个人的理想、抱负，发挥个人能力到最大程度。独立处事，独立解决问题，能接受自己也能接受他人，创造出了他自己认为可以自豪的价值。对应的人力资源工作是：目标分解、绩效考核、职业生涯规划、培训、接班人计划、激励、授权管理员工需求与人力资源对应工作点综上所述人性五大需求所对应的人力资源工作要点，可以归纳概括成右图模式。从右图中，我们可以宣布找到了第一条藏宝图，即员工价值实现的路线图。人才发展（培训发展体系）依据HR战略设计培训体系结合职业发展制定员工培训计划人才激励（薪酬管理体系）制定价值分配基本原则和工资政策确定价值等级、工资结构和支付方式培训管理薪酬管理招募管理晋升管理异动管理考核管理确定职位标准提供招募依据依据需求外部补充依据需求内部调整人才发展价值实现确定培训原则和方式方法确定职位标准提供培训依据提供跑道、等级和晋升办法选育用留心态建设（企业文化体系）有安全感有被尊重感文化体系确定价值等级、工资结构和支付方式确定提升原则和提升方法加法绩效体系企业文化管理晋升机制员工需求职业发展规划信众目标人才定义（任职资格体系）划分职类、职种、职级确立各类各级任职（晋升）标准关键岗位人才规划（基于战略的人才）来人才供需关系（数量、结构、素质）确定人才补充、调整、素质提升方案人才评估（能力评价/绩效评价）确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型提出战略性改善路径确定各类人才，各人才的考核制度（方式，方法及应用）员工价值实现路线图2、决策支持条线

大众管理学观点郭台铭的决策思想一个快字，制造出了十四跳拍脑袋真的能害死人！不拍行不？不拍你的财产就从6000多点变成了1000多点有正确方法的拍脑袋就不叫拍脑袋了，叫做决策拍脑袋是要有

正确方法的邓小平的深圳经济特区决策华为的人力资源政策万科的企业文化理念决策是人力资源的出发点。没有上层决策，人力资源就是一个没头的苍蝇，没了方向。决策是冲锋号决策是指路灯决策是承诺书决策绝不是无源之水来源于战略目标规划来源于组织能力的需要来源于员工五大需求来源于员工管理需要我们把这些决策组织起来，赋予她对人力资源的“员工发展”这个核心工作起着正能量的支撑作用，从而形成了决策支持条线。决策支持系统体系图员工发展3、管理协同条线人力资源工作最大的困难点就是角色认知不清。经常被人抬捧，去管人时却总是被人骂？老板也说人力资源很重要，可是又经常说人力资源乱搞。委屈得让人想哭人力资源角色定位警示：人力资源工作者们，你们不是企业的大总管，请找准你的位置并做你应该做的事战略伙伴角色工作主要是针对战略决策进行信息提供与分析研究工作人力资源是变革的先锋人力资源管理专家角色工作主要是针对工作职能、工作应用、工作效果进行验证，提供改革信息及建议员工激励者角色工作主要是针对员工的发展与绩效动力、心态波动进行激励与引导人力资源工作综合事务一心三线操作模式小结一、决策支持条线：指挥系统

战略、目标、组织、政策二、人才发展条线：实施系统选、育、用、留三、管理协同条线：研究系统信息收集、数据调查、心态研究、员工关系、工作指引、文化建立

请各自对照检查一下自己企业的人力资源都在做些什么？

第二讲、术（1）决策支持条线：组织能力构建与人才战略（2）员工发展条线：员工成长与共赢式薪酬（3）管理协同条线：加法绩效与员工心态建设

有法无术，只能是纸上谈兵术一决策支持条线：组织能力构建与人才战略中国企业经营类型

战术性经营：（企业初创期）独领风骚的技术或产品，市场唯一，无法复法战略性经营：（企业扩张期）企业发展到一定阶段，进行快速扩张，谋求占领市场大比例大份额战略经营期企业面临三大问题：战略问题----企业目标制度问题----企业政策文化问题----员工心态人力资源解读企业三大问题

的四个纬度战略规划信众目标组织能力人才政策1、战略规划1.1战略管理过程外部环境分析内部组织分析战略定位愿景使命独特的竞争优势业务层战略公司层战略公司治理组织建设与控制战略竞争力超额利润战略规划战略执行反馈战略输入战略行动战略输出

1.2、战略定位1.3打造企业的竞争优势采取的是投入产出比的概念，而不是绝对值。有多大的投入就会有多大的收获，这个原则不会变。1.4业务战略分析与再造员工在企业价值链中的生存空间

内容（交易费、信息费、运输费、加工费）核心业务平台（交易大厅、连锁公司、商务平台）载体物流信息产品消费者(***、***)客户电话营销、商店零售、网上交易、方法1.5业务战略地图产品服务1.6企业战略目标地图效率提升战略收入增长战略客户粘度成本控制扩大主业务市场占有人才队伍建设财务F顾客C内部I学习与成长L策略方案及时销售增长企业利润增长产品质量提升建立健全营销体系客户管理质量管理营销策划与品牌战略市场预测与资源获取人员素质提高员工满意度服务质量提升推动工作标准化体系建立客户价值主张开发**市场研发成本控制效率管理研究效率提升计划管理管理规范化流程管理绩效目标化工作流程化收购相关或相似企业宣传性目标：员工的利润增长目标我给命名为“信众目标”隐性目标

2.1战略规划分解2、信众目标2.2员工个体需求分析2.3员工能力分析与评定2.4个体员工特质分析能力提升业绩财务角度费用客户角度工作链内部流程角度学习与成长角度愿景与战略

2.5基于战略的个人目标设计员工的投入：智慧、劳动力工作方法与流程业绩目标：工作总收入、个人报酬收入原发性学习成长有了目标就有了方向，有了方向就有了动力组织才是战略与目标温床心理人行为规律性成功能力意愿允许3.组织能力构建组织能力就是利用人的心理因素使其在组织允许的范围内最大限度地发挥其工作能力并形成持续性的组织行为3.1组织成功力学3.2组织管控分析3.3改善心智型组织管理模式目标行动方法

赖以实现我们人生价值或组织目标的经济基础利润HR团队执行力个体群体组织内在素质制度流程机制文化3.4和谐高效的工作氛围建立更强的创造力更规范的职业道德更高的士气跨部门合作更多的自我发展建立高效的组织首先就是营造良好的工作环境，让每个组织内的成员都能自觉自愿高交的工作，才能发挥组织能力实现组织目标更好的领导力与执行力3.5组织指挥与汇报系统选择3.6组织能力构建关键工作节点3.7岗位设置分析的步骤与方法一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制3.7.1信息链分析3.7.2价值链模型基础设施、战略战术、品牌、知识、信息、文化等人力资源招聘、培训、绩效考核等技术开发、产品开发、工艺创新等零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪原材料检验、仓管与储运生产计划、制造与生产控制产成品管理与储运市场与销售售后服务边际利润边际利润供应商制造商顾客基本活动支持活动价值链一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制3.7.3价值链流程研发计划营销外贸物流采购生产品管OEM财务企业管理销售活动销售活动生产计划采购子流程生产作业计划生产子流程OEM子流程入库发货服务品质检验活动品质管理活动财务管理活动企业管理活动营销管理生产管理市场调研产品设计于开发研发管理工艺管理3.7.4部门职责设计一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制3.7.5部门职责的设计3.7.6岗位分工的几种模式纵向与横向分工纵向分工——集权与分权；横向分工——专业化与工作扩大化；岗位分工需要考虑的问题：有无这样的人？工作量的大小下属现实中能力的高低？3.7.7岗位评估3.7.8运用职能矩阵分解定位职位职责运用职能矩阵分解图部门职能岗位1岗位3岗位5岗位2岗位4岗位N组织执行计划审核审批协助配合一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制3.7.9运用职能矩阵分解职能定位职位职责职能经理培训合同管理专员招聘信息管理专员薪酬专员福利档案管理专员绩效专员人力资源规划管理执行协调配合协调配合协调配合协调配合岗位、人员编制管理审查执行部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说明书的制定执行协调配合人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行执行审查执行执行执行执行执行薪酬福利管理审查执行计划执行绩效考核管理审查执行新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理协调配合执行协调配合员工转正及工作异动管理审查执行协调配合培训事务等人力资源开发管理审查协调配合计划执行协调配合招聘执行劳动合同管理审查执行社会保险管理执行劳动纪律与员工奖惩管理审查执行协调配合（14）员工职称管理审查执行协调配合（15）人事档案管理执行协调配合（16）人力资源库管理执行（17）常规人事任免管理执行（18）员工考勤等日常事务管理执行3.7.10岗位职责与任务描述表格(示例)职责任务1、招聘管理保管并定期查阅空缺职位表编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、人员等，报上级批准后实施准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准后在媒体发布招聘信息2、人员调配3、人才库管理4、培训管理3.7.11选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件文员按部门内主管的要求收集一些资料主管草拟文件主管副总审核文件并提出意见总经理最终批准文件这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中的权限(和责任)。在使用动词时，应尽可能准确，避免使用“负责”等模糊词。特别对同一项工作几个职位都有参与的情况,应明确地区分各个职位的角色和重要程度决策层决策功能决定裁决管理功能组织计划主持、制定、筹划指挥控制指导、提出、交办、检查、督办、协调、控制人事行政授权、委派、处置、考核、任命业务功能审核、审批、审定、批准、签署、审阅、签发执行功能贯彻执行、完成3.7.12选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)3.7.13选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)管理层管理功能组织计划组织、拟订、提交、制订、安排、主管指挥控制听取、督办、控制、布置、协调、监督、提出人事行政评估、考核、分配、调动业务功能编制、开展、鉴定、考查、审查、分析、综合、研究、处理、解决、推广执行功能完成、执行、协助3.7.14选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)专业执行层管理功能策划、设计、提出、协调、参与业务、执行功能编制、依照、根据、提供、请示、收集、整理、调查、研制、统计、填报、履行、办理、承担、核对、解答、维护、遵守、接受、维修、记录、发送、呈报、接待、保管、核算、汇总、安装、打印、校对、编写、调试、登记、送达3.7.15岗位资格设计一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制专业经验知识技能职业素养两种任职资格设计的办法3.7.16常见的任职资格需要考虑的维度学历与专业通用知识专业知识计划领导创新沟通决策。。。团队精神责任心进取心廉洁忠诚度。。。知识职业素养技能3.7.17资格能力举例级别定义一级在工作中能够理解上司或同事传授的知识和技能，但自己没有有效地学习途径与方法。二级主动并能从工作中能不断总结经验，吸取教训，对工作有所改进，遇到新的知识，能去学习，并且积极主动地参加公司安排的有关培训与交流活动。三级主动学习新知识并了解业务动态，并能虚心向公司内部或外部有关专家、甚至自己的下属请教，并在实践中运用，对工作有实质性改进。并且能将自己的经验教训，提供给他人做指导。四级积极主动地从各种渠道学习本岗位最新业务知识和动态、行业内的先进知识，并对工作有促进作用。五级对国内外行业的先进知识有深入的研究，有一定深度，或论文或学术的成绩，并能对公司的系统，及模式进行改进，为公司带来效益。基础技能---学习能力：通过阅读、听讲、研究、实践等获得知识或技能的能力。3.7.18岗位人才素质模型的建立3.7.18岗位说明书3.9定岗3.9点因素法岗位评价对组织的影响组织规模下属人数下属的种类工作独立性工作多样性业务知识频率能力内、外部联系教育背景工作经验创造力操作性风险环境职责大小1对组织的影响

2管理

职责范围

3职责范围

4沟通工作复杂性5任职资格

6问题解决

7环境条件

3.9.1岗位评估表岗位所在部门：评估签名（签名）：

日期：

备注总分风险环境环境条件7创造力操作性问题解决6工作经验教育背景任职资格5内外部频率能力沟通4业务知识工作独立性工作多样性职责范围3下属人数下属种类管理2影响力组织规模组织的影响1点数程度点数程度点数程度点数程度点数程度因素岗位名称3.9.2岗位价值评估转换表总得分范围级别51-754676-10045101-12544126-15043151-17542176-20041201-22540226-25039251-27538276-30037301-32536326-35035351-37534376-40033401-42532426-45031总得分范围级别451-47530476-50029501-52528526-55027551-57526576-60025601-62524626-65023651-67522676-70021701-72520726-75019751-77518776-80017801-82516826-85015总得分范围级别851-87514876-90013901-92512926-95011951-97510976-100091001-102581026-105071051-107561076-110051101-112541126-115031151-117521176-120013.10定编以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编－企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。

企业各类人员的比例关系要协调

一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制3.10.1定编的方法－劳动效率定编法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)

举例来说，某企业每人每年需生产某零件只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。

以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)3.10.2编制预算控制预算控制西方企业流行，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$$$$$$$总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数3.10.3岗位编制价值能力分析一个企业的去年的销售收入为12亿元，一线销售人员的数量为240人，销售管理人员为40人，销售产品数量为12万个标准产品，生产部门员工为800人，其中，一线工人700人，生产管理人员为100人，公司职能部门的人数为200人；行业内，职能部门的人员与业务部门的比例为1：6，生产管理人员与一线员工的比为1：8，公司计划今年销售收入达到18亿元，同时，希望维持职能部门人员保持不变，将生产管理人员的比例提高到1：8的比例，同时，进行生产技术改造，一线员工的劳动生产率提高10%，销售管理人员的比例保持不变。如果，按照这个计划，公司年度内的编制该如何确定？万事俱备只欠东风4.人才政策人才是企业致胜的法宝4.1深圳人才引进政策4.1企业人才福利政策举例4.4企业人才政策4.5人力资源规划政策为企业人才战略保驾护航术二员工价值发展条线：员工成长与共赢式薪酬马云说

一个员工离开，一定有很多原因，但其中有两条最为重要：

一是给的钱不够，让他感觉自己的付出收入比不对等。二是感觉跟着你混没有前途，看不到希望。

企业不要总埋怨员工的不忠诚，请给个忠诚的理由1、如何才能管好用好人才呢？2、基于员工能力发展流程体系任职资格体系（核心版块）划分职类、职种、职级确立各类各级任职（晋升）标准建立在任职资格基础上的职位说明书能力评价及开发体系确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型提出战略性改善路径基于战略的人才规划分析来人才供需关系（数量、结构、素质）确定人才补充、调整、素质提升方案培训发展开发体系依据HR战略设计培训体系结合职业发展制定员工培训计划以KPI为核心的绩效管理体系确定各中心、各部门KPI制定考核制度（方式、方法及应用）基于业绩、能力的薪酬管理体系制定价值分配基本原则和工资政策确定价值等级、工资结构和支付方式培训管理薪酬管理招募管理晋升管理异动管理考核管理确定职位标准提供招募依据依据需求外部补充依据需求内部调整人力资本增值岗位管理(3P)能力发展(人)外部竞争性、内部公平性确定培训原则和方式方法确定职位标准提供培训依据提供跑道、等级和晋升办法确定职业发展选育用留1.岗位说明书3. 雇佣面试问题选择决定2.能力素质模型4.发展发展需求评估发展计划培训课程培训与发展5. 业绩管理与薪酬岗位目标、测量方法业绩评估工资、奖金决策7. 续任计划

续任计划人才储备6. 升迁升迁标准3、基于员工能力发展业务节点4、人才的获得关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力。反过来，关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍。重要性Ⅰ.核心部门领导与关键能力者（领导人才梯队）Ⅱ.核心的工作，需要一定时间才能掌（技术人才梯队）高低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要组织内部人员完成（一般员工）Ⅴ.兼职人员就可以完成Ⅳ.最好让外部的专业机构完成难

度

通过重要性和难度区分工作4.1企业选择什么样人才4.2判断关键员工的标准：战略方向关键成功因素关键人才发展目标3-5年内成为再教育行业的佼佼者保持核心业务的强劲增长客户细分和特有的价值定位持续的产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理高级管理人才业务管理人才产品整合人才市场策划人才高级风险管理人才中高级客户经理资深业务人才IT项目管理人才高级财务分析人才业务发展目标提高自主产品学位业务提升改善产品质量市场份额得到提高建设管理、服务、激励系统管理规划目标建立风险管理体系建立高效的内控体系创新资产管理模式优秀的管理高效的信息管理系统4.3不同核心工作所需的不同核心人才：内部运作业务创新

客户服务以运作流程为重学习能力强遵循既定计划对组织忠诚和奉献注重短期目标力求避免浪费成本以不断改进为目标关注最终产出的质量关注流程注重稳定严谨/注重实际崇尚探索的过程挑战可能的方案/现状摈弃官僚主义注重长期目标多面手以不断学习为目标关注结果不苛求过分的明晰化愿意冒险灵活/注重创新以客户为重愿意分享”秘密”寻求客户信息灵活的/可调整的致力于客户价值的实现快速学习以客户成功为目标预估客户的需求非”克隆”/注重个性化关键人才的特质核心能力不断降低运营成本规模性产出流程改进核心管理与核心执行岗位产品和服务的创新业务与技术的创新为客户提供最佳的解决方案强调客户服务核心岗位往往是客户服务类岗位4.4人才发展工作进程图

3、人员招聘

2、人员配置4、人员发展5、绩效评估与报酬1、组织与岗位设计选人4.4.1内部优先原则外来的和尚也不一定能念好咱家的经案例4.4.2合适的才是最好的人并无好坏，性格也无优劣，合适的环境和合适的位置才是人才和忠诚者的摇篮对应血型为O型对应血型为B型4.4.3气质类型对应血型为A型对应血型为AB型4.4.4气质类型与工作关系4.4.5透过笔迹来选人4.4.5透过肢体来选人4.4.6面试表现分析4.4.7分组练习3、人员招聘

2、人员配置4、人才发展

5、绩效评估与报酬1、组织与岗位设计4.5人才发展工作进程图用人人才流失的困惑人才的使用原则（一）人适其事非让男人生孩子那就是扯淡随意用人，不考虑员工的特长、性格与意愿，最终只能落个鸡飞蛋打一场空人才的使用原则（二）事得其人冲出国民党的包围圈，只有毛泽东出来干，别人都不行企业用人往往都是“没有别人了，就算不行也只能用他了”最后事没做成，就连找责任都没人负责。企业一定要为岗位找到合适的人人才的使用原则（三）人尽其才孙扬在游泳世锦赛上，连获400米、800米、1500米三块金牌企业管理弊端往往是干多干少一个样，干好干坏一个样，所以就不能让员工发挥能力到极致，白白损失了员工的主官能动性人才的使用原则（四）事竟其功做事就要做到最好，在现有的条件下达成最好的效果，而不仅仅是做了或完成了任务。事竟其功就是用来检验人力资源用人的效果的团队的建设（一）永远让队伍保持活力企业不需要打太极，更不能坐着打团队的建设（二）团队要保持学习氛围，经常吸收新知识我曾经比你有知识的思想在时代面前就落后得太远了团队的建设（三）团队建设要突破关系网志同道合，目标一致，性格相辅，有谋有做。共同承诺和努力不是口号！是踏踏实实地干！最佳的团队配合方式---企业内部的“以客户为中心”的工作方式工作链的后端部门都要象业务部找订单、服务客户一样去向工作链前端部门找工作，要工作，督导且服务于前端部门（一）建立团队高速公路

（二）站位、抢位和补位站好本位---本职工作做好了而不只是做

抢做高位---坚决杜绝不在其位不谋其政的思想，企业发展的方向是岗位轮值制度，不问来历与出处，竟策竟岗

适时补位---很多时候我们视而不见的事情太多了，比如接电话，这不是我做的，你打错了，你应该找谁谁谁，就挂了人家的电话。合适吗？正确的做法是：你联系的事务是这样的或者我不太清楚，我帮你联系后再打电话给你或让谁谁谁尽快联系你，好吗？企业内部习惯上是等工作，等工作前端部门把事情流转到本部门时才开始工作。就是通常说的工作链或工作流水线。工作流水线就象河道上的一道道节水闸，水会越来越慢。。。动能也会越来越小。

等是企业士气不佳的最大因素（三）制度与政策保障公平的分配机制才是企业效益的重要支撑点按岗位取酬合理吗协商能解劳资纠纷？建立合伙人薪酬机制老板当员工的合伙人员工采取合伙人分红机制红利可以解决员工薪酬不公平分配合伙人资本的投入老板资金与固定资产资本投入员工劳动力与技术资本投入投入分配按岗位能力评价实施员工合伙人薪酬体系岗位薪酬年终红利绩效薪酬合伙人制薪酬点因素岗位薪点值加法绩效薪酬员工个人利润增长率分配薪酬设定条件与方法采取点因素法评定企业岗位价值制订出企业标准工作岗位薪资系数岗位素质模型对照评价表薪点按企业年利润能力设定薪点价值薪酬手段和企业文化的关系薪酬手段倾向于形成的文化特征利润分享形成团队协作精神为主的企业文化突出个人小团体绩效奖金倾向于个人意识较强的企业文化设计能力工资具有能力等级意识，积累企业发展能力增加薪酬层级等级意识加强减少薪酬层级组织内部加强沟通目标性个人奖励尤其适用于崇尚个人精神的企业文化协议薪酬强调内部沟通，兼顾外部公平长期薪酬计划强调互相配合以大局为重绩效考评区绩效回馈工