智能化工程项目经理的职责

/项目管理组织机构框图岗位素养要求、职责分工项目经理项目经理具有一级项目经理资质证书，具有大中型弱电系统工程项目的管理和实施阅历，监督整个工程项目的实施，对工程项目的实施进度负责；负责协调解决工程项目实施过程中出现的各种问题。负责和业主及相关人员的协调工作。项目施工经理具有大中型弱电系统工程项目的管理和实施阅历，丰富的技术学问和良好的个人综合素养，负责组织本项目现场工作的组织、实施、协调和管理工作。负责对工程项目施工实行全过程的质量限制。严格贯彻执行国家的技术规程，施工规范和质量标准，确保工程质量和进度达到合同要求。工程开工前依据工程特点组织项目经理部人员编制项目质量支配，确保制订的支配有可操作性。负责主持施工组织设计的编写工作，并组织实施。依据施工任务支配进度，组织有关人员编制项目经理部劳动力运用支配，并报分公司有关领导审批。各施工队对项目经理部《劳务联营合同》的洽谈，并签订《洽谈记要单》。各施工队进场后，应指派专兼职的人员对其进行治安、保卫、消防、平安、法制、文明施工等教化，审核其“四证”手续是否齐全，并发给临时《出入证》，并在10～15天的试用期间进行试用考核。参和对各施工队伍的年度考核，并提出建议，考核检查状况应有记录。指派专人负责对项目施工过程标识监督、检查工作。工程开工前组织项目经理部全体成员细致学习设计图的文件，参照规范和标准，收集相关的图集等技术资料。在工程正式开工前应就工程的施工组织和施工工艺向有关施工人员、技术人员交底（技术交底）。如项目出现重大质量波动或质量要求的重大变更，负责上报公司的技术主管人员，参和评审和确定必要的措施，经公司总工审批后予以详细实施。依据合同总工期的要求，组织编制工程总的进度支配、分阶段进度支配（年、季、月、周），每周召开一次协调会，检查完成状况并制定下周支配。主持组织项目经理部每周一次平安和文明施工管理自查工作。项目竣工具备初验收条件，应向公司分管领导报告，填写《竣工报告》上报公司工程部组织验收。负责参和施工中不合格产生缘由的调查、订正、和预防措施的实施。对项目成品爱惜工作做出统一布置，支配详细人员实行措施。工程验收合格移交时在竣工验收证明书上签字确认，办理工程正式移交。组织项目有关人员参加公司组织的竣工工程质量回访，依据公司技术部门制定的保修措施，刚好组织人员保修。工程技术经理具有大中型弱电系统工程项目设计、实施阅历，技术学问、技能全面，负责组织本工程项目设计、安装、调试中的技术工作及负责设备物资供应。详细负责对工程项目施工全过程的技术和质量限制工作。严格贯彻执行国家的技术规程，施工规范、质量标准和公司质量体系文件，确保工程施工质量达到合同要求。参和施工组织设计的编写工作，主持其中的主要项目施工方案和施工质量保证措施的编写，参和质量支配的编写工作。工程开工前，协作公司技术工程师和项目经理，就施工工艺和质量保证措施向施工管理人员和施工班组全体人员作施工技术交底。组织项目经理部施工技术人员参加项目施工图的自会审工作。施工技术准备和现场条件准备均完成后、工程正式开工前，应填写《开工报告》送有关部门审核，经批准后正式开工。对特别状况应分阶段进行开工手续的报批。组织对最终工程质量有重要影响的工序进行过程参数及产品特性限制。如项目出现重大质量波动或质量要求的重大变更，负责上报公司的技术主管人员，参和评审和确定必要的措施，经公司总工审批后予以详细实施。项目检测设备在运用中失准时，督促运用人员立刻停止运用，并贴上“禁用”标识，同时报告公司分管领导。负责对施工中不合格品产生缘由的调查及订正和预防措施的实施。对因设计问题引起的工程不合格项目应刚好向设计单位提出问题，按图纸更改、制定订正措施。负责就工程技术质量问题和业主、监理、设计部门、质检部门进行日常联络。参加竣工工程质量回访，依据业主反映的问题和制定相应的保修措施，并负责指导保修工作的实施。保修工作完成后，负责填报《竣工项目保修反馈记录》报公司总工程师审核。质量平安经理要求熟悉弱电系统工程的工程特点、技术特点及产品特点，并熟悉相关技术执行标准及验收标准，负责协调系统设备检验和工程验收工作，并对施工组的平安、文明施工进行监督。工序完成后，检查施工员提交的自检记录，并对已完成的工序按质量要求进行专职检查，同时做好专职质检记录《工序自检、专职检、交接检记录》并将资料交业主保管。每个部分工程完成后，应将该分部的各个分项工程检验评定进行汇总，并报公司技术部组织进行分部工程质量评定。负责对材料运用过程检验状态的标识检查和监督。负责工程项目过程标识的详细实施工作，在有可追溯性规定时，填写相关表格。负责填写分项工程质量验评记录，隐藏工程检查记录。如项目出现重大质量波动或质量要求的重大变更，参和评审和确定必要的措施，经公司总工审批后予以详细实施。组织、监督、特别过程的每道施工工序，实施班组自检，项目经理部质检员专检制度，协作公司技术部抽检工作，对检查符合要求和规范规定的分项工程，由项目质检员填报相关表格。为确保满意工程质量要求，应在施工后进行必要的连续监控。负责对竣工工程保修的施工质量检查和监督。负责对施工作业环境和平安防护的检查、监督。贯彻预防为主的方针，变管结果为管因素。坚持科学看法，做好施工前准备，每个工序开工前，要细致学习图纸和规程，组织图纸会审，做好施工方案工作和技术交底。执行自检、互检和专检制，提高一次创优水平；提高预料、预防和预控水平；严格把好质量关。在工程施工中依据优质工程要求，实行全过程质量限制，针对施工中质量薄弱环节和关键部位，设立质量管理点，形成网络进行动态管理。把施工质量管理贯穿全过程，并置于严格的受控状态下。项目负责人要求具有丰富工程施工阅历，作为主要人员参加过大中型弱电系统工程的实施，对项目实施过程中出现的进度等问题，刚好上报项目施工经理。帮助项目施工经理负责组织工程项目方案的实施、协调和管理工作。施工过程中工序搭接时，必需做好交接手续，由施工员填写工序交接表，工序完成后，请业主或监理对分项工程进行验评。施工过程中必需填写施工日记。对同意紧急放行的材料、半成品物资需在工序会签单上注明。每一个施工过程或工序起先，负责以书面形式向施工工人进行详细的技术交底，供应操作样板、操作规程等技艺评定准则，做好《平安技术交底记录》并予以归档。负责项目经理部施工过程试验的申请，协作常规取样和见证取样的实施工作。负责组织自检和交接检，协作质检员进行专职检验，负责分项工程评定，办理有关隐藏工程验收签证。监督和督促严格依据技术要求进行施工，工序完成后组织进行自检，做好《工序自检、专职检、交接检记录》协作项目质检员实施专职检。每个分项工程结束后，或完成一个阶段，负责对该分项进行检验评定，填写《分项工程质量检验评定表》由项目质检员或公司质检员进行核定，项目经理或项目技术负责人必需签字。对施工工人进行成品爱惜教化详细实施进行技术交底，落实成品爱惜措施。负责施工过程标识维护并填写工序汇签表。负责参和施工中不合格品产生缘由的调查、订正、和预防措施的实施。以上各类人员均要求受过ISO9001质量体系基础学问培训。

智能化工程项目经理的职责智能化系统依附于建筑内，和建筑的其它系统具有相关性，须要协作其它工程项目，同时须要其它工程的协作，是协作要求较高的项目，必需进行广泛的沟通和协调；再次，建筑智能化系统属于高科技领域的产物，其综合性强，系统结构和功能困难，涉及不同领域，具有高科技和困难的特征。全部这此都表明，建筑智能化项目管理应从管理体系、技术、支配、组织、实施和限制、沟通和协调、验收等各个环节都应和其特征相匹配，才能保证达到项目的最终目标。项目管理水平的凹凸，干脆影响到项目的质量、进度、成本、平安及其它关键要素。项目管理作为新的课题已引起各个公司的关注，也在广泛吸取其他城市的项目管理先进阅历，结合我公司的状况，更应当逐步建立和实行高效的项目管理体系。项目经理和项目组织公司项目应接受项目经理个人负责制的团队组织体系。项目经理干脆对客户、公司、所属员工负责。公司应赐予项目经理相应的权力，明确对项目的责任和利益（如人员任免奖惩权、限额内的费用处理权、分包队伍的管理权等等）。（完全意义的项目组织包括技术员、施工员、平安员、质检员、财务人员等项目所需的人员，干脆由项目经理组建和领导）项目经理应具备最基本的三项素养：沟通好、技术好、耐性好。项目过程是多变的。项目现场人员由有不同领域、不同文化层次的人组成。项目中人的因素是第一位的。不同的人价值观不同，为人处世的方法、思索问题的方法不同，还有其它种种差异（我公司人员这方面特别突出，有可能公司没有这方面的同意培训或企业文化教化造成的），人际沟通在项目中重要性显突出来。项目经理不仅要管理好本项目的团队，同时必需带领本团队和其它团队的相融合，因此必需具备良好的沟通方法。沟通是协调的基础，只有良好的沟通才能达到的协调目的。通过沟通可以驾驭客户的需求和潜在的需求，可以制订合理的项目支配，可以发觉项目中存在的问题或潜在的问题，可以增加团队的凝合力和工作效率等等。沟通的基础就是项目经理良好的技术和人品。项目经理并不要求是技术的行家，但学问面上要求“广博”，即全面了解本项目的技术要素，相关行业的学问，熟悉有关的规范等（有的甲方当然宠爱能说会道的人，但作为甲方代表，做好项目才是他的根本利益，也是他和公司项目部的共同利益）。另一方面，项目经理还应能娴熟地利用各种社会资源和技术资源为项目服务。n智能化项目的沟通关系沟通的过程是项目信息的收集、反馈和处理的过程。沟通有外部和内部之分，沟通的方式可以是书面的、口头的。a)和客户的沟通客户是最终产品的接收者和运用者。客户的需求是项目的最终目标。目标的最终确定是项目经理通过和客户的深化沟通来实现的。项目经理必需充分了解和理解客户的需求，在公允合理的前提下确定项目目标，并必需让客户了解自己的项目进度支配、质量目标和保证措施以防其它客户关切的内容。让客户充分感受到你是可信任的工程商。b)和监理工程师的沟通监理工程师作为客户的项目管理代表，负责项目的整体限制、管理和组织协调工作。项目经理担负着同样的责任，区分只在于监理工程师是客户的代表，而项目经理是公司的代表。项目经理和监理工程师建立广泛的沟通沟通有利于项目的限制。c)和设计单位（设计部门的沟通）设计单位作为项目的整体规划和设计机构，在客户心目中具有确定的技术权威。但并不是全部设计院有实力进行智能化系统的设计，这是我国建筑设计的现状。项目经理通过和设计部门进一步的技术沟通，可以使项目的整体规划更完善，使系统功能更易实现。智能化系统终归依附于建筑体内，和建筑物的平面结构设计，暖通、给排水、供配电等机电系统的设计存在相互匹配的关系。弱电对建筑物的设计修改要求以及弱电本身的修改也必需符合建筑设计的总体要求，取得设计部门的认可。d)和总包单位的沟通总包单位对整体项目目标的完成负主要责任。智能化项目作为分项工程，其质量、进度、投资、平安和文明等要求必需符合总包的整体要求，是一项协作工程，纳入项目整体管理和协调之中。和总包单位进行良好的沟通有利于工程的实施。e)和其它施工单位的沟通工程中会有许多界面、接口和冲突冲突。项目经理必需能化解工程中的各种问题和冲突，理顺施工中的界面和接口。协同工作是和其它施工单位沟通的主要缘由，也是理顺工程工序、提高工程速度的主要因素。f)团队内部的沟通项目团队是一个临时性的组织，团队的凝合力是项目成功的关键。项目经理通过沟通能了解团队成员的工作状态、责任心、主动性等各种和项目有关的因素。项目经理的权威不仅仅来自公司授予的权力，更重的是人格。项目经理既是团队成员的领导，也是团队的成员。g)和供货方的沟通智能化系统通常接受半成熟的产品和系统，供货方是技术的干脆供应者。项目经理和供货方的广泛沟通，能获得项目最重要的技术线索，确保工程设备安装的质量和进度。项目经理须要沟通的环节还有许多，如相关职能单位、其它和项目有关的非干脆供应商等。沟通的过程就是信息收集的过程。项目经理应收集足够的信息为项目服务。全部这些信息通过甄别有利用于项目更有效地进行管理、支配、组织、协调和限制工作。h)沟通有助于确定项目的目标如何确定智能化系统的项目的目标呢？答案只有一个：沟通。项目是一个特别的将被完成的任务。它是在确定时间内，满意一系列特定目标的多项相关工作的总称。也就是说，项目是有地点、时间、资源、及规定要求（如性能、质量、数量、技术指标等）限制的多项详细的工作目标的集合。因此，必需对项目进行有效的策划，利用这此资源达到预定的目标。智能化项目有四个周期性阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段和结束阶段。在概念阶段中，公司应依据客户的要求进行项目的方案规划和招投标，以确定项目的目标；在开发阶段中，公司应依据项目目标进行详细的设计，并制定项目的实施支配；在项目的实施阶段，项目组应依据项目的实施状况进行支配限制和调整；在项目结束阶段，项目组应主动组织完成项目的竣工交接。项目经理在项目管理中必需明确项目的目标。目标最基本的三方面内容如下：i.项目的最终交付物符合预定的各项要求，供应一套满意客户预定需求的、客户满意的智能化系统。ii.项目的时间目标。智能化项目的进度必需符合总体进度要求。iii.项目的成本目标。项目必需规定的成本范围内完成。项目经理要完成这个目标并非是轻而易举的，必需进行有效的策划、管理和限制。目标管理的主要内容是合同管理。项目经理必需明确合同的各项规定以及法律法规的规定。由于智能化系统还处于了个持续上升发展阶段，即使主流产品和系统，其规格、种类繁多，功能和价格也有很大的差别，客户对智能系统的了解也只是表面的或概念性的。作为集成工程商，有责任让客户全面了解建筑智能化系统的特点、功能以及会产生的社会效益和经济效益。i.通过书面或口头的方式和向客户介绍建筑智能化系统的基本构成、功能和作用；ii.通过沟通向客户了解客户的现实需求和潜在需求，在公正的、非利益驱驶前提下，供应针对性的方案策划，论证系统的可行性和必要性。iii.为客户供应系统的应用实例并进行详细的介绍，使客户对智能化系统有感性上的相识。iv.为客户供应初步的针对性系统设计方案，较详细地描述系统的预期的各种功能、系统的特点、设备的配置要求、对建筑物环境平台的要求、系统的合理造价等等客户关切的内容。2.项目的支配和限制项目管理最关键的阶段是项目的开发阶段和实施阶段，也是执行合同的主要阶段。开发阶段的关键性是项目团队的组建、系统的深化设计和组织项目实施支配；实施阶段的主要工作是支配的实施和限制。建筑智能化系统的支配主要进度支配、质量支配、选购 支配、施工支配等等。支配是限制的基础。项目实施的过程就是项目的支配的实施、检查和分析、调整和再支配不断循环的过程。a)项目的进度支配项目进度支配历来是建筑项目最关切的内容之一，因为进度和项目成本紧密相关。项目经理在进度检查中同样最关切：进度是否滞后？投入成本是否超出预算？b)依据项目目标确定项目的工作范围智能化项目同样具有项目的多目标属性。项目经理在确定工作范围时应依据合同和客户的须要初步确定项目最终预期的成果和交付物的清单，还应考虑各种制约因素及项目的风险因素，同时要关切其它分项工程的影响及历史的阅历教训等。c)工作分解把一项困难的项目工作分解为简洁的、可操作的工作任务是项目支配中有效的手段。通过工作分解可以得到两项可操作的结果：一是通过项目工作由粗到细的分解过程，得到可操作的简洁任务（如配管列为一个简洁任务、穿线列为一个简洁任务、安装设备列为一个简洁任务、调试设备列为一个简洁任务，依据各个任务确定进度、人力、物力），二是能够落实各项工作的详细责任部门和人员。d)工作时间估计智能化系统项目是分项工程，须要协作工程的主体进度。因此，项目经理必需获得和本工程相关的全面主体工程和协作工程进度支配数据，并依据本工程进度阅历以及人力、物力资源状况作出各工作的时间估计。（通过支配计算方法，获得关键工序、总工期、各项工作最早起先时间、最迟起先时间、最早完成时间、最迟完成时间、工作总时间、机动时间等数据。）e)制定进度支配表和项目预算进度支配表能直观反映项目的进度要求，并便利于进度的跟踪。依据进度支协作理配备人力、物力资源，进行项目预算。合理的预算必需符合工程的本身特点，如基本上属于协作工程、集中投入人力和物力、技术施工人员的工程等。f)项目的进度支配限制支配的目的是进行有效的管理，进度基准支配是项目进度限制的基础。如何做好项目的进度限制呢？首先，明确限制的目的，加强来自各方面的综合、协调和督促，要建立项目管理制度，责任人应刚好向项目经理汇报工作执行状况，项目经理应定