以零距离管理为目标的工程项目控制与实施

以零距离管理为目标的工程项目控制与实施公司成立以来，坚持“立足山东，扩大周边，做强房建，滚动发展”的经营战略，不断探索“以零距离管理为目标的工程项目控制与实施”，从组建时的一个区域性项目部，发展到如今横跨几个城市的２１个工程项目，人均完成各项经济指标均列集团所属各子（分）公司之首，使公司在服务社会的同时得到了快速发展。一、以零距离管理为目标的工程项目控制与实施的主要内涵零距离管理，是一种先进的管理理论和管理方法。它是通过现代系统控制作用、信息传递手段或网络技术，根据工程项目管理的基本特征，运用动态管理、优化组合的方法，建立以工程项目为对象的责任系统。它使被管理者与管理者在任何空间，几乎没有时间、职务和情感上的距离。公司根据施工现场分布空间广的特点，通过建立扁平化的组织机构、信息网络化体系以及工程成本和施工过程的统一控制体系等，努力缩小公司管理者与施工现场员工在各方面的距离，实现近似面对面的管理，从而确保企业和工程项目部共同实现组织目标。１．建立以零距离管理为目标的组织机构。公司从人员少、项目扩张快的实际出发，用有限的资源扩大施工规模，改革组织机构，裁短管理链条，减少管理层次，提高管理效能。（１）精简机关人员，一人多岗多责。公司机关编制定员为４６人，实际是五名公司领导和八名工作人员，共１３人，比定编减少了７２％，一人多职，最多的有四个职务。公司领导既是指挥员，又是战斗员，有效防止了扯皮现象的发生。（２）上下交叉兼职，管理重心下移。机关的大多数管理人员，同时兼任施工现场项目部的重要职务，能上能下、灵活自如。紧急情况能在一分钟内实现上下信息传递，从而强化施工项目的有效管理。（３）项目部领导多岗合一，提高管理效率。项目经理兼党支部书记，实行“双职一肩挑”；项目部副书记兼任安全长、工委主任、办公室主任，实行“四职合一”。面向现场、精干高效的组织机构，使公司与项目部之间“服务与服从、监督与执行”的关系更加明确、直接，最终趋向“零距离管理”目标。２．建立和完善适应零距离管理的信息化网络系统。（１）建立信息化网络中心。为落实集团公司信息化网络工程的建设，公司机关及项目部相关人员统一配备了笔记本电脑，建立了信息中心，实现了网上发文管理、档案管理、会议通知、信息发布、电子邮件、信息流程系统应用、项目人、财、物的调度、施工安全质量跟踪与进度监控等。员工可以在服务器上通过相关权限在最短时间内获取实时信息，迅速地通过互联网搜集国家、省级建设行政主管部门发布的与企业相关的政策、法律法规、技术标准、建筑工程市场信息等。距离较远的项目部，采用公共线路与公司局域网远程连接，公司的数据库对各项目部发来的信息进行归纳、整理、存储，为公司的管理信息化、数字化，打下了良好的基础，做到了信息反馈的准确、及时，提高了管理效率。（２）建立信息化技术管理模式。公司开发、应用了工程项目管理系统、办公自动化系统；优化财务集中管理网络平台的建设，选购了用友财务应用管理系统，配置了大型数据库支持系统和各站点小型数据库，选购了工程造价软件、ＰＫＰＭ设计与施工管理系统和工程信息跟踪系统。在通用软件的基础上进行专业研究改进，建立了适合本企业的信息化技术管理模式。工程项目管理系统。将工程项目实施中主要业务流程通过软件在公司内部局域网上实现，同时提供与《工程预结算软件》和《财务管理软件》的相关接口。工程项目的成本核算和管理，强调事前计划、事中控制、事后反馈“三统一”，将预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式体现在成本管理中。按ＩＳＯ９００２质量管理体系标准，应用计算机统计和控制生产过程各要素和各环节质量状况，保证工程质量。依靠工程项目管理信息软件为物料需求计划制定、施工能力平衡等工作提供工程数据源，通过科学的管理和调度使得工程工期大幅缩短。人力资源管理系统。将公司的各类人力资源上网共享，防止局部的人力资源的闲置和浪费；将公司各专业人员的自然状况、阅历、业绩等情况在网上发布，通过对岗位、在手任务、人员能力、时间效率等诸方面对照分析，适时调整，以实现人才、岗位共享，把封闭式的人才、劳动力队伍，转为相对开放式、流动式的队伍，提高人才利用率，降低劳动力闲置率。财务信息化管理系统。根据集团公司统一制定的公司、项目部会计一级科目和特定明细科目，公司在建立财务时导入统一的基础科目信息，并根据自身特点个性化地增改明细科目，借助用友ＵＦＯ报表系统，实现报表的自动取数、实时反馈和顺利传送，实施过程中完成各种报表格式及公式定义。各项目部采用与公司一致的报表名在每月规定的期限之前，通过因特网将各种报表传输给公司局域网。由公司财务报表汇总人员统一保存在指定目录，并进行必要的审核。财务报表汇总采用菜单式汇总界面，利用批处理命令快速自动生成汇总报表。一项业务发生，系统在录入凭证时对设定了项目核算的科目，要求将发生的相关信息添加在会计凭证上，从而保证将每个项目发生的每一笔相关业务的所有会计信息，及时、准确地反映到财务系统中，通过期末处理登记入账，便于会计及时监控和管理。采购管理、设备租赁系统。采用供应商报价系统，为供应商建立注册界面，收集供应商注册资金、银行帐号、资质证书等资料并定期整理。各供应商在锁定材料、设备质量的前提下，在限定期限内报价，每个品种的最低报价即为该品种的中标价，中标顺位按价格由低到高排列，价格相同时按投标时间先后顺序决定。竞标全过程由网络程序控制，摒弃各种人为因素，节约采购、租赁成本，形成物资采购、设备租赁价格动态数据库。工程预算系统。利用计算机进行工程量计算，依据工程造价软件编制预结算书及投标过程中的清单报价。通过造价软件的分析，详尽列出工程实体所需人、材、机的数量和资金运用情况，并根据企业的自身情况和建筑市场的需要，编制企业定额，为公司的投标报价工作奠定基础。（３）建立综合项目管理网络系统。为适应国际市场的需求，公司将原有一级信息平台，调整为三级信息平台，即集团、公司、各项目部，把管理的重心下移到工程项目，逐步实现工程项目信息化管理目标。确立和完善了综合项目管理系统、项目数据库、项目管理工作流程、项目管理系统的信息流程；建立和完善各种定额库及ＷＢＳ库，最终建立和完善以物资流为主线、以资金流和工作流为核心的综合项目管理系统。主要包括计划进度控制、估算与费用控制、采购管理与材料控制、质量控制、费用与进度综合监测、采购管理、施工管理、合同管理、项目财务管理、项目电子文档管理、项目管理信息协同平台等十一个子系统。采用多种链路，提高项目部在公司、业主、监理、施工现场和物资供应商的远程通信能力。为项目部提供电子邮件、ＦＴＰ、数据库、互联网、文件共享及外部设备共享、特殊应用等服务，使参与项目的各方都能够迅速方便地交换和共享信息。网络系统的建立为异地办公打下良好的基础，使不同地域的项目部协同实施工程项目更为有效。３．建立完善的工程项目成本控制体系。垃犁瓣（１）建立物旬资采购和设备挖租赁招标制。杆为使物资采购狱公开、公正、条透明，公司市剩场开发部、保愈障部、项目部像及其物资部门危负责人，广泛妈收集物资的质浇量、价格信息虎，掌握主要物剥资的信息变化愈规律，为阳光展采购提供第一可手资料。在物准资采购中，对劈具备招标条件条的主要原材料牢和大宗物资采役购，按照利用敲采购管理系统渠相同的产品比零质量，相同的太质量比价格，题相同的价格比求服务，相同的跪服务比付款，样相同的付款比锐信誉积的打“抖五住比占”摇原则组织招标阿采购，杜绝了固暗箱操作、吃艳回扣等不良现拳象。设备租赁眠采取相似办法征，有效地降低痒了租赁成本。铸姻咏（２）建立项异目显“辈两评一属审炒”藏制。公司项目你评估领导小组灌根据项目的标殖底和项目部人捧员设置情况，型按年人均七万真元的管理费核期算到项目部，委与项目经理面庭对面地对项目欺进行初期评估精。在明确上缴休公司利润的基家础上，项目经权理及其班子成丸员，按照工程销投资一定比例叫交纳风险抵押蕉金。同时，项耻目经理与公司肠经理签订以质隐量、安全、工诉期、效病益亭“描四控孤制繁”聋为主要内容的高《项目管理目波标责任书》，派明确公司、项龄目部、项目经逐理对工程的责宇任和权力。初米期评估，对工材程价款结算收船入、工程成本较、税金、利润使等指标进行了劲测算，以指导奴项目部的成本帽管理和成本核掀算，为各项目随部建立以项目房经理为中心的怨成本控制体系严，制订计划目宫标，加强孔对施工过程的曾成本控制打下筹了基础。疲够干由于施工中的辫可变因素多，泄为更准确地测锻算到务实的经近济指标，工程廉开工运转一段颈时间后，项目精评估领导小组奏依据工程项目炸在管理运行中忆，施工内容的坟变化、人员的酿增减、市场的勉影响等因素，刷进行中期再评猫估，进一步完裤善《项目管理爪目标责任书》胀，使不确定因动素造成的变数溜，得到进一步渣的确认。西工程项目的最浸后效果如何，中要由项目审计拦来确定。在项摊目解体时，项换目经理必须向酒公司提交项目特解体报告，公积司对其经济效伏益进行综合评康审和结算审计雾，以达到项目握效益成果的最中终确认。馋溜拣（３）建立项阔目财务与资金蒙统一管理制度蓝。公司通过集焰中委派的财会器人员，姥统一安排资金覆使用，各项目漏部之间急需使维用资金可从中汁调剂。公司严溜格规定：项目永五万元以下的陶对外拨款，必品须由项目经理振与质量、安全纯、物资等业务煤人员会签后，近经财会人员核爆对无误方可拨器付，相关财务肠报表存财务部虏门，同时报公骂司备案；十万危元以下的拨款港，除以上程序牌外，必须向总吗经理汇报后方毒可办理；十万敲元以上要总经获理亲笔审批才屯能拨款。业主璃向各施工项目潮的拨款，财会枯人员必须及时弄向公司汇报，葱并将各项目账鉴号资金每周向伞公司财务部和义总经理汇报一填次，以便于资瘦金合理调配使幸用。翻奥膜为了使项目成乞本运行的各个蓝环节得到更有棵效的控制，对脱项目形成的各运个合同，进行绞审核把关，重条点审查合同的惧付款情况，使勤公司不仅对项靠目各阶段的费订用支出及管理朝情况做到了如多指掌，还能及槐时修正项目运科行中出现的问仁题，加强了过妹程的成本监督走，达到事先预球防、事中控制比，保证项目盈芒利的目的。吗称个（４）建立项同目单独核算与棒成本定期分析象制。公司建立佩了一套完整的怎工程项目单独老核算制度，并贯定期进行主要抖项目经济指标核的检查评比，缩重点是费用开酒支是否合理，寨使项目管理者贤的管理水平和巨项目经济指标视好与坏突显出屈来，并通过各薪项目部之间的叉比较，形成竞括争压力，从而倾大大增强了项滥目管理者的成怕本意识和责任讯心，使各项目愤部之蠢间薯“时比、学、赶、回帮、娱超搞”腐的氛围越来越注浓，形成了从敌公司到项目部据，都把项目成舅本管理作为头兰等大事来抓，乱作为经济效益姨的根本来源去诵挖。公司严格秋实阶行港“揭精兵强将、精控良设备、精细扯管防理焦”币、染“主减少管理层次浙、减少项目员初工、减少管理柔费把用桶”互的稠“避三精三膀减毛”债方针，最大限皱度地保证项目六部按《项目管果理目标责任书脏》要求，狠抓感工程质量、安夹全、工期、效爷益，做石到霉“美拿精品、树形倦象、创效益、青出人于才裙”毙，确保经济指挣标的实现。虽扛第为了掌握项目茫成本情况，各肚项目部每月底燥还要定期进行隆一次本月项目弱成本分析工作茅。对照项目的摇责任成本要求掏，重点分析材港料费、机械费桐、人工费和管炼理费等的实际丹发生情况，找获出费用节约或腐超支的原因，国存在什么问题壶，总结经验和质教训，提出下如月改进措施和絮降低费用的重喂点，把握关键念环节，使项目妹部能牢牢掌握喷控制成本的主罗动权。找港度（５）建立工公程项目经济责楚任制。在工程仰项目单独核算什的基础上，实息行项目部上缴哪利润与个人工遮资、奖金挂钩阔机制，加大对般项目管理人员涝特别是项目经渡理力油度。公司在《睬薪金管理实施弹细则》中明确热规定：对足额仍完成项目管理仗目标责任书指串标的，风险抵含押金及其同期挽银行利息全部牧返还；超额完掩成目标责任书冤指标的，还另默按超额上缴利叛润部分的４０侦％忽嫩奖励给项目部难，其中６０牢％乐塑奖励给项目经赏理，多缴多奖躺，上不封顶；左对完不成项目搬管理目标责任忧书指标、造成劳亏损的项目部制，不仅不返还卵风险抵押金，粗还要追究项目逃经理的经济责苏任和行政责任少，给予降职、躁降薪、免职、色罚款等处罚。烫同时，把项目评经营业绩与其大奖励和任用挂腰钩，形成建造余精品工程和创抬造最佳效益光议荣，反之可耻舰的氛围。黄（６）建立管轧理费用总经理弟审批制。按策照随“配少花钱多办事鼓，不花钱也办饶事普”发的原则，规定已项目部招待费计用一律由总经渔理审批，必要魂的大额消费要饿事先请示方可锈确定招待标准等；项目经理不罚得借甲方、监惯理等名义随意缝吃请送礼，不亿准自己消费付登款，不准抽公课费烟，不准自挣己驾车，不准予带车回家办私肤事，不准在项们目所在地以表外消费；公司床领导和机关业足务人员到项目毕部，一律吃、幼住在工地，不与准项目部公款伪宴请公司领导轨或机关人员，昼不得到高级娱图乐场所消费，开否则费用自理涝，罚款两千元间并通报全公司塞；项目部人员幻的探亲路费、址通讯费、办公默费等实行定额村补贴包干。衫五立公司领导班子横以身作则，模询范遵守各项管没理制度。总经遭理没有个人专绒用车，工作不扶分节假日，经行常吃住在工地浊，坚持现场办壤公。在他的带方动下，公司领制导班子成员，驱本着艰苦奋斗厦，勤俭持家的则原则，到基层拼、去施工现场限，与员工同吃毫同住同工作，株不报销差旅补榨助费，不住宾溜馆，不去娱乐叙场所消费，更思无卡、拿