刘建安-企业管理培训课程系列

讲师简介讲师简介刘建安先生Mr.CharlesLawKianAun美国纽约市立大学荣誉经济学学士英国赫尔大学工商管理硕士澳洲大学企业管理博士研究生历任国外大学、本地学院管理学讲师、院长各大企业经理、主管、中小企业管理顾问等职。现任美国、澳洲等大学管理学客座讲师。精通中英文以中英双语为马来西亚新加坡及中国等地高级企业管理研究生讲授实践管理学。专业研究领域包括：国际与比较管理学消费行为与营销诊断，中小企业战略研究创新知识管理，组织理论与行为研究等。课程纲要课程纲要第一章 企业环境 P4第二章 管理的本质和涵义 P6第三章 管理思想的演变和发展 P10第四章 管理中的人际关系 P12第五章 计划 P14第六章 目标管理MBO P18第七章 决策过程 P20第八章 组织 P21第九章 组织与职权 P22第十章 控制 P24第十八章 企业文化管理 P25第十九章 文化对管理的影响 P27第二十章 日本的管理实践 P28第二十一章 管理伦理 P29第二十二章 知识管理 P30课程简介课程简介 本课程以计划组织和控制等管理职能为框架，将西方已发展成熟的管理理论与亚洲的实际情况相结合，不仅阐述了一些亚洲和西方学者，研究人员及实际工作者对对亚洲管理研究的新发现，尚包括利用实例和案例营造出一个个真实情境，让同学有机会去体验、领悟管理的真谛，探索管理的成功之道。第一章 企业环境特殊因素对企业管理的影响工会政府政府竞争者企业组织企业组织股东原料供应商原料供应商公众金融机构公众金融机构消费者环境的类型 环境的类型 1）平静、随机型 2）平静的、串型3）混乱、活跃型4）动荡型 特点环境简单平静环境对组织的影响最小单个的小型组织存在与其中环境变化不快组织形成等级层次并实行集权化控制存在许多相似的组织必须有竞争的意识环境不断变化且非常混乱对内部组织和管理的影响很大组织高度依赖其研究和开发工作，以适应竞争的挑战第二章 管理的本质和涵义管理的定义：管理是引导人力和物质资源进入动态的组织以达到这些组织的目标，亦即使服务对象获得满意，并且使服务的提供者亦获得一种高度的士气感和成就感。管理的框架管理的框架管理人员履行 某种 职能：计划、组织、领导、控制（POLC)利用 某些 资源：人力、物力、财力应用 某些 技术：标准、评价方法、控制措施等了解结果通过使用 某些 概念：沟通、领导能力、激励、冲突为了达到 某些 目标：个人的、部门的、公司的以一种方式激励 发展：个人、公司为了使消费者和组织的成员满意管理―是科学还是艺术？管理的层次 管理的层次 高层 中层基层/一线管理的职能管理的职能1）计划目标与政策实施项目采用过程完成时间表预算2）组织功能和位置授权上下属关系部门间关系3）激励员工和组织目标相似同事关系公平方式满足需求员工成就感4）控制实际效果与预测进行对比结果对目标、项目、计划进行对比实际成本与预算成本进行对比5）协调组织职能6）决策技巧和判断能力管理技能技能的相对重要程度 概念技能 人员技能 技术技能基层 2 1 1中层 2 1 2高层 1 1 2注：1、最重要 2、次要管理职业化的特征：1）正规的知识结构或实践技能；2）遵守约束职业行为的正式职业道德标准 管理职能管理职能 实现组织的目的实现组织的目的 思考题：亚洲国家管理的本质正在转变的价值观念已经影响了管理的本质1）对科学技术的恐惧思考题：亚洲国家管理的本质正在转变的价值观念已经影响了管理的本质1）对科学技术的恐惧大量的运用 2）独裁风格广泛参与3）数量意识质量意识控制：控制：对活动进行监控以确保其按计划完成 领导：指导与激励所有参与者领导：指导与激励所有参与者以及解决冲突 组织：决定需要做什么怎么做由谁去做 组织：决定需要做什么怎么做由谁去做 计划：确定目标，制定策略；以及开发、计划和协调活动。第三章 管理思想的演变和发展四种思想学派或理论1）古典或传统学派；2）人际关系学派；3）管理科学学派或定量科学学派；4）现代管理学派；1）古典或传统学派：原理有助于建立和管理组织，可分为三个领域A、结构原理――建立组织方法和指导原则劳动分工统一指挥集权化（CENTRALIZATION）职权与职责（AUTHORITYANDRESPONSIBILITY）等级链B。过程原理――组织成员活动的方向公正制度统一命令报酬个人利益服从整体利益C。目标原理－－目标是一个组织的重要构成要素命令－－合理有效的安排稳定性－－主动性－－统一效果2）人际关系学派或新古典学说－强调古典理论所忽略的内容－－人的因素；－贸工必须须作为一个人来对待，即不仅仅是生产的一个要素；－理论框架：社会心理学视角涵盖领导能力，激励的变化，冲突和沟通等概念。i.e美国西方电器公司（WesternElectricCompany) 霍桑工厂实验（HawthorneStudies)3)管理科学学派或定量科学学派－侧重于在判定决策时实使用定量技术或方式－提倡用逻辑步骤构造问题，收集信息或数据，建立数学模型，寻求尝试性的解决方法并将其运用于实践。（集体决策）4）现代管理系统理论权变理论/情境理论i.e组织所处环境条件下的组织变量之间，以及组织变量与环境条件之间存在着复杂的内部相互关系。第四章 管理中的人际关系人际关系学说涉及环境的产生和发展个人因对这一环境所所提供的满足感的需求，而受到激励去实现组织的目标人际管理是一门艺术。组织是一个社会的系统，人与人之间相互作用。霍桑研究（1927－1932）西方电器公司（WesternElectriccompany)霍桑研究（HawthornePlant)人际关系运动的开始，试验分四个步骤进行。1） 照明试验2） 继电器装配室试验3） 访问调查阶段4） 接线板接线管查室试验研究结论产量标准是由小组规范制定而不是由心理能力制定；工人行为相对于经济激励而言，更明显地受非经济激励的影响；个人是指为小组成员的方式作出反映或进行活动。提高制定和推行小组标准领导权的重要性。亚洲国家的人力资源管理i.e新加坡的技能发展基金（SkillDevelopmentFund)全面的人力资源开发系统人力计划；系统的选拔和安置计划；培训和发展计划；业绩评价系统；工资管理；职业发展计划；咨询；组织发展；行业关系。第五章 计划四个基本原则目的性首位性普通性效率性涵义：“计划是一种普遍的和连续的执行功能它包括复杂的领悟、分析、理性思考、沟通决策和执行的过程。”新的计划纠正措施控制：比较计划与结果执行计划计划 纠正措施控制：比较计划与结果执行计划计划偏差偏差 计划的层次体系 宗旨或使命 目标 战略政策 程序 规则 规划 预算 计划过程估量机会确立目标确定计划的前提条件拟定可供选择的方案根据目标比较各备选方案选则方案编制辅助计划编制计划使计划数量化计划和组织的生命周期绩效 长期具体计划短期更具体的计划短期更具指导性的计划指导性计划 形成 成长 成熟 衰退第六章 目标管理（MBO）目标管理的先决条件目标管理必须适合于组织的需求；必须避免个人之间不健康的竞争，倡导团体参与设置目标必须进行充分的培训；所有的部门必须参与评价这种方法的成果于可操作性。目标管理层次体系和组织层次体系之间的关系 社会 经济宗旨 使命 董事会总体目标 高层管理具体目标部门目标 中层管理 小组目标 底层管理个人目标目标管理的优越性改善管理工作；组织明晰化；鼓动员工用语承诺和自我实现；形成有效的控制。局限性：被当作一种机械的方法来运用！仅意味着一种目标设置方法Vs一个综合的管理系统。第七章 决策过程决策的涵义：决策就是在一些可能的方案中选择一个行动方案的活动过程。决策条件：确定型风险型不确定型决策方法边际分析法－因一个因素增加一个单位所增加的产量/产出财务分析型－估计投资的效益；盈亏平衡分析法－以价格固定成本和单位变动成本为基础比率分析－一种会计方法，用来解释会计信息。运筹学方法。将定量方法用于决策之中排队论；线性规划；博弈论；模拟技术；决策树法；德尔菲法。第八章 组织涵义：有意识地协调两个或多个人活动或力量的系统。组织的三个要素： 共同的目的；服务的意识；沟通。组织的类型：正式、Vs、非正式正式组织和非正式组织的比较没有经过正式计划；相互作用的结果自发产生；不用图表说明；没有经过正式计划；相互作用的结果自发产生；不用图表说明；人际关系理论强调非正式组织有经过计划的组织结构有经过计划的组织结构有意创造具有一定形式关系；组织结果图说明；使系统组织推崇正式组织组织结构的基本类型职能型；直线职；直线职能型。思考问题：学习型组织第九章 组织职权职权：是给出命令要求服从的权力。（依照组织结构层次进行受予）职责：是必须执行的义务或责任。（指派给他人的或与他人共同分担）职权－职责－责任之间的关系 董事董事 应付责的经理经理指派一些职责 委任相应的职权下级人员下级人员 职权的种类结构职权－由于某人在组织中的地位而获得的权力。博学职权－基于个人的知识或经验的权力。道德职权－根据组织的约束系统，在行为上表现正确和规范而获得的控制和指导权。4）魅力职权－当职权来源属超自然时而获得的领导权。5）个性职权－借助个性和组织目标相适宜而获得的领导权。授权：管理者将部分职权分配给其下级。授权过程：上级分配给下级一项任务或职责。授予下级充分的职权去完成所分配的任务，使他可以毫无困难地让其他人承担义务，并从其他人那里获取资源。就标准和成效方面在期望上达成一致。在完成任务方面，下级对上级应承担义务。第十章 控制管理者对其下级业绩的衡量和采取一些认为对达到计划目标是必要的纠偏措施－－控制就是确保结果和计划相一致的过控制过程相对组织中其他活动的位置目标生产制造加工或装配计划 资源投入 产出目标生产制造加工或装配计划偏差纠偏偏差纠偏 评估和决策评估和决策第十八章 企业文化管理企业文化：是一个公司全体成员所共有的信念和期望的模式这些信念价值观范围包括：公司的基本目标；实现这些目标优先采用的方式；分配给公司中每个职员的职责；发挥角色作用所需的行为模式；保持公司完整统一需要的一套规定或原则。麦金西（Mckinsey)T-S每模式战略战略Strategy技能Skill技能Skill结构Structure共同价值观SharedValues共同价值观SharedValues 人员Staff人员Staff系统Systems系统Systems风格Style风格Style此模式将企业化看作是七个变量的函数，一个公司的战略失败或遇到问题，那是因为这一战略与这七个变量中的一个或多个不相符合。企业文化的形成：第一层－“人工”层，可见的外表部分。如实物设施、制服样式、条幅标语、以及有声宣传。第二层－用来指导行为的价值观和原则，如规章制度，对以往事件的报道。第三层－最深的层次，包含了有关对人类本性环境现实及人际关系的基本认识。企业文化管理的三个步骤收集对企业文化影响最大的价值观，以及企业中处于焦点位置的人物信息；制定一个计划加强或更改那些对文化形成影响比较大的规范；要让全体员工参与企业文化的建设过程，将代表多数人观点的人作为典范和执行者，加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况。第十九章 文化对管理的影响文化：就是人类中某一群体所拥有的一套价格观，信念规范、态度、习性以及善变的生活方式。文化对管理的宏观应响比较管理：对管理实践的研究以及对不同文化、不同国家中管理问题的研究。六个方式：地区性的：由美国人对美国进行研究；分种族的：在其他国家中仿照美国方式研究方法的研究；多元化的：对国外管理模式进行研究；比较法：对世界上各种文化划分出相同点和不同点的研究全球化的研究：跨越不同文化运作的组织进行研究；协同法：注重产生普遍性的研究方法。比较法的方式对研究管理实践中所运用的的概念和方法的划分经济发展导向法－一种宏观方式研究不发达国家中，管理对于实现经济发展的影响。环境因素法－重点在于考察外界环境因素对于管理实践的影响。c)行为法－在组织构架的背景下这种方式试图解释个人和群之间的行为和方法。第二十章 日本的管理实践日本的管理模式根据四个主要因素团体精神－Wa（和谐）成为日本人保持团队效率与士气精神。单一民族国家－日本位于东亚海岸线，几个封闭岛屿上，很长时间以来与别国隔绝，这种独居使日本人形成一种同感－社会的单一性。i.e-NaanaaniYaru-IShiudenshin3)儒家伦理－公元四世纪传入日本，儒家思想是生活方式的自律。强调：－对上司的忠诚；－顺从年长者； －上司对下属的义务 －努力工作的重要性； －终身雇佣； －年资制度等。4）高等教育水平－90％日本人完成12年学业，每3人中有1名大学生。第二十一章 管理伦理管理者为了信息，影响和资源而进行竞争，在选择目标及达到目标的手段时可能发生冲突，因而应当采用何