成功产品开发团队须具备的八项特质VIP

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成功产品开发团队须具备的八项特质

根据调查，远超过一半软体开发专案会严重超时，几乎形成软体专案的惯例，其中更有大量专案面临半途取消或无疾而终的命运。微软可以算是全世界最大的软体公司，自然也为软体专案的高度不确定性所苦，虽然不乏极为成功的产品，也有产品在尚未面世即中止开发。

微软从过去数十年来的软体开发经验，挑拣出成功的开发专案，归纳出八项成功团队的工作特质：促进开放的沟通为共同的愿景工作授权给团队成员建立明确责任并共同负责专注于提供商业价值

为了变动,随时保持最正确的弹性投资于品质从经验中获得学习促进开放的沟通

专案是由大量人才，依据自己的专长，贡献心力共同完成，这需要藉供充分的沟通。多数的专案成员并不擅长沟通，特别是技术专长的专家(例如：架构规划师、程式设计师)认为沟通工作是专案经理的责任，在例行性进度报告中已经完成必要的沟通，没有更进一步沟通的需要，有些专案经理只让少数参与探讨的成员知道专案资讯，多数专案成员只知道自己眼前的工作。

好多专案失败的原因在于：『左手不知道右手正在做什么』，大家彼此不关心其他成员的工作内容，成员们专注于眼前的工作内容，不明白正在的进行的工作对专案的帮助，形成资源的浪费。例如：某位成员选择了一个演算法，以预先载入的方式加速执行，但是他却不知道自己的程式如何被使用，事实上这支程式虽然被大量呼叫，但都是一次性资料，不仅未能发挥预期的效能，还大量地占用系统资源，使得程式越跑越慢。为共同的愿景工作

宏伟的团队一定都会有明确的愿景，这个愿景不仅仅是一句口号，或者是主管片面的要求，必需是大家都能同意的方向与目标，并要与专案的成果相结合。缺乏共同愿景的团队，四处是无法协调的看法，以及彼此误会的目标，即使专案最终得以交付，还会为了如何评估成效或验收，花更多时间在探讨并相互妥协，终究，大家是基于不同的愿景来对待专案。

共同的愿景不仅是专案成功的必要特质，也是其他成功特质的基础，如：沟通、授权、负责、专注商业价值…等。专案团队中，各个成员依自己的专业责任工作，难免在决策上产生不同的看法，若没有共同的愿景，不仅无法化解冲突，还会由于某些小小的看法相左进而扩大成意气之争，对专案目标造成负面的影响。授权给团队成员

最好的团队都是由各种领域的专家组成的，团队中没有人是永远的领导者，而是依不同的领域由最适当的成员来负责推动。缺乏授权的团队，虽然一样可以经由熟练的工作技巧，让专案顺利进行，但是这样子并不能发挥团队的潜力，也因此降低创造力而导致工作士气低落。

高效能的团队里，每一位成员都被授权，并相信自己对专案的承诺的付出，专案经理与客户都相信这个团队可以带来专案的成功。建立这样的团队文化，除了有助于团队面对更高的挑战，并能主动结合组织的策略目标。团队内部的结构应当是网路型式的而非阶层式，特别是在专案团队之中，『官大不见得学问大』。建立明确责任并共同负责

专案成员对专案团队的责任，必需依角色有明确的定义，能够以文字方式描述，所有的成员也都能理解并同意责任的分派。若不能作好明确的责任定义，专案将会投入重覆的工作，却仍不能保证每一件工作都有人去做，往往专案里每个人都忙不过来，依旧还有好多重要的工作没有人去做。

微软的团队都会在成立初期，建立一张称为RR的『角色与责任』(RolesandResponsibilities)的表格，以确保每一项工作都有人负责推动，更重要的是：负责人只是负责推动，而不是独立去做并单独承受成败，专案成败是所有成员的责任，没有人可以坐视专案只是某个人负责的一件工作没做好，而导致整个专案的失败。

以角色去定义责任的好处，是可以避免『因人设事』，让每一个人的工作在合理的条件下共同分担，不致于造成能力强的人被工作压得喘不过气来，而能力弱的没事可做，只好去想整个专案的未来。经由角色与责任的预先定义，才能够定期检视每一个成员的工作表现，以判断那些人可以胜任更多的工作，那些人则需离开专案。

专注于提供商业价值

虽然如期完成的专案才能算是成功的专案，但切不可因此误以为专案存在的目的，只是为了如期完成专案，一切工作皆以如期完成来妥协专案产出，而忽略原本专案成立的商业目标。在大型专案里，偶而听到这样的说法：『由于没方法如期完成，建议删除部份功能，或中止品质的改善。』

假若删除的工作，是与专案目标无直接相关的附属功能，自然无可厚非，但如是只站在如期完成的立场，遭删掉的可能会是专案核心的功能，往往核心最繁杂且完成风险最大的。结果整个专案只是为了验收而完成，大家变成白忙一场，而更多的专案则是由于失去存在的价值，而半途取消。专案的所有活动，应当专注于让专案能够提供商业价值，避免只是流于专案成员的个人兴趣。

为了变动,随时保持最正确的弹性

『规格不是早就谈好了吗?为什么还要变?』相信这是专案成员普遍的埋怨，大量专案的冲突也都是源自这样的埋怨。经常变动的规格，可能造成专案工作重覆的投入，增加专案执行成本，并一再延后专案的完成时程，大多数的专案成员倾向专案不作变更。但专案变动常不全然是基于个人的喜好，可能是设计时的疏失，可能是大环境的改变，使得若不作专案变更，会让专案失去商业价值，也就是没有继续做下去的必要。不管是由谁来承受变更的后果，直觉上专案变更会造成时程延后，其实并不尽然如此，这个『直觉』其实是过时的。传统的软体工程模型(特别是『瀑布式』模型)，假定专案的过程与成果是可预先规划的，因此不会设计入变更的可能，一旦专案变更，自然是大费周章。现在的软体开发工具与方法，已经提供十分具有的弹性的设计方式，只要设计得当，在开发的过程中随时可以重组软体的结构。难的只是人的头脑，一时还不能适应与时俱进的工具与方法，带来软体生命周期管理的变革。投资于品质

品质可以有大量不同的定义，可能是稳定执行的程式，可能是安全的系统，也可能是价格效能比划算的产品。就算我们采取其中某种品质定义，品质依旧不会自动发生，还要靠专案团队不断努力改善才有品质，而且品质改善是没有止境的。整个软体工业在品质的提升上，不断发展出更好的理论、工具、程序与评量，使得软体品质的提升可以更具体、更有效。

重要的是，对于品质提升的投入，间接勉励团队和个人发展一种追求品质卓越的文化，有助于更好的想法的产生，并提高高品质产品的生产效率。因此，对品质的投资，会转化成对人的投质，好的品质管理更能将品质融入组织文化，让品质提升进入一个正向的循环。从经验中获得学习

假使整日只专注于提升专案成功率的数字上，或是考虑怎样让某个失败的主要因素不至于影响到整个时程，表示我们还未能从经验中学会成长，特别是从失败的经验中学到教训。就算专案的时程和资源