组织行为学研究所里来了个老费案例分析答案

/组织行为学探讨所里来了个老费案例分析答案够派吧2010-10-2317:161、请用特性理论分析老费、老鲍和季老的特性特征。

2、季老对这样的部下应如何管理？

3、依据看法平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡？答：1、请用特性理论分析老费、老鲍和季老的特性特征。

老鲍的管理风格属于专制型领导方式，作为课题组组长，他希望靠权利和强制叮嘱让人听从，下级没有参和决策的机会，只要奉命行事，他习惯于预先支配一切工作的程序和方法，下级就要听从等；

从领导的素养理论看，老费是一个充溢自信，有开拓有创新精神的人，他具有丰富的专业学问和较高的技能，办事坚决，工作主动、主动，有干劲，有口才，工作效率高，但他不擅长和人合作，有确定程度的专断，不能敬重人，不能帮助别人提高工作实力；

季老的管理风格接近于管理方格图理论9.1任务第一型的管理。

2、季老对这样的部下应如何管理？

季老对老鲍的管理应是：（1）进一步满意老鲍进行课题探讨的须要和爱好。在探讨中创建条件使他的主动性、创建性得到进一步的发挥。（2）明确老费在本课题中的角色地位，这个地位应是协作老鲍进行此项课题探讨，消退老鲍心里中老费加入课题探讨后构成对老鲍威逼的心理压力；（3）针对老鲍搞好课题探讨想提拔的期望，要接着对他进行激励，对他进行正确的价值观和人生观的教化和培育；（4）从起居生活上进行关切，在心理上多多沟通，削减不必要的误会；（5）要求老鲍要依靠老费，发挥他在此课题中的聪慧才智。

季老对老费的管理应是：（1）加强价值观、人生观教化，明确其在课题探讨中的角色地位，在老鲍代领下，充分发挥自己的聪慧才智；（2）在生活上多多关切，为他发挥作用创建条件；（3）明确经济机制。

3、依据看法平衡理论，季老应怎样帮助老鲍使他达到心理平衡？

1958年社会心理学家海德提出“平衡理论”：当个体对单元的认知和对单元内两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现平衡；反之，当个体单元的认知对单元内两个对象的感情关系相冲突时，其认知系统便呈现不平衡状态。这中不平衡状态会引起个体心理惊惶，产生不满心情。人们总是试图消退这种不平衡状态，以复原一个平稳状态。海德就是从这个观点动身，提出了“平衡理论”。

本案例中的季老，首先应明确老鲍在课题探讨中的角色地位，老费是协作老鲍工作的，老鲍是课题的领导，以消退他心理上由于老费加入而产生构成对自己地位构成威逼的心理压力。其次，主动协作老鲍工作，要人给人，要物给物，主动为老鲍探讨工作创建条件，提高老鲍对工作本省的爱好。再次，应多多从工作生活中关切老鲍，赐予他足够的激励和必要的关怀，经常沟通消退不必要的误会。二二二。。。。。。案例一：《敬重理解信任》王安电脑公司1、依据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？答：王安属于社会人性假设的一种。这种人性观在管理方式上是：第一，王安关切的不仅仅是怎样对下级指导和监控，而更多是关切他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的敢抢以及他们的归属感和身份感。其次，关切的是他们为完成任务而工作的那些人的须要上。第三，王安要求主管人员的作用要从抓支配、组织和限制转到在下级职工和更上一层次领导之间充当中间人方面来，要倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声，主管人员不再是任务的下达和授予者，不再是激励和限制者，反倒成了给工人创建条件和供应便利的人，成了工人们富有怜悯心的支持者。2、假如用M（主动性的凹凸）＝E（期望值）*V（效价）来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。依据弗洛姆的期望理论M＝VE“M”：表示安静性的凹凸，动机的激发力气。在王安电脑公司充分表现为王安的成功激励，使每个员工对工作的主动性都特殊高。“V”表示期望值，即王安对公司利益和对员工作出贡献的期望，还有员工在公司可以一展所长实现自我价值的期望，这些表现值都很高。“E”表示效价，即对王安和员工来讲工作所具有的价值。在这三者中，三个都是变量，M员工的主动性是一个随时变更的量；V目标效价随时变更：E不同时期不同目标，也随时变更。E代表目标。即组织目标、组织所期望获得的期望值正确处理三者关系。调动M提高V增大E；要留意若一者为0，即全部值都为0。同时留意处理好三方面的关系：个人努力和绩效的关系、绩效和组织嘉奖的关系、组织嘉奖和满意个人需求的关系。案例二；《探讨所里的高干为什么留不住》老费（探讨所里来了个老费）案例分析1、请用特性理论分析老费、老鲍和季老的特性特征。老鲍的管理风格属于专制型领导方式，作为课题组组长，他希望靠权利和强制叮嘱让人听从，下级没有参和决策的机会，只要奉命行事，他习惯于预先支配一切工作的程序和方法，下级就要听从等；从领导的素养理论看，老费是一个充溢自信，有开拓有创新精神的人，他具有丰富的专业学问和较高的技能，办事坚决，工作主动、主动，有干劲，有口才，工作效率高，但他不擅长和人合作，有确定程度的专断，不能敬重人，不能帮助别人提高工作实力；季老的管理风格接近于管理方格图理论9.1任务第一型的管理。2、季老对这样的部下应如何管理？季老对老鲍的管理应是：（1）进一步满意老鲍进行课题探讨的须要和爱好。在探讨中创建条件使他的主动性、创建性得到进一步的发挥。（2）明确老费在本课题中的角色地位，这个地位应是协作老鲍进行此项课题探讨，消退老鲍心里中老费加入课题探讨后构成对老鲍威逼的心理压力；（3）针对老鲍搞好课题探讨想提拔的期望，要接着对他进行激励，对他进行正确的价值观和人生观的教化和培育；（4）从起居生活上进行关切，在心理上多多沟通，削减不必要的误会；（5）要求老鲍要依靠老费，发挥他在此课题中的聪慧才智。季老对老费的管理应是：（1）加强价值观、人生观教化，明确其在课题探讨中的角色地位，在老鲍代领下，充分发挥自己的聪慧才智；（2）在生活上多多关切，为他发挥作用创建条件；（3）明确经济机制。3、依据看法平衡理论，季老应怎样帮助老鲍使他达到心理平衡？1958年社会心理学家海德提出“平衡理论”：当个体对单元的认知和对单元内两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现平衡；反之，当个体单元的认知对单元内两个对象的感情关系相冲突时，其认知系统便呈现不平衡状态。这中不平衡状态会引起个体心理惊惶，产生不满心情。人们总是试图消退这种不平衡状态，以复原一个平稳状态。海德就是从这个观点动身，提出了“平衡理论”。本案例中的季老，首先应明确老鲍在课题探讨中的角色地位，老费是协作老鲍工作的，老鲍是课题的领导，以消退他心理上由于老费加入而产生构成对自己地位构成威逼的心理压力。其次，主动协作老鲍工作，要人给人，要物给物，主动为老鲍探讨工作创建条件，提高老鲍对工作本省的爱好。再次，应多多从工作生活中关切老鲍，赐予他足够的激励和必要的关怀，经常沟通消退不必要的误会。北京雪莲工商管理本组织行为学其次次形考（课堂探讨案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长）张春2010-11-1414:02课堂探讨案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长要求：同学们先看录像教材中北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长的案例，并在授课老师的指导下，以学习小组的形式（每组5—6人）开展探讨，然后由小组长综合本组成员分析的状况代表大家在全班发言，接着由授课老师讲评本案例；最终让每个参和探讨的学员在小组发言稿上签名后交给授课老师，记做形考成果。案例内容：请同学们在课堂上集中看录像教材问题：请用内容型或过程型激励理论来分析小苗的成长过程。分析和探讨：1、本人分析的观点：(40分)弗鲁姆的期望理论认为激励效果取决于效价和期望值的乘积，就是说人们有须要并且有达到须要的可能性，其主动性才高。在案例中，小苗从毕业进入工厂后就有一种独创最好的分梳技术的志向和追求，所以在工作中满意他的这种追求须要的效价是高的；而同时小苗对独创新的分梳技术也是特殊有信念的，可见其期望值也是高的；在效价和期望值都高的状况下，公司又给了小苗合方面的支持，从而很好的激励了小苗的主动性，最终独创了BSLD-95工艺技术获得了国际先进水平。2、记录同学发言(网上探讨者此处粘贴小组探讨记录，30分)同学发言（只要求记录主要观点）： 从马斯洛的的须要层次理论对小苗成长过程进行了分析：公司曾两次给小苗调整住房，从原来住房的八平方米到16平方米，后来又给了一套两居室,在当时在北京有套住房是比较难的。这就满意了小苗的生理须要，只有住踏实了才能安心的工作；公司在刚起先研制的时候，处于低谷的特殊状况，人们都不理解，消耗资金又比较大，人力、物力的条件都不特殊具备。在这种状况下，公司李总了解到这个状况以及分梳的重要性以后，确定把这个项目干下去。这满意了小苗敬重的须要，使其产生了猛烈的自信念，觉得自己在这个世界上有价值、有实力、有实力、有用处。小苗刚踏出校门就进了工厂，在企业里他就有一种追求，就是要用他在学校里面的所学学问并结合生产的须要，在研制小组的领导下，发挥了自己的特长，在研制小组的领导下，发挥了他自己的特长，最终在95年，取得了突破性的进展，获得了专家鉴定，就是这项工艺BSLD—95的工艺技术，获得了当时的国际先进水平。这满意了小苗在马斯洛理论中最高层次的自我实现须要，使小苗的潜能得以发挥。3、同学（只要求记录主要观点）： 从麦克利兰的成就须要理论分析了小苗的成长过程： 从小苗要独创一种新的分梳技术的追求、想干一出点贡献，可以看出小苗是一个高成就须要者，公司在低谷状态下对小苗研制新的分梳技术的支持，满意了小苗对成就的须要，在6年研制过程中，公司还为他解决了住房问题，在晋升、职称、工资上也有很好的嘉奖，同时也满意了归属的须要。对小苗研制新的分梳技术起了很好的激励作用。4、同学（只要求记录主要观点）： 亚当斯的公允理论认为，当员工作出了成果并取得酬劳以后，他不仅关切自己所得酬劳的确定量，而且关切自己所得酬劳的相对量。这种相对量的比较的结果干脆影响工作的主动性。在小苗的6年研制新分梳技术不断取得成功的过程中，公司也不断调整小苗调整住房，从8平米到16平米再到一套2居室，还同时供应了晋升、职称、工资等方面的嘉奖，小苗的成长过程中，公司的不断嘉奖小苗感到满意，从而也说明白公司的嘉奖是公允的，成功的激励了小苗工作的主动性。组长归纳总结，并代表小组将结论在全班或网上发布：(网上探讨者要在此粘贴小组公布的结论，30分)我们组从马斯洛的须要层次理论、麦克利兰的成就须要理论、弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公允理论分析了小苗成长过程，从内容型理论可以看出公司要激励员工工作的主动性，就须要在不同阶段对不同的员工满意不同的须要，才成很好的激励员工的主动性；从弗鲁姆的期望理论，一个员工的是否可以通过激励来提高主动性，要看这个激励目标对于员工来说，其效价和期望值是否同时是高的，只有效价和期望值同时高时，才能很好的激励员工的主动性；从亚当斯的公允理论看，公司要想很好的激励员工的主动性，就要在不同的阶段或状况下赐予不同的嘉奖或惩处，让大部分员工感觉到满意、公司的制度是公允的，这样才能起到很好的激励作用。组织行为学作业2

课堂探讨案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长

要求：同学们先看录像教材上的这个案例，并在授课老师的指导下，以学习小组的形式开展探讨，然后由小组长综合本组成员分析的状况代表大家在全班发言，接着由授课老师讲评本案例；最终让每个参和探讨的学员在小组发言稿上签名后交给授课老师，记做形考成果。）

问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。

答：麦克利兰的成就激励理论认为：在人的生理须要基本得到满意的条件下，还有对权力的须要、对归属和社交的须要、对成就的须要，这些须要具有挑战性和引发人的快感，增加奋斗精神，对行为起主要影响作用。北京雪莲羊绒有限公司的实例告知我们，在激励人的过程中可以接受多种方法，实例中的小苗是一个高成就须要者，公司为他创建了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司刚好赐予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来。当然，在对人的激励过程中可以接受多种方法，我们对于不同的状况要做具体的分析。

1、本人分析的观点：

从小苗刚刚毕业的高校生，在比较短的时间内，成为公司的主要技术骨干，并为公司做出了重大贡献。我觉得公司领导在小苗的成长过程中主要是很好地运用了内容激励理论中的须要层次理论，让小苗有成分展示自己实力的机会和平台，实现自己的志向。

2、记录同学的发言

A同学发言

我觉得公司领导主要满意了小苗自我实现的须要，让小苗的潜能得到了充分的发挥，满意了小苗的成就感。

B同学发言

我觉得公司领导充分留意了激励因素，通过嘉奖住房，让小苗产生了了一种猛烈的知足感和归属感。

C同学发言

我觉得公司领导特殊重视让小苗勇挑重担，让小苗的工作具有挑战性，让小苗在企业中有追求志向有奔头，能让他学有所用。

D同学发言

我觉得公司领导特殊留意了激励因素中的负有较大的责任的因素，让刚刚毕业的小苗担当了企业重要的科研任务从而让小苗很快地成长起来。

E同学发言

我觉得公司领导能够清楚地依据小苗本人的特点，充分地相识到像小苗这样的高校生已经超越了生理须要，他须要的是敬重，而公司领导正是从这一点动身，让小苗在现实中有实力、有成就、有信念。

结论：

案例中小苗的成长过程充分说明，如何激发人的工作主动性是年轻人成长的关键，要弄清楚人在怎样的条件下，人会更加情愿工作，更卖力，更有效。人的能量须要激发，激发就须要动力，而内容激励理论探讨的就是从人的须要和动机动身，来如何推动人们的行为。人的须要有生理、平安、友爱和归属、敬重、求知、求美、自我实现等须要，嘉奖、晋升、成长、责任感、成就感等等，而对于小苗来说，他更须要的是敬重、自我实现、成就感，而公司对他的嘉奖更是对他成长很好的促进。

组织行为学作业3案例分析（50分）爱通公司公司里的员工关系

思索题：

（1）明娟和阿苏之间产生冲突的缘由是什么

（2）威恩作为公司领导解决冲突的方法是否可行

（3）从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？

答：（1）由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生冲突。

（2）威恩解决冲突的方法是可行的。他接受了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。

（3）改善人际关系确定要体现同等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、相互谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们信任威恩的话。这一过程启发我们应当依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

二、案例分析（50分）红旗轻工设计院

问题：（1）刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。

（2）院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素养理论分析刘工的个人素养特点。

（3）请用领导素养理论分析王工的个人素养特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？

（4）请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。

（5）这个案例对你有哪些启示如何相识领导者权力的来源

答：（1）由于程序缺乏公允，刘工缺乏管理实力，既想用权又想避开冲突，引发冲突；又由于小组里形成以王工为首的非正式群体，带来工作效率的下降，最终刘工放任自流，让非正式群体占据主导地位。

（2）刘工的个人素养特点：刘工实力不弱，缺乏创新。

（3）王工个人素养特点：比较清高自负，群众基础不太好。

（4）院长领导风格特点：管理风格是独裁式的管理，有方法和手段，任命刘工是他的看法，在设计院任务分派上不应当缺乏沟通，不应当缺乏程序公允。

（5）红旗轻工设计院是一个走向市场、学问性员工聚集的企业，这样的企业要求自身的独创实力比较强，要求独立意识比较高，这样的企业寻求彼此敬重，寻求同等的支撑系统，企业敬重学问、人格和独创创建，对软环境比对硬环境要求更高，这和其他技术含量低的企业的管理要求是不一样的。我认为要任命设计室负责人，必需跳出设计院公开聘请，缘由是：领导风格适应企业性质，能够真正做到程序公允；避开非正式群体的消极作用；掺沙子，打散原有人事结构，能够使企业内部相互沟通。

要求：请你分析为什么出现这种状况，并提出你的建议。

答：红旗轻工设计院案例1.制度不完善①绩效考核制度从这个院的选拔可以发觉，绩效考核似乎只是作为薪酬的一种考核手段，并没有把它运用到选拔层面上，但依据马斯洛需求理论，这个院它忽视了高层管理者更须要已经不是金钱了，更须要的应当是成就感，认同感，所以就造成了后来高工和李工的猛烈不公允感。试问职工们怎么能看到靠努力工作去晋升的前景呢？职工们只会向刘工下去巴结讨好上司而不会去努力提高自己的业绩了。②职工行为规范制度职工们对职责不明确，对公司的制度视而不见，有闲聊，看报，念英语，听录音机，可就没人干活；对上司支配的任务也不协作，根本调动不了员工；而刘工对职工们不负责任的行为手足无措，对员工的不协作却暗自兴奋自己最终可以报仇了，并没有实行确定的措施加以管制，即制度对职工没有管制作用。刘工对组织本身就不负责任，还怎么能赐予高位呢？③选拔制度虽然选了刘工来填补这个空位，但院长的选拔依据仅仅是因为刘工“听话”，却对刘工的其他方面知之甚少，院长本身对这个空位的职责也不大明确，为了一己之私利而做出的草率的确定。慎重的选拔（高层主管）方式是由人力资源部门的高级主管和用人部门的高层主管共同磋商，依据组织文化，经营方向，个人实力要求等因素进行合理选拔人才，有必要时也可以对选拔人员进行面试，情景模拟来考核。2.培训不到位从材料上看，设计院并没有对刘工进行必要的管理学问方面的培训，而事实证明刘工的确不符合这个空缺的要求，特殊是他不懂得安抚员工、缺乏包涵性、违反组织利益报私仇等不利组织稳步发展的缺点。3.沟通渠道不流畅信息流通缓慢，透亮度不高，五组又领了一项有出国考察机会的设计任务。这回刘工谁也没告知，义不容辞，静静地自己一个人去。这里就能体现沟通有问题了，主管和职工的沟通渠道太少了，对职工的工作近况没有刚好了解并对其超出职责范围的进行合理限制，造成内耗特殊严峻，乃至无法正常工作。4.组织文化不被认同，组织目标不明确就去美国这件事情来说，在大家都可以去的状况下，派高工去的成本是最低的，而事实上是派了李工去，主管根本不考虑成本问题，无视组织利益；职工们在工作时间做别的事，也是对组织文化的一种不认同；还有刘工对李工无法顺当进行工作的看法也是对组织文化的一种挑战，职工们没有达成一种对组织创建利润的共识。企业文化没有让职工朝着组织的发展方向去努力。个人建议：1.完善组织选拔制度，做到选拔有根有据，并让职工认同自己的主管；2.对主管做好各方面的培训工作，让其和组织文化相融合，适应不断变更的工作环境；3.让员工明确自己的职责，制订有效的奖惩职工行为的制度措施，提高员工的工作效率，提高组织的竞争力；4.摆正员工对组织利益的看法，让制度占主导地位，，并和人情相结合，降低内耗成本。

组织行为学作业4

如何成为一名成功的管理者

在将来竞争激烈的社会里，对成功的管理者的素养要求愈来愈高。将来的成功的管理者既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心同德完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。将来成功的管理者应具备的十种关键素养是：

1.战地指挥家。越来越多的实践表明：企业须要的是能限制局面的领军人物——能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。做生意就像是打仗，而作为职业经理，最好是战地指挥家。

2.胸怀坦荡。不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。擅长倾听不同的看法，集思广益。善用一种对员工包涵和关怀的管理方式。对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。

3.团队组建、信念的传播实力。将来的企业更须要团队组建者和信念的传播者——即能够和雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。

4.感染力和凝合力。能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断增加感染力、凝合力的人。这种人在组织决策中，把信任不是建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚决人们的信念。

5.“做大梦”的实力。能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新颖 的思想、建设性的看法或建议，把握好前进的方向，不断培育自己带领大家超越现实、想得更远。

6.怜悯心。在组织工作中，不能只靠行政叮嘱去强制人们的意志，而要努力去了解别人，并学会敬重别人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。

7.预知实力。技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新实力和新的做事方式，以应对市场的瞬息万变。这就须要成功的管理者有创新精神和战略预知实力。

8.医治实力。对于一个成功的管理者来说，当企业出现经济变革和重大变故时，能像一位成熟的外科手术主治医师那样，刚好医治自己的企业是特殊了不得的。

9.致力培育员工的成长。努力培育员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重，而更重要的是无形中提升了企业的内在价值，实现了个人、集体同升共荣的价值观。

10.建立网络实力。只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络，沟通协调好社会各界关系，才能不断拓展企业的生存发展空间。

组织行为学作业5

一、单项选择题

1、B2、C3、B4、B5、A6、A7、B8、A9、A10、D

二、多项选择题

1、ACDE2、ABC3、ADE4、ABCD5、ACDE

6、ACDE7、ABCDE8、ACD9、ABC10、AB

三、推断题

1、×2、×3、×4、×5、×

四、问答题

1、什么是组织行为学？探讨和学习组织行为学有何重要意义？

答：组织行为学是综合运用和人有关的各种学问，接受系统分析的方法，探讨确定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预料和引导实力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。

加强组织行为学的探讨和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，对于培育和选拔各级管理人才，改进领导作风和提高领导水平，对于提高工作绩效，对于改进干群关系，调动广袤职工群众的主动性、主动性和创建性，增加企业事业单位的活力和提高社会生产力，都具有重要的意义：

（1）有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的主动性、主动性和创建性

（2）有助于知人善任，合理地运用人才

（3）有助于改善人际关系，增加群体的合理凝合力和向心力，促进社会的和谐发展

（4）有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系

（5）有助于组织变革和组织发展

2、什么是气质？气质差异有何作用？

答：气质，被定义为是一种心理活动的动力性特点。它和我们日常生活中提到的“脾气”、“秉性”有很相像的内容。对个体的行为类型进行分析的工作，在人类社会早期就有记载。依据神经类型特点和心理动力性特点的结合，人们确定典型的气质的类型包括以下四种：多血质；胆汁质；粘液质；抑郁质。气质差异的应用的范围：人机关系；人际关系；思想教化，此外，要选拔和培训某些特殊专业的人员，也必需运用气质差异，以提高培训效果。应用的原则：气质确定原则；气质互补原则；气质发展原则。

3、群体决策的有哪些方法？

答：群体决策的方法有：头脑风暴法；德尔菲法；提喻法（哥顿法）；方案前提分析法；非交往型程序化决策术。

4、人际交往应遵循哪些原则？如何改善人际交往？

答：人际交往的原则：同等原则；互利原则；信用原则；相容原则。改善人际关系的途径：在组织中，改善人际关系必需从领导和群众两个方面入手。

5、什么是工作压力？怎样正确相识和正确对待工作压力？

答：所谓压力，是指人在应付那些自己认为很难应付的状况时，所产生的心情上和身体上的异样反应。它是人和环境的相互作用的结果，是机体内部状态，是焦虑、猛烈的心情和生理上的唤醒，以及挫折等各种情感和反应。压力在心理上产生的作用就是惊惶。压力状态由两方面的因素构成：一个是威逼，也称“惊惶刺激物”；另一个是由个体生理上可测量的变更和个体行为组成的反应。

组织行为学家的探讨成果表明，个人是否能够体验到工作压力，主要取决于知觉、阅历、压力和工作绩效关系、人际关系等因素。这是因为每个人所具有这四个因素的状况不同，所以压力的体验完全是因人而异的。

压力所引起的情感反应因人而异，受性别、文化背景、遗传、环境和应付压力的方法等各种因素的制约。

人们体验到压力之后，就会有反应。这种反应可以是畏缩或者奋争。这种反应影响到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使躯体作好临敌逃脱或奋勇抗拒的准备。大脑向位于两肾上端的肾上腺发出指令，该指令快速得到辨别，人体便起先分泌肾上腺素。

一般来说，压力来源于环境因素、组织因素和个人因素三个方面。

压力产生的后果有主动和消极两种，但通常更多的是表现在消极方面。在美国探讨人员发觉，每年由于和压力有关的疾病所导致的劳动生产