组织行为学核心内容

/《组织行为管理》核心内容第1章组织行为导论一、组织行为管理模式：专制监护支持联盟模式基础权力经济资源领导伙伴管理导向权威金钱支持团队工作员工导向听从平安和利益工作绩效责任员工心理结果依靠老板依靠组织参和自我训练员工须要满意生存平安地位和认可自我实现绩效结果最差被动合作高度激励适度热忱二、有效组织的特征：1、战略导向：顾客第一、反应快速、重点明确2、高层管理：领导有方、行动至上、强调核心价值观3、组织设计：形式简洁人员精干、分权、绩效考核留意财务指标和非财务指标4、组织文化：信任气氛、参和、目光长远实力和人格一、美国著名心理学家霍兰德把人格分成六种类型，认为人格应当和工作相匹配。试阐述六种类型分别是什么特征、适合的职业有哪些？类型特征适合的职业社会型的人喜社交活动，关切社会问题，对教化和宗教活动感爱好护士、老师、教授、社会学家、社会工作者等探讨型的人宠爱智力活动和抽象的工作数理化等科学家及经济学家等现实型的人宠爱有规律的详细劳动和须要基本技能的工作修理工、机械工、电工、农夫等艺术型的人宠爱文学和艺术，感情丰富，创建性强作家、画家、雕刻家、音乐家等企业型的人喜冒险、性特殊向、宠爱领导他人、劝服力强经理、推销员、经纪人、公关等传统型的人喜有条理有系统、友好务实、保守办公室人员、打字员、档案管理员、会计、出纳、秘书、接待员等二、依据情商、MBTI、团队角色及九型人格四个工具，参照霍兰德的人格六类型，分析一下自己最适合的职业类型。并依据“事业发展阶段”理论，来设计自己的职业生涯。事业发展阶段：项目建立阶段（17-25岁）发展阶段（26-39岁）维持阶段（40-59岁）退休阶段（60岁以上）工作相关需求获得工作相关学问和技能成为独立贡献者开发其他技能和他人共享工作阅历初始心理须要依靠他人回报依靠自我回报依靠别人满意须要告辞工作认同初始须要实现平安成就，自主敬重自我焕发活力工作动机一、马斯洛的须要层次论(1943)自我实现须要——胜任感、成就感敬重须要——受人敬重及自尊归属须要——属于某个组织、获得情感平安须要——自身平安、各种保险等生理须要——衣食住行、工资、工作环境马斯洛认为只有在先满意低层次须要的前提下，高层次须要才变得重要。而低层次的须要得到满意后，就不再有激励作用。满意前进二、奥尔德佛的ERG理论（20世纪70年头）认为人有三种基本须要：（1）生存须要：衣食住行、酬劳、工作环境和条件（2）关系须要：人和人之间的相互关系和交往的须要（3）成长须要：要求得到提高和发展的内在欲望有几个重要观点：（1）在同一层次上，少量须要满意后，会产生更猛烈的须要（2）较低层次须要满意得越充分，对较高层次的须要越强（3）较高层次须要满意得越少，低层次须要则更加猛烈满意前进受挫倒退三、麦克利兰的激励须要理论（1）对成就的须要：希望干出一番事业、情愿担当责任，宠爱表现自己，特殊渴望成功。（2）对权力的须要：渴望限制其环境中的各种资源，喜争辩、教训别人，头脑冷静，乐于演讲。（3）对归属的须要：希望和人为伴、归属于某些群体，愿意做和人打交道的工作，珍惜友情。对一个组织来说，各种须要的人都是有价值的，应当合理搭配。成就须要强的人对组织是特殊重要的。一个企业拥有这种人越多，发展和成长就快，效率就越高；一个国家拥有这样的人越多，就越能兴盛发达。四、赫茨伯格的双因素理论是哪两个因素？详细内容分别是什么？它们各自会带来什么效果？详细内容保健因素（外在因素）激励因素（内在因素）公司（企业）的政策和行政管理工作上的成就感技术监督系统工作中得到认可和赞许和上级主管之间的人事关系工作本身的挑战意味和爱好和同级之间的人事关系工作职务上的责任感和下级之间的人事关系工作的发展前途工作环境或条件个人成长、晋升的机会薪金个人生活职务、地位工作的平安感各自带来的效果保健因素激励因素满意之后只能防止员工产生不满心情满意之后能给员工很大程度的激励有了保健因素，不会产生不满意，但没有满意；而没有保健因素，则会产生不满意。当做自己真正情愿做的事情时，往往不简洁感到乏累。人们越来越看重工作本身对自己生活和生命的价值和意义。五、试论述工作动机管理包含哪些内容？1、酬劳制度：酬劳不仅是拉动人们行为的诱因，而且是满意个体须要的物质基础。所以，公允、合理的酬劳结构对于激发员工的工作热忱至关重要。2、工作再设计赫兹伯格的激励——保健理论使人们起先意识到内部动机是员工的主要工作动机，那么要激发工作动机就要把留意力集中在工作的本身上，这引起工作再设计的热潮。工作再设计是指重新设计员工的工作职责、内容和方式，以提高工作效率。（因人设岗和因岗选人）天赋论（看两个短片）工作轮换，以克服工作的单调感（前提是员工需具备新任务的学问和技能）；工作扩大化，员工多担当工作任务（前提是要增加相应的经济酬劳）；工作丰富化，增加员工工作的自主性（员工可以自己选择完成任务的方法、管理者可以自主选择酬劳的支配方案等）、责任感（一颗钉子导致一个国家灭亡的故事）和参和感（感觉自己受到重视）。3、事业管理（1）事业发展阶段项目建立阶段（17-25岁）发展阶段（26-39岁）维持阶段（40-59岁）退休阶段（60岁以上）工作相关需求获得工作相关学问和技能成为独立贡献者开发其他技能和他人共享工作阅历初始心理须要依靠他人回报依靠自我回报依靠别人满意须要告辞工作认同初始须要实现平安成就，自主敬重自我焕发活力（2）事业锚是指价值观、才能和事业之间的匹配（自我认知），依据不同的年龄会发生变更。了解自己的优势和劣势、须要和偏好，从而确定自己的事业支配。（3）员工事业管理1、设立多种事业发展阶梯2、制定公允的晋升政策3、做好横向调动4、驾驭每位员工的优缺点5、供应职位空缺信息6、支配事业发展导师7、建立人力资源信息系统8、确定每一职位的候补人选员工看法一、影响员工满意水平的因素主要有哪些？如何进行员工满意管理？1、主要因素有：酬劳结构、工作内容、人际关系、事业发展、工作条件、管理状况、人格特征增进员工满意度的措施有：制定公允的酬劳制度重新设计每位员工的工作建立融洽的人际关系，刚好解决人际冲突促进员工的事业发展改善员工的工作条件正确选择领导方式建立责权明确的组织结构塑造适宜的组织文化聘请人格特征和职位相匹配的员工减轻员工的工作压力二、工作满意度有哪些维度？维度：工作本身、酬劳、晋升、认可、福利、工作条件、上司、同事、公司和管理三、敬业团队建设十二级阶梯（Q12）是哪十二条？1、我知道对我的工作要求吗？2、我有做好我的工作所须要的资料和设备吗？3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4、在过去的七天里，我因工作精彩而受到表扬吗？5、我觉得我的主管或同事关切我的个人状况吗？6、工作单位有人激励我的发展吗？7、在工作中，我觉得我的看法受到重视吗？8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？9、我的同事们致力于高质量的工作吗?10、我在工作单位有一个最要好的挚友吗？11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？四、工作满意度的维度有哪些？依据工作满意度的维度，来谈谈在企业中如何提高员工的工作满意水平？1、维度：工作本身、酬劳、晋升、认可、福利、工作条件、上司、同事、公司和管理2、增进员工满意度的措施共10条。工作压力一、个体的抗压实力因人而异。个别差异有哪几种？依据个别差异，谈谈如何增加自己的抗压实力？1、个别差异：（1）A型行为：具有A型行为的人比B型行为的人更能承受压力。A型行为的特征是：极大的志向和雄心壮志；过重的工作要求，常对工作成就不满意；心情易波动；有闯劲，表现好斗，思维灵敏，有进取心；过分竞争性和好胜性；常有时间紧迫感和匆忙感；变动不定的敌意；习惯做艰苦惊惶的工作，即使休息时也难以松弛下来；不耐烦；常同时进行多种思维和动作；言语和动作的节奏快。B型行为的特征是性情温顺，言语和动作节奏慢，缺少竞争性。（2）刚毅人格：是指一组人格特质，把承诺感、把困难看做挑战和机会、感觉自己能限制自己的生活和命运等。比较刚毅的人把很少的事当做压力源，比较脆弱的人吧许多事情看做压力源。（3）乐观主义：乐观主义者用建设性的方法处理各种压力，不放弃解决问题的努力。（4）自我吹毛求疵：往往对自己要求过高，觉得自己应当把工作做得更好。（5）知觉限制水平：当员工感觉他们能够限制自己的工作活动而不是被动应付时，压力会明显削减。（6）惊惶释放率：能否把以前阅历的惊惶、困扰等快速抛开。（7）过去阅历：曾经多次阅历的事情，面对时压力小。（8）社会支持：家人、挚友、同事等的激励、支持会增加一个人战胜困难的信念和志气，从而减轻压力。2、依据以上个别差异，针对性地来谈如何增加自己的抗压实力。二、试论述组织应如何管理员工的工作压力？1、识别、变更或消退压力源。主要措施包括：（1）改善工作条件；（2）工作再设计；（3）重新分派工作，以避开工作超载或欠载；（4）结构重组，以明确责权利；（5）变更工作日程，实行弹性工作时间；（6）实行目标管理，削减严密监督，变更经营方式；（7）实施员工参和支配，以应对多种变革；（8）重新界定角色，解决角色冲突和模糊2、减轻压力带来的不良后果：（1）团队建设；（2）行为塑造；（3）事业询问；（4）帮助员工处理精神衰竭；（5）实行放松训练；（6）供应健康项目（引起警觉、变更生活方式、保持良好的生活方式）团队管理一、高效团队的特征有哪些？如何建设高效工作团队？1、高效团队的特征（1）具有很强的核心价值观：确定着每一位成员的看法和行为，并和团队目标保持一样（2）把总的目标转变成各种详细的绩效指标：目标要可量化，更便于激励和评估（3）成员具有多种技能组合：互补性更有利于团队完成目标（4）具有高度创建力：创建力可提高生产作业水平，以及开发新产品、新服务、新市场2、高效团队的建设对策（塑造高效团队应遵循的原则）团队成员多样化保持最佳规模正确选拔成员加强培训明确目标把个体酬劳和团队绩效相连运用适当的绩效测量激励参和供应支持重视沟通激发士气制定行为规则刚好告知新信息承认并回报取得重大贡献的成员人际沟通一、在人力资源管理中，有效和无效人际沟通反馈分别有哪些特征？有效反馈无效反馈希望帮助员工有意轻视员工详细的泛泛的描述性的评价性的有用的不适当的刚好的不刚好的考虑员工接受反馈的意愿使员工产生防卫清晰的难以理解的正确的不精确的二、如何做到有效倾听：1、停止说话，否则无法倾听；2、让说话者放松：让说话者逍遥自由；3、让说话者知道你情愿听：目光接触、赐予非语言反应，不看报或别的读物；4、解除干扰：关上门，不要听音乐、看电视等；5、和说话者共鸣：努力理解他人的观点，和之共享相像阅历；6、耐性：要支配足够的时间，不要打断、不要开门或走开；7、不要发脾气：生气时简洁误会别人；8、不要争论和指责：那样会令人不快，从而影响沟通的进行；9、询问相关问题：适当的问题会向谈话者表明你在倾听；10、多听少说：理解+感受。三、影响人际吸引的因素有哪些？外表：一般来说，外表美丽的人更有吸引力；实力：一般来说，一个人越有实力，就越受人宠爱，但不能恒久成正比。犯了错误的有实力的人比起那些十全十美、白璧无瑕的人更加亲切；人格特质：人们大多宠爱那些具有真诚、恳切、热忱、友好等特质的人，而不喜欢那些具有怪异、不友好、自私、贪欲等特质的人；邻近：越近的关系越好；交互：人们倾向于宠爱那些宠爱自己的人，不宠爱那些不宠爱自己的人；高自我敬重的人比低自我敬重的人更不易受他人接受或排斥的影响；人们宠爱那些对自己的宠爱不断加深的人。相像：相同或相像的看法、价值观、爱好、语言、种族、职业、学历等是人际吸引的重要确定因素；互补：当双方的须要构成互补时，人际吸引增加。互补常常发生在配偶之间。第8章领导行为一、简述领导和管理的区分（行为上的区分）领导者行为管理者也是领导者管理者行为*远景和引导*支配和预算*联合员工*组织和人员配置*鼓舞和激励*限制二、简述领导者和管理者的区分（角色上的区分）1.管理者关注的是执行，就是如何做，是把事情做对、做好；领导者思索的是创新，做对的事情；2.管理者关注事情，领导者关注人——关注人的因素、人的能动性；3.管理者依靠限制，领导者促进信任；4.管理者接受现状，领导者推动变革。三、最新领导模型有哪些？1、LMX模型：从领导者和每位下属的人际关系动身探讨领导。认为领导者和不同下属的个人关系有所差异，那些和领导者关系密切的下属被称做圈内人员，其他人属于圈外人员。圈内下属会比圈外下属得到更多的信息、留意、信任、关切、支持以及晋升机会。作为交换，圈内下属将会对领导者中心耿耿，支持领导者的决策，工作也更加卖力，因此绩效和满意也会比圈外下属高。领导者对圈外下属的感觉相反。开发和每位下属高质量的交换关系将有助于群体和组织绩效的提高。这意味着，应当努力让全部下属都觉得自己是圈内人员，尽管难，但应尽最大努力。领导替代模型认为在有些情境下，领导过程可能对下属没有产生影响，或者被其他因素所替代。使领导过程失去作用的变量称做中和因素。比如酬劳机制对员工没有吸引力、彼此距离太远、组织政策及效率太死板等。许多替代因素将使领导变得可有可无，领导者可能会成为多余人员。转变型领导认为领导有两类：交换型领导和转变型领导。交换型领导：指领导者以下属所须要的酬劳来换取自己所期望的下属的努力和绩效。领导者和追随者之间是交换关系。主要包括随机酬劳和例外管理两个维度，强调政策连续性和维持原状。转变型领导：指领导者通过变更下属的动机和价值观来促进绩效的提高和整个组织的变革。涉及领袖魅力、鼓舞动机、个别爱惜、智力刺激四个维度，激励下属尝试暂新的、创建性的方法和途径来解决工作中遇到的问题。毫无疑问，转变型领导对下属的影响比交换型领导要大得多。战略领导主要探讨高级主管的行为对战略选择和组织绩效的关键影响。人格特征高控创新者：创新/集权对组织严格限制、寻求挑战的领导者参和创新者：创新/分权授权限制组织、寻求挑战的领导者现状爱惜者：保守/集权对组织严格限制、厌恶挑战的领导者过程管理者：保守/分权授权限制组织、厌恶挑战的领导者阅历：高级主管的资格、任职的职能部门等工作阅历影响战略的选择。资格深者，倾向于防卫者战略，强调稳定和效率；资格浅者，倾向于探究者战略，强调产品和市场创新。最初在营销、研发等部门任职的高级主管倾向于接受探究者战略；最初在制造、会计、财务等部门任职的高级主管倾向于接受防卫者战略。《领导行为》这一章，出一个案例。权力和冲突一、人际冲突的缘由及解决方式有哪几种？1、人际冲突的缘由（1）人格特质：A型人格的个体比B型人格的个体更简洁和别人发生冲突；自我监控高的个体比自我监控低的个体更倾向于合作。（2）缺乏信任：两个人之间越是相互猜疑，越会产生冲突。（3）指责不当：若不是对事不对人，则简洁产生冲突。（4）归因失误：假如认为对方是有意的，就会产生冲突和敌意。2、人际冲突解决方式个体解决人际冲突的方式有多种。依据关切自己利益和关切他人利益两个维度，可把这些方式分成：竞争：我赢，你输合作：我赢，你也赢。折中：我输，你赢。回避：我输，你也输。妥协：双方都赢一部分，输一部分。第10章组织理论和设计一、组织结构的维度有哪些？画一个产、销、研功能齐全的制造型企业（股份有限公司）的组织结构图（画到二级部门）1、组织结构的维度（1）特地化：是指工作分工的粗细程度。（2）组织层次：是指从最基层员工到最高层经理所具有的等级数目，也叫职权等级。组织层次的划分规定了一条权力路途，明确了谁向谁汇报工作。（3）管理幅度：是指向一个主管干脆汇报工作的下属的人数。管理幅度和组织层次之间存在负相关关系。P253集权水平：是指决策权集中于哪一职权等级。做决策的层级高=集权水平高正规化：是指组织中运用书面文件的数量。标准化：是指用同一方式完成相像工作的程度。规定详尽=标准化高困难性：是指组织各部分的数量，包括纵向困难性、横向困难性、空间困难性。职业化：是指员工接受正规教化、正规培训的水平。人事比例：是指组织负责人员的分布比例，包括行政人员比例、专业技术人员比例、工人比例等。2、组织结构图二、简述正式组织的基本特征是什么？1、正规化：指员工的角色用正式文件定义的程度。2、集权化：指组织中的决策权下放到哪个层次。3、专业化：指组织中的工作细分到详细工作岗位的程度。4、标准化：指工作活动用同样的方式进行常规描述和执行的程度。5、困难性：指组织中活动的数量，以及组织内部须要分工的程度。6、权力等级：指通过报告关系体现出的纵向分工和组织结构内的管理幅度。三、简述组织设计的两大关键任务是什么？1、分工：是将组织的目标进行分解，通过部门或工作岗位划分的方式来表明报告关系。（1）横向分工：主要的依据是专业化。组织中的工作越专业化，其部门化的程度就越高，也就是部门的设置越来越多。一般可以依据职能、产品、地域、客户、流程等因素确定部门的划分。纵向分工：是指组织层次中职权和责任的划分。例如，销售总监、销售主管和销售员之间的分工就是纵向分工。地域分工：是指组织中的办公室、工厂和人员在地理上的分布状况。横向分工、纵向分工和地域分工表明白组织结构所需的宽度、高度和广度。整合：是对组织中具有不同分工的各个分支单位之间进行协调、建立联系的过程。整合的目的是使不同的分支机构、不同部门、不同岗位的人员在实现组织目标和任务的过程中能够统一起来。纵向整合：就是在组织中协调垂直报告链中的不同层级之间活动的机制。横向整合：指组织中各部门之间横向的沟通和协调。四、简述组织设计的基本要素有哪些？：1、管理层次和管理幅度（1）管理层次：一个组织的管理层次越多、就越倾向于高耸型；管理层次越少，就越倾向于扁平型。（2）管理幅度：是指组织中每个主管人员干脆指挥和监控的下属人数。通常有效的管理幅度是7—12人。职权：组织中赐予某一管理职位的做出决策、发布叮嘱和进行奖惩的权力，是依附于职位而不是依附于详细人的，所以通常也被称作制度权或法定权力。集权分权五、给一位过度集权的CEO写一封信，阐述过度集权会带来哪些弊端。降低决策的质量和速度；降低组织的适应实力；致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题；降低组织成员的工作热忱和工作满意度；阻碍对后备管理队伍的培育。第11章组织文化一、组织文化的内容包括哪五个方面？1、组织的最高目标或宗旨2、共同的价值观3、作风及传统习惯4、行为规范和规章制度5、组织价值观的物质载体，诸如标识、环境、包装、纪念物等。二、组织文化的结构大致可分为哪三个层次？分别包含哪些内容？1、物质层（表层）：企业面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特征、纪念物2、制度层（中间层）：工作制度、责任制度、特殊制度、特殊风俗3、精神层（深层）：组织经营哲学、组织精神、组织风气、组织目标、组织道德三、优秀公司的八种文化特征：贵在行动：延迟决策等于不决策紧靠顾客：强调服务和质量、开拓市场及倾听顾客的看法等行自主，倡创业：把大公司分解若干成自主经营的小公司，绽开内部竞争以人促产：敬重、善待员工（保障员工就业、信任员工、同等待人、以人为本）深化现场：激励管理人员深化一线不离本行：拒绝从事自己不熟悉的业务精兵简政：结构简洁、人才精干松紧结合：灵敏的组织结构，允许自愿参加革新活动；同时细致奉行共有价值观，留意行动，加强信息沟通和快速反馈，提倡简洁的公文。第12章组织变革一、有效的变革管理（管理变革过程）包括哪些内容？1、激励变革：（1）创建变革的意愿（2）克服对变革的抵制2、创建愿景：（1）描述核心理念（2）构建看得见的将来3、形成政治支持（1）评估变革的力气支持（2）辨别关键力气（3）影响关键力气4、管理变革过程（1）行动支配（2）执行支配（3）管理支配5、维持并使变革制度化（1）为变革供应资源（2）发展并加强新的竞争实力和技巧（3）参和变革过程（4）使新行为社会化（5）扩散影响6、评价变革（1）供应执行状况反馈（2）供应评价的反馈二、如何才能确保组织变革的成功？（组织变革的八项原则是什么？）增加每个人都意识到须要变革的紧迫感；建立一支有力气的指导团队，以推动即将到来的大规模变革；确立正确而鼓舞人心的战略目标；进行更大规模的沟通，以使人们认同这种变革；更多的授权，以使更多成员能够