基于提高企业核心竞争力的人力资源管理研究

PAGELXIX浙江科技学院本科毕业设计（论文）基于提高企业核心竞争力的人力资源管理研究摘要：由于人是一个特殊的单位或群体，它具备思想和主观能动性，所以人的行为和性格以及其他因素很值得人们去探究，企业中人也是最难把握的。企业和企业管理人员为了可以使得企业有一个良好的发展，在研究和实施人力资源管理中的各项内容的工作显得也十分重要。随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。在我国企业全面参与经济全球化，溶入国际经济体系的背景下，加之入世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战。企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环。本论文是以目前浙江省一些中小型生产企业及成长型企业的人力资源为研究对象，通过对这些企业的人力资源的研究，针对小型生产企业及成长型企业的实际情况，从人力资源开发、人力资源利用、人性化管理、人类性格与职位匹配关系、企业人才培训、企业核心竞争力，战略人力资源管理等方面进行针对性研究，试图寻求一个能够适应这些企业发展的人力资源管理途径。关键词：人力资源利用；企业核心竞争力；企业人才培训；战略人力资源管理

Abstract：Aspeopleisaspecialunitsorgroups,ithasideasandsubjectiveinitiative,sopeople'sbehaviorandpersonalityandotherfactorsquiteworthytoexplore,humanintheenterprisearethemostdifficulttograsp.Andenterprisesandenterprisemanagementpersonnelinordertomakeitpossibleforenterpriseswithagooddevelopment,sointhestudyandimplementationofhumanresourcesmanagementofthevariouselementsoftheworkisalsoveryimportant.Asthesocialistmarketeconomicsystemgraduallyestablishedandperfected,manyofourenterprisesbecomeincreasinglyawareofthefiercecompetitioninthemarketandenhancethecompetitivenessofenterprisesofurgency.InChina'senterprisestofullyparticipateineconomicglobalizationandintegrationintotheinternationaleconomicsystemasthebackground,Moreover,afterChinajionedintheWTO,Chineseenterprisesintheareaofhumanresourcesmanagementopportunitiesandchallenges.Thekeyofenterprisecompetitionistalentcompetition,goodpeoplemanagementandusingrightpeopleisanimportantfactorfortheenterprises.Therefore,humanresourcesmanagementhasbecomeourmodernenterprisemanagementofaveryimportantpart.ThispaperisstudyingthehumanresourcesbasedonthehumanresourcesofZhejiang’ssmallandmediumproductionenterprisesandalsobasedonofthehumanresourcesoftheseenterprisesandtheactualsituationofthesmallproductionenterprisesandgrowth-orientedenterprises.Itrytofindanhumanresourcesmanagementtoadapttothedevelopmentofenterprise.Withthetargetedresearchofhumanresourcesmanagementchannelsfromthedevelopmentofhumanresources、utilizationofhumanresources、managementofhumannature、humancharacterandjobmatching、entrepreneurshiptraining、enterprisecorecompetitiveness、Strategichumanresourcesmanagementandotherareas.Keywords：utilizationofhumanresources；enterprisecorecompetitiveness；entrepreneurshiptraining；Strategichumanresourcesmanagement

第一章引言随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环。在我国企业全面参与经济全球化，溶入国际经济体系的背景下，加之入世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战，我国企业应及早做好准备，更新人力资源管理理念，提高管理层次，采取积极行动，减少人才流失的损失。建立企业以人力资源开发为基础的人力资源管理观念，建立适合员工发展的内部环境，通过提升人力资源总体能力以最终提升企业核心能力，推动企业的发展。当前世界经济呈现全球化趋势，全球性企业越来越多的出现在我们的视野，企业在国际范围内竞争日趋激烈。但最终必然是人力资源能力的竞争，是人才数量和质量的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。而且我们现在，“三分靠技术，七分靠管理”，面对二十一世纪激烈的竞争环境，我们企业应该要对人力资源的管理能力加以重视。因为人力资源开发与管理的优势，将直接关系到企业的成败。但说到人力资源开发与管理，我们的大部分中小型企业还只是做一些简单人事管理，有些小型企业甚至还停留在传统的人事管理当中。这些企业是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要。因此我们这些企业在生产、经营过程中，员工的能力得不到充分的发挥，人的真正作用得不到充分利用，从而使得这些企业不能得到快速、高效的发展。即使是一些具有一定规模的企业，它已经具备了其可以加速发展的“硬件”，但在其本身的发展过程中，没有一个与之“硬件”相配套的“软件”——人力资源管理，所以它往往感觉自己的所谓“硬件”没有得到充分利用，自己的企业效益没有明显地提高，自己的核心竞争力没有充分、明显地显示出来。这就是所谓的企业发展过程中遇到的瓶颈。本人是工业工程专业的学生，工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。在工业工程研究的这个集成系统中，人员的因素首当其冲。本论文是以目前浙江省一些中小型生产企业及成长型企业的人力资源为研究对象，通过对这些企业的人力资源的研究，针对小型生产企业及成长型企业的实际情况，从人力资源开发、人力资源利用、人性化管理、人类性格与职位匹配关系、企业人才培训、企业核心竞争力，战略人力资源管理等方面进行针对性研究，试图寻求一个能够适应这些企业发展的人力资源管理途径。

第二章人力资源管理概述第一节人力资源管理的发展与作用如果说十年以前不知人力资源管理为何物并不令人奇怪的话，但是今天在企业中工作的人如果还没有听说过这一概念恐怕就会遭人耻笑了。因为人力资源管理在中国最近几年来可以说是一个令人关注话题了。然而，尽管大家都在谈论人力资源管理，同时企业的人力资源管理工作者以及最高经营层也为此大伤脑筋，但是在实践中，现代人力资源管理的知识、理念以及技术和方法却出现了很多误用。其主要原因就在于很多人是断章取义地理解人力资源以及人力资源管理，或者是缺乏理论和知识的系统性，结果出现了很多只见树木不见森林，盲目照抄照搬的现象。事实上，我们经常可以看到，很多企业花了大量的时间和精力以及财力物力来建设自己的人力资源管理体系，但是却收效甚微，甚至走向企业所不愿意看到的反面。因此在这里我将从历史、理念以及核心技术几个方面来对人力资源管理在现代企业中的地位及其作用方式作一个相对全面的展示。一、人力资源管理的产生与发展过程早期的人力资源管理被称为人事管理。人事管理的发展与18世纪后半叶工业革命的到来是相伴随着的。从十五世纪到十八世纪盛行于欧洲的行会制度是以家庭式的管理来处理学徒培训和雇佣问题的。而工业革命的兴起则导致工作性质和雇佣关系出现了根本性的变化：机器大工厂的建立需要大量的人集中到工厂来做工。这样，当时的所有问题都归结为：吸引农业劳动力放弃原有的生产和生活方式到工厂来，然后将工业生产所需要的基本技能传授给他们，并且使他们适应工业文明的行为规则，以最大限度地发挥劳动分工和生产协作所带来的巨大生产率潜力。这些本来都是现代人事管理的内容，却是当时管理任务的最主要方面。而当时的人事管理主要承担的却是福利工作。从19世纪开始的科学管理运动成为现代人事管理发展的另外一条线索。著名的科学管理之父是弗雷德里克·泰勒。泰勒在1878—1890年时是位于费城的伯利恒钢铁公司的工程师，他对工人的工作效率进行了研究，试图找到一种“最好的工作方法”以及一种能够最快地完成工作的方法。他在对工作进行动作研究和时间研究的基础上，进一步提出要挑选一流的工人，对工人进行培训，倡导劳资合作等等，还发明了著名的差别计件工资制。所有这些观点，对于现在人力资源管理理论与实践的发展都起到了非常积极的作用，许多观点直到今天仍然具有十分显著的现实意义。随着工业心理学在第一次世界大战时期的出现，科学管理和福利工作成为在19世纪开始发展起来的两种并行的管理方法。科学管理所代表的努力方向是，主要通过对工作方法、工时、动作的研究以及专业化来解决在劳动和管理中所出现的无效行为。而工业心理学所代表的思路则是，通过心理学基本原则的运用来提高工人有效完成工作的能力。科学管理主要集中在对工作和效率的研究上，而工业心理学所关注的则是工人以及个体之间的差异。实现工人福利的最大化是工业心理学所关心的主题。对人力资源管理的发展做出贡献的另外一支力量是所谓的人际关系运动。两位哈佛大学的研究人员，埃尔顿·梅奥和弗雷兹·罗尔西斯伯格，将人际关系的因素纳入到了工作中去。这场人际关系运动起源于1924到1933年在位于芝加哥郊外的西方电气公司的霍桑工厂中所进行的一系列研究。这些研究的目的是确定照明对于工人以及他们的产出所产生的影响。但是研究最后所得出的结论却是，社会互动以及工作群体对于工人的产出以及他们的满意度有着非常重要的影响。人际关系运动最终在20世纪60年代中期发展成为组织行为学的一支并且对其发展作出了自己的贡献。早期的人事管理者的工作就是在管理层和操作层（工人）之间架起一座桥梁；换言之，他们需要用自己的语言去与工人对话，然后再向管理层提出建议，告诉他们应当做些什么事情来使员工达成最好的工作结果。因此，人事管理的早期历史仍然没有明确说明人力资源管理职能对于管理的重要性。一直到20世纪60年代，人们一直认为人事管理只是针对蓝领工人和操作类员工的。人们把它看成是一个作记录的单位，它的主要功能就是为工作年限满25年的员工发放小纪念品以及协调组织公司每年一度的野餐会。彼得·德鲁克曾经为人事管理作了一个反映其以蓝领工人为导向性质的陈述。他说，人事管理的工作一部分是档案管理员的工作，一部分是簿记员的工作，一部分是社会工作者的工作，一部分是消防队员的工作——负责处理工会方面的麻烦事儿。二战以后，特别是60年代以后，“人力资源管理”这一名词逐渐流行起来。在这一时期，有三个因素对于人力资源管理概念的出现起了重要的作用：其一是经济学中的“人力资本理论”在20世纪50年代被正式提出，从此，人力资本被看成是比物力资本更富有生产率的资本，人不仅不是服从于物力资本的，而且是比物力资本更有潜力的“活的资源”。其二是二战以后兴起的行为科学的不断发展使得组织人道主义的观点深入人心。后期的行为科学从人、组织、工作、技术等多方面对组织中人的行为进行了系统的研究，它不仅吸收了早期人际关系学说的一些有用的研究成果，还借鉴了当时的组织理论、组织心理学、社会心理学等领域的最新理论发展，对于人力资源管理的理论与实践产生了极大的影响。其三是作为一门学科的人力资源会计出现了，这门科学的出现为衡量人力资本利用效率提供了可靠的技术依据，从而使得企业更加明确地认识到人力资源管理对于企业所可能产生的收益。人力资源管理的概念产生于20世纪60－70年代，然而，它在80年代以后才受到企业的普遍重视。其中最主要的原因之一就是管理学家们在70年代末80年代初的日美企业管理制度比较研究热潮中发现，日本企业独特的人力资源管理制度与管理实践是造成日美生产率差异的最主要原因。比如，美国管理学家卡尔·佩斯格尔在他于1984年完成的《日本与西方管理比较》一书中，就将人力资源管理列为导致日美企业管理效率差距的首要因素。他指出，日美汽车行业成本差异的40%是因人力资源管理效率的不同而导致的。人力资源管理的出现标志着人事管理职能发展到了一个新的阶段。现代人力资源管理基本上涉及到了企业员工关系管理最为重要的几个方面，即人力资源战略与规划、工作分析、雇员的招募与甄选录用、工作绩效评价、培训与人力资源开发、薪资福利与激励计划、劳资关系与雇员安全与健康计划等。然而，人力资源管理取代人事管理，并不仅仅是名称上的改变和内容的进一步丰富，它更是一种管理观念上的根本性变革。现代人力资源管理与传统人事管理的最大区别就在于：过去的人事管理是以工作为中心的，即让人去适应工作，而现代人力资源管理则是以人为中心的，它总是力图根据人的特点和特长来组织工作，从而使得人力资源的能量得到最大发挥。进入20世纪90年代以后，人力资源管理职能所关注的对象已经远远超越了档案、内务以及簿记这些方面的工作了，人力资源管理对于一个组织的生存所具有的战略重要性和获取竞争优势的重要性越来越明显。招募、甄选、培训开发、奖惩、薪酬以及对劳动者进行激励的重要性，已经受到了组织中每一个单位和每一个职能领域的重视。人力资源管理逐渐开始与其他的所有企业职能紧密合作，以帮助组织具备在地方以及国际上进行竞争时所需的那些能力。随着人力资源管理战略与组织融合为一体，人力资源管理在明确组织中所存在的人力资源问题以及寻找解决方案方面扮演着越来越重要的角色。现在，我们已经很难想象，有哪一个组织可以在缺乏有效的人力资源管理方案和管理活动的情况下实现组织的有效性并且维持这种有效性。在发达国家，人力资源管理已经成为一门相当成熟的学科。经过大学、科研机构、咨询公司以及许多企业的长期研究、探索和积累，许多与薪资调查、工作分析、绩效评价、员工招聘甄选等人力资源管理问题有关的技术手段已经日趋完善。然而，在我国，大多数企业的人力资源管理水平都不是很高，人力资源管理实践也很不成熟，因此尽快提高人力资源管理水平已经成为当前我国许多企业所面临的一项紧迫任务。但是需要特别提请大家注意的是，由于中外管理发展历史的差异，我们在学习和借鉴国外人力资源管理的理念以及方法时一定要有所分析和判断，认清自己企业所处的发展阶段等各种组织内部和外部环境因素，在理解的基础上创造性、变通性地使用，而不能盲目照搬，否则很可能会产生事与愿违的结局。①①刘金红、，2006.二、人力资源管理的作用人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分；在企业的所有业务与工作推动和执行过程中，人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素；人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分，这四个部分构成一个有机的整体，缺一不可；这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和企业的盈利能力。无论何种管理方法，也不管是管理的对象是什么，作为一个有明确目的的、充分体现人的主观意志和主观能动性的经济型组织，企业的存在必须满足三个条件，一是有目标、二是有能力、三是有动力，只有这三个方面的有效匹配与结合，才能保证企业的快速高效运作。对应于此，现代企业的管理基本上可以分为三类：目标管理、动力管理和能力管理。目标是定位企业为什么存在，主要通过战略规划、绩效管理、组织分工、流程再造、作业计划等管理内容实现；能力是定位企业依托什么存在，主要通过人才选择、员工技能培训、组织知识管理等管理内容实现；动力是定位企业如何存在，主要通过绩效考核、薪酬激励、企业文化氛围、经理人人际关系激励等管理内容实现。可见在三者当中，能力管理和动力管理都是和人力资源的管理相关的，其中动力管理涉及到人力资源的激励，而能力管理涉及到人力资源的获取、组织与成长等问题。企业的人力资源管理是动力管理，是现代企业管理的核心和基础。对于企业的其他管理方法，如战略管理、财务管理、生产管理、变革管理等等，其实现必须结合人力资源的管理，而且人力资源的管理都落实在对以上问题的执行这一关键环节上。所以，人力资源管理是现代企业管理的基础和核心。三、人力资源管理在我国的发展中国具有五千年文明史，在古代文化典籍之中蕴藏着丰富的有关人事管理的思想，对有关人才的重要性、如何选拔人才、如何用好人才等方面都有过精辟的论述。在有关人才的重要性方面，唐太宗的名言：为政之要，惟在得人?把得人、看作是为政的关键。康熙更是将人才提到治国的首要位置。认为：政治之道，首重人才。在关于如何选拔人才方面，汉王王符指出：德不称其任，其祸必酷，能不称其位，其殃必大?。强调人员的品行和能力必须与其职位相符，否则会带来严重的后果。在有关如何用好人才方面，诸葛亮曾说过：古之善将者，养人如养己子，有难，则以身先之；有功，则以身后之；伤者，泣而抚之；死者，哀而丧之；饥者，舍食而食之；寒者，解衣而衣之；智者，礼而录之；勇者，赏而劝之。将能如此，所向必捷矣。?这段话说明作为将军，如果能爱兵如子，以心换心，以情感人，满足每个士兵不同的需要，就能调动士兵的积极性，军队必将战无不胜。而我国近代人事管理是在鸦片战争之后，中国演变为半封建半殖民地的社会，当时的人事管理具有两个基本特点，一是带有浓厚的封建色彩，企业大多是家族性质的小型私人企业。许多企业实行包工制度，由工作包给包工头，然后由包工头招收工人，组织生产，进行监督，发放工资。二是学习引进西方资本主义国家的科学管理方法。一些规模较大企业学习引进了泰罗科学管理的方法，开始对人员进行比较规范的管理，如天津东亚毛纺公司开始按照?雇佣工人程序图?进行招工，同时取消学徒制，举办艺徒培训班，培训熟练技术工人，该公司还引进时间动作研究，确定劳动定额，实行差别记件工资制，公司还制定了一套厂训、口号等，以提高企业的凝聚力。自我国建国以来，我国人力资源管理的发展可分为两大阶段：改革开放前和改革开放后。1949年至1977年间，我国实行的是计划经济，对人员的管理基本上是属于人事管理，实行低工资，高就业的制度，企业是国家所有，企业职工是企业的主人，实行职务终身制，建立统一的劳动保障制度，由职工所在单位负责医疗和养老。1977年以来，我国进行改革开放，对传统的人事管理也进行了不断地改革，逐渐形成了我国自己独特的人力资源管理模式：1、在职工录用方面，实行全员劳动合同制。从体制上基本改变了过去那种主要由政府计划直接配置人力资源、组织无用人权、劳动者不能自由支配自己劳动力的劳动人事管理制度。各类组织扩大了用工自主权，可根据具体情况自主招聘人员。现行的用工制度主要有：固定制、合同制、临时雇用制等。2、在职工培训方面，实行先培训，后上岗，基本废除了师傅带徒弟的培训方式，大力发展职业教育，并重视对职工的再培训，培训内容包括思想政治教育、科学文化知识和技术业务。培训工作形式多样，以专业性培训为主。3、工资与奖励方面，破除了大锅饭，落实按劳分配原则，普遍实行工资总额随组织总体效益和本人绩效浮动，适当拉大个人收入的差距，做到多劳多得。组织内部实行浮动工资，岗位技能工资、结构工资等灵活多样的分配形式，恢复并建立了多种奖励形式。4、在福利方面，逐步改变“企业办社会”，由国家规定内容和标准，而由企业负担几乎全部的职工福利的传统做法，逐步实行福利社会化。不断建立并完善了社会医疗、失业、养老体制。5、在管理内容和方法方面，管理更加规范、内容更加丰富、方法更加科学。员工的招聘、选择、考核、培训、奖励、晋升等都制定了标准和制度，人事部改为人力资源部，部门的职责由单纯的提供人员，扩大到为人员设计安排合适的工作并帮助其职业生涯发展；由单纯的只管人，扩大到管理人与工作的关系、人与人的关系。如今中国的人力资源面临重新认识。从传统到现代传统的人力资源管理以“事”为中心，现代的人力资源管理以“人”为中心；传统的人力资源管理把人当作一种工具，注重投入、使用和控制，现代的人力资源管理把人当作一种资源，注重产出和开发。传统的人力资源管理是某一职能部门单独使用的工具，现代人力资源管理成为决策部门的重要伙伴，成为一个人力资源的获取、整合、保持、激励、控制、开发的过程。从对传统与现代的比较，我们不难看出两种人力资源管理在理念上的差距，传统的事物得以传统，必有其深厚的一面，它不是一朝一夕形成的，也无法要求人们一朝一夕去更改它们。但我们没有理由不从这种对比中去检验一下我们的人力资源管理中出现过哪些失误。当然，在检验这些失误时，我们不要忘记中国的人力资源理论产生于一个什么样的历史背景。中国的人力资源管理理念上的失误，主要体现在没有一个长远的人才战略、人才机制没有市场化、人才选拔渠道不畅、人才结构单一等等，而这些问题的形成，却是由中国人力资本的特点所决定的。中国的人力资本经过三个阶段的发展，已形成了“文化程度越高，培养成本越高，人力资本也越大、人力资本存量增加快，但增长速度却成反比、人力资本在社会总资本中的比重上升很快”的特点。也就是在这个特点下，中国的企业，不论是国有的还是私营的，其人力资源指数都没有达到国际标准。中国的人力资源开发与管理的现状可以概括为以下4个方面：1、大量劳动力处于与生产资料分离半分离状态。2、就业劳动人口的劳动生产率低下。劳动者普遍的低素质和科技、管理水平的落后使中国的劳动资源有量无质。3、教育和再教育落后于发达国家。教育落后反映出对人力资本的投入没有力度。4、人力资源分布不均且结构不合理。在人力资源分布方面，东南沿海与西北部地区、大中城市与中小城市的对比非常明显。在人力资源结构方面，职工队伍层次过低，技术工人中的中高级技工严重缺乏。第二节人力资源管理的概念和内容一、人力资源管理的概念阐述人力资源从内涵上指能够推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个方面。人力资源是一种以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。（一）什么是人力资源管理从宏观讲就是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。从微观思考就是特定组织、团体的人力资源进行管理。人力资源管理是对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理的含义：1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，因此，人力资源管理的各项工作必须为组织战略服务。2、为了实现对人的管理，人力资源管理需要通达规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。3、人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。4、人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事件的需要。5、人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。如：现流行的非人力资源经理的人力资源管理。（二）人力资源管理的功能1、获取。根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。2、整合。通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。3、保持。通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。4、评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。5、发展。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。二、人力资源管理的内容人力资源管理通常包括以下具体内容1、职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。2、人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。3、员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。4、绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。5、薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。6、员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。7、培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。8、职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。9、人力资源会计。与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。10、劳动关系管理。协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。三、人力资源管理的核心人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现及其价值的增值。价值链本身就是对人才激励和创新的过程。（一）价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业中人力资源管理的重心要遵循2∶8规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们创造了80％的价值，而数量却在企业中仅占20％。同时也能带动企业其他80％的人。注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层分类管理模式。（二）价值评价问题是人力资源管理的核心问题，其内容是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、企业所需要的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭，而不是凭政治技巧吃饭的人力资源管理机制。（三）价值分配。就是要通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效地激励员工，这就需要提供多元的价值分配形式，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。企业应注重对员工的潜能评价，向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段，提高其终身就业能力。第三节人力资源开发的意义我国现代化建设的进程，在很大程度上取决于国民素质的提高和人才资源的开发。培养同现代化要求相适应的数以亿万计高素质人才，发挥我国巨大人力资源在激烈的市场竞争中求得生存发展的决定性因素。人力资源开发是实现企业资源合理配置的首要问题。企业的物力资源和财力资源的合理配置对企业来说固然重要，但是，在知识经济形态中，企业经济增长不再依托有形资源，也就是说不是直接取决于物质资源、资金、硬件的规模和增量，而是直接依赖于对有效知识的积累和利用而获得经济的增长。很显然，在知识经济时代，企业的发展以知识为基础，知识可以减少对资源、劳动、时间和资金的需要，知识成为经济增长最重要的资源和企业财富的核心和源泉。作为知识载体的企业人力的合理配置，不仅是企业的物力资源和财力资源的合理配置的前提，更是企业效率的关键。所以，作为企业，只有充分发挥组织内部的人力资源优势，努力做到人尽其才，才能最大限度地发挥人力潜能，使物尽其用。人力资源开发是企业长盛不衰的组织保障。我国加入WTO后，国内企业不仅要在国内竞争和发展，更重要的是必须参与国际竞争，这就对国内企业搞好人力资源开发提出了新的更高的要求。企业不仅要培养一支合格的职工队伍，更需要培养一大批技术学术带头人和一大批优秀的管理人员，从而有利于企业推进科技进步和不断发展先进生产力、降低产品成本、提高产品质量和市场竞争能力，有利于提高企业管理水平，进企业管理、制度和科技创新。可见，搞好企业人力资源开发不仅是其生存的需要，也是市场竞争的需要，更是与时俱进的需要，是企业能够长盛不衰的组织保障。人力资源开发日益成为培育职工献身精神的主要方面。一般来说，人的智力和潜能的发挥与环境密切相关。大量的实践证明，在一个公正廉明、团结和谐的组织中，人们不仅工作愉快，能有效发挥其聪明才智，而且他的潜能也能得以展现，美国心理学家勤温所提出的关于人类行为的著名公式是：人的行为＝个体因素×环境因素。该公式表示，人类行为是个体与环境两方面因素交互作用的结果，是人和环境的综合效应。因此，对于当前我国企业来说，在人力资源开发中，不仅要注意物质利益和工作条件的安排等外部因素，同时也要更加注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可等，营造一个理想的工作环境。人力资源开发是企业不断实现科技创新的原动力。创新是知识经济的本质，是知识经济发展的动力，在知识经济中，企业间的竞争是科技实力的竞争，它关系着企业的市场地位并直接影响着企业的兴衰存亡。而人力资源既是科技创新的源泉又是科技进步的动力，只有人力资源的积累和有效利用，才会实现科技创新和进步的飞跃，这时往往会带来生产方法的重大变革和生产能力的成倍增长。所以，没有人力资源开发与管理及其创新，就没有技术创新，就没有科技发明转变为现实的生产力，就没有科技产品转化为商品。因此，适应知识经济创新的需要，通过人力资源开发及其创新研究，不断实现科技创新，是我国企业面临的迫切需要解决的战略性课题。

第三章人力资源管理体系中的几个重点方面的研究第一节KPI与绩效管理一、绩效管理与KPI概念绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法。KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，有着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“20/80”规律同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。二、建立关键业绩指标（KPI）体系首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。（一）制定KPI时，以下几个问题必须考虑1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？2、是否可衡量？3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？4、所选的KPI是否有重合？建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。（二）建立关键业绩指标体系遵循的原则1、目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。2、注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。3、可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。4、强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。（三）确立KPI指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。3、指标应该可控制，可以达到。4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。（四）KPI绩效考核的难点分析绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，而且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依。第二节职位体系中的职位分析与职位说明书一、职位分析职位分析是企业人力资源管理体系搭建的基础平台。职位分析是在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程。职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位；由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合；以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位。职位的几个特点：1、先有职能，后有职位，再有相应的工作人员。2、当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象。3、职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在。二、职位说明书职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事、有什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节、职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效。职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等。职位说明书是员工招聘、薪酬福利等工作的基础和依据。工作说明书是岗位研究的产物。通过岗位研究和工作分析，形成工作说明书和岗位规范。以此看来，撰写工作说明书本来就是HR管理的一项专业性很强的技术工作，应当有人力资源部来完成，当然需要领导的支持和各智能部门的配合。职位说明书的建立基础是职位分析，企业通过对职位的详细分析得出分析结果，将职位描述、工作者说明书、工作执行标准、报酬因素等方面进行整理和编写，其编写出来的就是职位说明书。由于职位分析是基础，所以只有在职位分析正确，得出结果正确的前提下，人力资源部门编写出来的职位说明书才是对企业有用的。职位分析的不正确或不够全面，直接导致的是职位说明书作用的不明显或失效。职位说明书不是工作手册！目前的一些企业对于职位说明书还只有停留在工作手册阶段，他们只是简单地、粗略地了解什么是职位说明书，简单地将工作手册误认为职位说明书，结果导致的是其所谓的职位说明书失效，这也正是这些企业认为职位说明书没有用的原因。工作手册知识职位说明书中的一部分，企业的还包括：职位描述、报酬因素等方面。三、职位说明书的编写（一）职位说明书的编写内容职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（KPI）、签字确认。（二）职位说明书的编写原则职位说明书描述的是职位的职责、任职资格条件和工作关系等，而不是对任职人所做工作的简单描述。职位说明书是职位分析的结果。职位分析是对职位的基本信息进行分析的过程，同时职位说明书的编写过程也是一个双向沟通的过程。通过职位说明书的编写，使职位的上级和任职者对职位的职责等达成共同的理解。编写职位说明书是主管和任职者必须共同承担的职责，因此，在职位说明书编写的过程中，主管和任职者必须共同承担职责。在本次职位说明书的编写过程中，我们建议由员工根据部门的职责分配图编写自己的职位说明书，由主管进行审核。职位说明书中的职责必须是那些关键的职责，而不是对对所有职责的简单罗列。职位说明书中的职责应该是与职位有关的。职位说明书的职责不应该仅仅是对现有工作内容的简单描述，职位说明书编写人员应该在“应该”和“实际”之间取得平衡。换句话说，在编写职位说明书时，不能仅仅是对任职者现在在做什么进行总结，而应该看职位的要求是什么。第三节薪酬体系与激励机制一、激励机制人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。从泰勒时代就开始关于激励人的问题，管理学家和心理学家等在这方面做了大量的研究和实验，从不同的角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。如需求层次论、双因素论、成就激励论等等；现有各种激励理论不管是从物质上还是精神上对于人们认识和理解个体或群体行为规律，对于指导企业激励工作都发挥着积极的作用。然而每一种激励理论都只是从一个侧面或一定的科学角度来研究与探讨对人的激励问题，尤其在精神激励方面，容易被企业管理者所忽视，进而精神激励的研究在企业中就比较少了。多种激励理论中，各有褒贬，各有千秋，没有一种是尽善尽美的，而且有关专家学者对精神激励问题进行了多方位、多层次的探讨，但这些研究也是各自独立，比较零散、缺乏系统性的。企业激励机制的表现方式有：1、物质激励要和精神激励相结合。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动力因素。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。精神激励：即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。物质激励从某种意义上讲也是一种精神激励。然而企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：（1）创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。（2）制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。（3）多种激励机制的综合运用。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要；第三是荣誉激励，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。2、多跑道、多层次激励机制。联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方。联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。3、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。4、企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素。企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。二、薪酬体系（一）报酬与薪酬的区别社会中所说的报酬可以分为经济类报酬与非经济类报酬两种，经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。这就是广义上报酬的含义。而报酬的狭义含义就是我们通常所说的薪酬。而当今企业大多数都是经济类报酬，也是狭义上的报酬。（二）薪酬体系建立的作用在这里想着重提出的是如何实现公平的薪酬体系。由于当今企业中员工针对薪资问题有着众多非议，往往感觉自己为企业付出的与公司给予自己的回报不相等，从而产生了对企业的不满情绪。从企业角度分析，员工产生不满情绪，必然会导致员工工作积极性的下降，使得企业生产率下降，无法完成工作目标，企业业绩下划，企业不能正常有效地经营。如此严重的后果，作为公司管理层必须作出有效工作。所以很显然，薪酬体系的建立的目的就是建立企业合理、公平、有效的薪酬制度，提高和保持员工对公司的信任和满意，同时促进员工的劳动积极性，从而保证企业正常、高效运行经营。（三）建立新的薪酬体系步骤薪酬体系的建立是一个PDCA的循环体系，会涉及到工作分析、职位评估等诸多方面，薪酬调查是这一体系中的一个相关环节，是企业薪酬体系外部公平性与竞争性等指标的量化因素之一。1、薪酬体系建立的步骤：（1）企业薪酬原则与战略因素（2）工作分析（3）工作评价（4）薪酬结构（5）薪酬调查（6）薪酬水平（7）薪酬检验与控制2、薪酬体系建立前的准备工作（1）现有的薪酬体系的分析：分析重点：薪酬体系的内部公平性、企业经济性、激励性。分析指标：岗位价值系数指标——内部公平性指标，根据IPE进行岗位价值系数与人工成本支出的线性分析。说明：根据各职系、职种对应的岗位价值系数指标，确定年度人工成本总和的线性关联，正确与理想的状态是正态的线性回归关系，并且各岗位价值系数对应的人工成本总和指标应该是有一定宽带的区域分布，而且这种宽带分布、线性回归关系与企业的薪酬体系间具有相当的吻合。IPE分析：关键岗位系数指标——内部公平性指标，根据二八原则进行关键岗位的人工成本支出对比说明：根据业务职能的差异，确定每一业务职能内的关键岗位，根据关键岗位年度人工成本总和占业务职能部门人工成本总和的比例；以及关键岗位人工成本总和占业务职能部门的年度经营收入的比例；正确与理想的状态是两项比例的比值应该超过业务职能部门的平均人工费率与企业人工费率，超越的比例为40%～60%。人工费率——企业经济性指标，确定人工成本在企业经营成本中比重说明：人工费率等于全年人工成本支出总和占全年经营收入的比例，同时参与占全年经营成本比例的检测，目的是实施企业年度经营目标与企业核心竞争力指标的权衡，寻找企业最佳的人工成本支出薪酬结构指标——激励性指标，根据各职系、职种的薪酬结构分析，确定薪酬激励性分布组成。说明：根据各职系、职种的薪酬结构比例分析，以及企业经营特点，对照各职系、职种的业务类型的特点，分析薪酬结构比例的合理性与激励性（2）企业薪酬原则与战略因素分析企业经营时期分析：确定企业经营时期，不同经营时期对薪酬结构的组成与比例是不同的，成长期：基本薪资（高）、中奖金、津贴；福利；成熟期：中基本薪资、高津贴、福利、中奖金；衰退期：基本薪资（低）、高奖金、中津贴、福利。企业核心竞争力与经营业务分析：确定企业核心竞争力，分析企业年度经营业务的主导方向，对比各职能体系的功能，确定年度企业薪资原则与战略指导。（3）确定企业薪酬结构：根据上述基础资料分析，确定企业的薪酬结构组成：保留原有薪酬结构中的合理性与激励性因素；根据企业薪酬原则与战略，加入适应企业经营的新的薪酬结构因素。3、薪酬调查：外部公平性与竞争性分析薪资调查的原则是选择行业内若干经营范畴与业务导向类似的企业作为参照物，进行薪酬内容的调查，调查的因素包括：（1）企业经营范畴、企业类型、企业经营规模、区域分布状况、年度企业经状况、未来企业3年规划；（2）薪酬结构与组成比例、IPE体系分析、岗位价值系数与人工成本线性关系、关键岗位人工成本比例关系、人工费率。4、薪酬调查的运用（1）确定调查参照物的匹配性；（2）IPE分析与岗位说明书进行IPE分析，确定各岗位的岗位价值系数，同时将调查信息与企业的IPE对比，找出最佳匹配的岗位价值系数；（3）薪酬结构分析目的是通过市场薪酬结构状况的分析，检验企业薪酬结构的合理性与激励性；（4）确定企业薪酬水平的市场定位根据调查报告中的市场薪酬整体信息分析，并根据企业去年的薪酬整体信息分析状况，确定企业薪酬水平的整体市场定位，确定的原则与方法就是根据企业薪酬原则与战略，确定企业薪酬水平整体市场定位，在调查企业人工成本分析的基础上，确定企业最佳的人工成本比例。（5）关键岗位的薪酬定位根据关键岗位年度人工成本总和占业务职能部门人工成本总和的比例；以及关键岗位人工成本总和占业务职能部门的年度经营收入的比例的对比分析，确定关键岗位的薪酬市场水平与结构组成，实现企业的薪酬原则与战略性要求。5、薪酬体系的建立在上述四个步骤的基础上，确定企业薪酬体系（1）完善与建立企业的薪酬制度与薪酬结构；（2）确定企业的薪酬体系的调整方向：整个体系的结构性调整还是体系内部分职系或职种的局部调整。6、薪酬的检验与控制（1）在企业薪酬原则与战略因素下，根据年度企业经营成本要求，确定企业薪酬调整后的人工成本预算；（2）根据新的薪酬体系，进行薪酬调整后的试测算；（3）持续半年期的薪酬体系跟踪检验，检验的内容涉及到人工成本分析、经营业绩分析、关键岗位关键绩效分析等；（4）薪酬控制：确定新的薪酬体系下的薪酬增长预算比例与方法。①①JobEasy

、，2006.第四节人才招聘与培训体系企业发展到一定阶段，原有的人才，不论数量或质量都不能快速地跟上企业发展的速度，所以企业需要注入新鲜血液，以保证企业的可持续发展和高速有效发展。一、人才招聘步骤企业的发展需要人才，社会中虽然有很多各式各样的人才，但是要寻找合适的人才为企业所用并不是一件容易的事，企业人才招聘关系到企业的将来，所以人才招聘在人力资源管理中也是一个值得重视的环节。企业人才招聘工作首先需要清楚的是企业需要多少人才，企业哪些岗位需要人才、以及需要什么样的人才等。所以人才招聘的首要工作就是制定企业人才需求计划，以明确企业人才需求。第二步就是选择招聘时间和方式。由于在时间、地点、及企业本身等因素的制约下，企业不可能随时随地地寻找人才。往往由于时间的作用，在一年的某几个时间段当中，可能出现数量大、种类多的人才，所以一般企业会选择这几个时间段进行招聘工作，而其余的时间企业是不会拿太多时间去关注的。招聘工作的方式也是有很多种的，企业一般会选择网上招聘、招聘会招聘、校园招聘及猎头招聘等方式进行招聘工作。了解了企业人才需求、确定了招聘工作的时间和方式后，第三步就是实施招聘工作。企业招聘的一般流程介绍：1、发布招聘信息。一般企业会通过有关部门、组织发布人才寻求信息，或通过网络发布。2、接收应聘者信息、应聘者信息筛选确定首轮面试人员。应聘者通常会通过人才简历，向应聘企业投简历，所以这时，企业会收到大量人才简历。在收到的简历当中，企业需要按照本身的人才需求计划，筛选出首轮面试的人员，同时向做这些人员通知面试工作。3、面试再筛选。当确定了首轮面试人员后，企业会进行面试，通过与首轮面试人员的首次接触和粗略交流，再次对这些人员进行筛选，并确定第二轮面试人员。4、二次面试。通过首轮面试，企业将人员再次筛选，而第二轮面试企业往往会对面试人员有针对性地问题，而面试官也往往是具有决定权的企业管理员。5、确定录取人员发出聘书。通过二轮面试后，确定了录取人员后，企业就可以发聘书给录取人员。同时被录用者将收到聘书，再经过劳动合同的签定，这样企业就完成了人才招聘工作。由于一些企业在第一次面试前往往会有一次笔试，根据收到的简历数量，企业会在这些简历中选取一定数量的应聘者进行笔试，当然也有可能是全部选取参加笔试，这要由公司的具体情况出发而定。二、培训体系企业发展离不开企业人才的利用，然而人才是需要培训的，在当今的社会中，企业人才培训已经被越来越多的企业所重视，建立一个高效的企业培训体系也受到了企业决策者的重视。本小节主要从企业为什么要建立培训体系和当前培训体系概念认识及建设中的几个典型误区两个方面来分析企业培训的作用谈到企业培训体系，其定义很难统一。目前，大多数培训工作者甚至某些非培训工作者谈到培训管理时都会引用“培训体系”这个概念。那么到底什么是培训体系呢？培训体系即在企业内部建立一个系统的、与企业的发展以及人力资源战略发展相配套的培训需求分析体系、培训管理体系、培训课程体系、培训实施体系和培训评估体系等，以培训要素为基础，充分挖掘和应用企业的培训资源，使用合理科学的培训管理和实施手段，使得培训能够产生推进企业不断发展的培训动力。（一）为什么企业要建立培训体系？经济全球化、竞争的加剧、人才的短缺、管理的高要求等，都对企业的培训工作提出了更高的要求，在这种情况下，企业投入资金用于员工的培训是十分正常的事情，但是，多数企业以及总经理犹豫的是，如何能够让有限的投入收到最好的回报？如何能够让现有的员工为企业做出更大的业绩？如何不断提高企业管理人员的管理能力和员工的素质？如何能够吸引那些有能力的人才加入到公司？培训工作，是人力资源管理工作主要内容之一，且不谈世界500强，仅仅在国内我们可以看到，西安杨森、上海贝尔、HP、青岛海尔等等公司，完善的培训体系（其中海尔公司正在实行ISO10015）不仅给企业带来了蓬勃的发展，同时源源不断地吸引着各种各样的人才加入，形成了企业良好的人才队伍，其中建立了良好的培训体系是主要的原因之一。同时培训是有效投资，培训是企业最有价值的投资。据美国教育机构统计，企业对培训投入1美元，产出达3美元。长期来，我国一些企业视培训为消费，只注重对物投入而忽略对人投入，导致企业观念陈旧、素质下降的。培训是个人与组织双赢，培训不仅通过员工自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业产出的效率和价值使企业受益，而且增强员工本人的素质和能力，使员工受益。有人说，培训是企业送给员工的最佳礼物。培训作为投资，其回报亦是可以计量的，培训效果评估将为度量培训的价值提供依据。培训是管理的重要手段与措施，管理是实现企业目标的活动，其本质是对人的管理，先通过对人的管理来实现对物的管理。首先，培训是管理的前提。作为管理主体，管理者首先要通过培训具备实施管理的素质、知识、技能和信息；作为管理客体，被管理者要通过培训掌握自身的职务、义务及相应的专长、技能，以适应管理的要求。更为重要的是，培训通过唤起员工的主体意识和自主意识，使“要我做”转化为“我要做”，为自主管理这一管理的最高境界提供了坚实的基础。其次，培训是管理的过程。人们的认识及行为取决于从他人那里接受或凭自己获得的信息，信息决定了人们在工作乃至日常生活中持某种态度及采取行动的参数和准则。所谓管理的过程，就是帮助员工掌握上述相关信息的过程。培训通过使员工对指定的、标准的信息的接受和消化，影响其认识和行为，从而达到管理的目的。从这个意义上说，管理者就是培训者，每个上司都是教师，要善于把种种命令、指示、要求以培训的形式下达，寓管理于培训，使员工由不知到知，由不懂到懂，由不会到会。很多管理行为的失效其根源就在于被管理者所具有的信息不对称。再次，培训是管理手段。培训不仅为管理创造条件，其本身就是管理的手段，培训通过满足员工高层次的精神需求来激发员工。企业同时应把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，共同不断提高工作绩效。管理即培训，并非以培训取代管理，而是现代管理必须通过培训来实现。其实质是在知识经济时代人本管理理念的主导下——管理方式的转变，把过去被动、强制、刚性的机器管理方式转化为自觉、能动、柔性的人性管理方式，把“见物不见人”或把人当机器、工具物化的管理，转向通过培训发挥人这一主观能动资源的自觉性、积极性和创造性的管理。这充分说明了培训在现代对企业管理的意义。（二）培训作用之大可行而知，但是下面来分析一下当前培训体系概念认识及建设中的几个典型误区。1、培训体系定位过低有观点认为，“培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”提起培训管理体系，就从需求、计划、执行到评估。实际上，这几个行为应该属于项目管理层面，低于培训体系一个层次。培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关键问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点以授课行为的执行要素进行了描述，但整个定位太低，定位低于培训体系两个层次，低于项目管理一个层次。局限于授课层面。这个错误的根源是混淆了培训与授课的概念。2、培训体系中的概念层次错位有人认为，“培训体系应该包括培训资源建设、技能管理体系、课程体系建设等。技能管理体系包括技能标准、技能管理过程、技能类别、企业核心技能设计与应用、技能标准层次设计。然而技能管理体系应该反映在课程体系里面，它是属于培训需求的表现形式。课程体系建设包括企业课程体系设计、课程开发流程与开发技巧、重点课程项目设计分析（入司培训、管理培训、渠道培训等）。课程开发流程与开发技巧和企业课程体系设计不是属于同一个层次，这样的设计不利于整个体系的有效执行。3、培训体系中的概念定义混乱员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。这个看法是将培训方式、方式、对象与培训管理认为割裂，且无法有效解释其内在联系。通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。这类做法认为培训管理体系是培训体系的子概念，且将培训课程体系与培训管理体系并列。这个错误其实忘记了培训课程体系、讲师管理等都属于培训管理的对象。并且单独将培训效果评估单列开来，那么计划、实施两个环节呢？显然无法给出满意答案。4、无法体现培训培训体系的作用员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，其中培训方式部分只对培训方式可能方式做出了描述，提到“培训方式包括有职内培训（On－the－jobTraining）和职外培训（Off－the－jobTraining），职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式。”这类观点这样解释员工培训体系中提到的“培训方式”，个人以为，这些不应该属于培训体系模型中阐述的，最多是放在某一个管理办法（例如培训实施管理办法）中进行选择阐述或规定。5、无法明确责任义务以通俗的语言进行了描述，“培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关键问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点确实给出了谁来做，但是定位局限于授课层面。对于部门管理、策略规划、日常管理等却没有谈到。6、弱化及否定培训体系的管理职能员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面