平衡计分卡的设计

/2012届毕业生毕业论文新疆圣雄能源股份有限公司平衡计分卡的设计学生姓名卢相军学号6031208210所属学院经济和管理学院专业人力资源管理班级人力资源12-2指导老师张长江塔里木高校教务处制书目摘要 -1-关键词 -1-1.新疆圣雄能源股份有限公司简介 -1-2.胜雄能源目前的绩效管理现状 -2-3.胜雄能源现行绩效管理方法存在的问题 -2-3.1管理效率低下 -2-3.2绩效考核指标过于简洁化 -2-3.3绩效考核指标过于形式化 -2-3.4员工参和度低 -3-4.圣雄能源平衡计分卡的设计 -2-4.1平衡计分卡的含义 -2-4.2绩效管理中平衡计分卡的意义 -3-4.3圣雄能源基于平衡计分卡的绩效考核体系的设计 -3-明确企业战略 -3-4.3.2基于平衡计分卡四维度设计绩效考核指标 -4-4.3.3公司人力资源部平衡计分卡绩效考核体系设计 -5-确定绩效考核指标权重 -6-设立绩效考指标的评估标准 -7-确定绩效评估指标实现的时间 -8-平衡计分卡绩效考核体系的审核及修订 -9-5.圣雄能源基于平衡计分卡绩效考核体系实施的保障 -9-5.1动员高层管理者主动参和，加强上下级之间的沟通 -9-5.2谨慎选择测评指标 -10-5.3同时留意财务指标和非财务指标 -10-5.4要有专人不断关注和跟进绩效指标的变更 -10-5.5绩效评价的结果要和激励挂钩 -10-参考文献 -10-新疆胜雄能源股份有限公司平衡计分卡的设计卢相军（塔里木高校经济和管理学院新疆阿拉尔843300）【摘要】：本文针对目前胜雄能源在绩效考核方面存在的问题，结合平衡计分卡在国内其他各大公司的应用状况，建议胜雄能源引入平衡计分卡，从财务角度、客户角度、内部流程角度、学习和成长角度四个方面构建胜雄能源绩效考核体系。【关键字】：圣雄能源平衡计分卡绩效管理设计BalancedScorecardDesigninXinjiangShengxiongEnergyCo;LtdLuXiangjun(Collegeofeconomicsandmanagement,TarimUniversityXinjiangalar843300)【Abstract】:theperformanceevaluationindexsystemofperformanceappraisalsystemisthecorecomponents,thisarticleinviewofthepresentKatsuoenergyintheperformanceappraisalproblems,combinedwiththeBalancedScorecardinothermajorcompanies,applicationsituation,proposedKatsuoenergyusingbalancedscorecard,fromthefinancialperspective,customerperspective,internalprocessperspective,learningandgrowthperspectivefouraspectsconstructingKatsuoenergyperformanceappraisalsystem.【Keywords】:Mahatmaenergy，BalancedScorecard，performancemanagement，design为响应国家西部大开发的号召，新疆圣雄能源股份有限公司于2008年3月在吐鲁番市托克逊县鱼儿沟镇正式挂名成立。随着公司的不断壮大，员工在不断增加，如何合理的引导和管理这些员工也显得越来越重要，而管理中的绩效管理更是重中之重，因为只有成功的实施绩效管理才能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，实现组织的战略目标，提升每个员工的绩效。然而，目前公司的绩效管理方法存在着许多问题，为了公司更好地发展，我们须要引进新的绩效管理方法—平衡计分卡。1.新疆胜雄能源股份有限公司简介新疆圣雄能源股份有限公司(以下简称“胜雄能源”)是浙江圣雄集团为响应国家西部大开发的号召，以新疆作为集团公司发展的战略基地，于2006年在吐鲁番地区投资新办的一个新型工业企业，企业注册资本10亿元，主要从事矿产资源的开发、利用及深加工，现有员工3500人。公司紧密结合吐鲁番地区的化工产业发展思路，综合利用托克逊县在水、电、煤炭、石灰石、盐等资源优势，在托克逊县鱼尔沟（原乌鲁木齐南山矿区所在地）兴建了20平方公里的大型PVC工业园区。圣雄能源是一家深化资源开发利用的绿色环保型煤化工企业，是自治区重点招商引资项目，已申请列入自治区“十二五”产业规划。公司坚持秉承“资源开发可持续，生态环境可持续”的科学发展理念，依托托克逊县丰富的煤炭、石灰石、原盐等资源，大力发展氯碱化工、煤焦化工、煤代石油化工及煤电产业，力争用3-5年时间打造成全球最有竞争力的PVC企业之一，5-8年时间建成全国最大环境友好的PVC生产企业以及最大的煤代石油化工循环经济产业示范基地。自2008年开工建设以来，已累计完成投资35亿元，已形成年产60万吨电石、60万吨石灰、200万吨兰炭生产规模，年产400万吨黑山露天煤矿、年产250万吨同泰煤矿、年产120万吨同泰石灰矿、拥有260辆百吨级运输车的圣雄物流公司、年发运量100万吨的望布铁路货运站。2010年公司实现销售收入10亿元。胜雄能源目前的产品主要是电石、石灰、兰炭、原煤，后期水泥、PVC等各大项目将接连投产，由于托克逊地处三疆交汇之地，商品可远销南疆、东疆、内地市场及中亚毗邻的多个国家（哈萨克斯坦、塔吉克斯坦、吉尔吉斯斯坦等）。目前，圣雄能源的组织结构是直线职能制的组织结构，除总经理办公室以外，共有十三个部门：技术开发部、营销中心、人力资源部、工程管理部、财务管理部、选购 限制部、平安质量环保部、后勤保障部、电石事业部、氯碱事业部、水泥事业部。其中人力资源部现有员工22人，公司总部人力资源部16人、电石事业部人力资源分部5人、氯碱事业部人力资源分部1人，其中本科学历13人，大专学历9人。电石事业部现有员工1053人，管理人员153人、技术工人560人、一般工人340人，其中本科学历73人，其他都是中学以上大专以下学历。工程管理部现有员工40人，其中硕士学历5人，本科学历21人，大专学历24人。水泥项目部现有员工200多人，其中大部分是大专学历。2.胜雄能源目前的绩效管理现状目前，圣雄能源主要是结合自身全部特点，综合运用了目标管理法、关键事务法、评语法来进行绩效管理。全部职能部门主要应用的是目标管理法。主要操作流程是职能部门的每一位员工都要在年初、月初做好自己的年度目标管理卡、月度目标管理卡，目标管理卡的内容要随着工作的进度、实际状况的变更进行完善和变更。每月/年末进行上交，由干脆上级领导进行审合后报人力资源部交公司总经理进行审批，然后由人力资源部进行存档。生产部门主要应用的是关键事务法和评语法。当公司有员工员在生产、销售或者其他方面做出重大贡献或者有突出表现的员工，由其干脆上级领导以书面的形式报人力资源部核查后，交公司总经理审批。当力人资源部定期对其他部门员工进行绩效考核时，由部门领导对员工的表现进行书面评价后交人力资源部即可。3.胜雄能源现行绩效管理方法存在的问题3.1绩效管理效率低下目前，圣雄能源的绩效管理方法过于简洁。留意财务指标忽视非财务指标；留意短期目标忽视长期目标；留意客观指标忽视主观指标。由于工作职责不明确，管理人员经常要做大量的重复性工作，奢侈了许多不必要的时间，从而造成管理效率低下。3.2核指标过于简洁化胜雄能源设置的绩效考核指标只有纯财务上的指标。公司一般是以营利为目的，从事商业经营活动或某些目的而成立的组织。假如单从财务指标上考评公司的绩效状况，会使公司管理人员出现短视现象。他们在销售额和利润率这些短期行为指标的压力下，放弃对那些于公司长期发展具有重要意义的非财务指标的关注，如客户满意度，员工的培训发展，产品质量的改进，服务水平的提高等。3.3绩效考核指标过于形式化[1]一是绩效目标和部门及员工个人绩效目标脱节。部门绩效指标在公司和员工个人绩效目标之间起着承上启下的作用，公司的绩效目标只有分解到各个部门，再由各部门分解到员工个人，才能使公司的宏观目标转变成详细可操作的员工个人绩效目标，而在圣雄能源，除了财务部、人力资源部、营销部有简洁的考核指标外，其他部门都没有考核指标，这就造成了公司目标和部门及员工绩效目标的脱节，无法将圣雄能源的绩效目标切实的贯彻下去。二是一些部门绩效指标过于单一、片面。以人力资源部的聘请人员为例，由于对该项进行考核时，只有聘请数量这一项指标，结果聘请人员处于聘请数量的压力，一味的考虑聘请的数量，结果聘请数量的绩效指标虽然达到了，但由于聘请一些质量较差的员工而使公司将来的发展受到了较大的影响和限制。三是一些部门的绩效指标过于形式化。除人力资源部部等几个部门外，其他部门的绩效得分完全由公司总体绩效状况来确定。这种“吃大锅饭”的现象，一方面使绩效表现优异的部门得不到应有的承认，打击了他们接着获得高绩效的主动性；另一方面也滋养了一些部门搭便车的侥幸心理。3.4员工参和考核度低对于一个岗位来说，最了解该岗位工作内容和职责的人往往是该岗位的员工和他的直线主管，所以在绩效考核时，本岗位员工和其直线主管参和度的凹凸是能否做好好绩效考核的关键，在圣雄能源的绩效考核中，几乎是由人力资源部人员利用人力资源的专业学问再加上自我的主观推断进行考核的。员工基本没有参和绩效考核的整个过程，这样做所导致的后果是：一方面没有被评价的人参和绩效考核中，被评价人对绩效绩效考核的重要程度的了解大大降低；另一方面，考核内容的合理性也大打折扣，实施效果不佳，导致员工对评价失去爱好，甚至把绩效考核看做由领导操纵的“填表”闹剧。4.圣雄能源平衡计分卡的设计4.1平衡计分卡的含义平衡计分卡（BalancedScorecard）是美国哈佛高校著名的管理大师卡普兰(Kaplan)和复兴方案国际询问企业总裁诺顿(Nortan)在总结了十二家大型企业绩效管理的成功阅历的基础上，提出的一种划时代的绩效管理工具，它把绩效管理的目标对象从员工个人转移到企业战略上来，为企业绩效管理和员工绩效管理供应了一个完整的管理系统。平衡计分卡作为一种以信息为基础的管理工具，通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的关键绩效指标并不断检查审核这一过程，把组织的任务和决策转化成目标和指标，从财务客户内部业务流程学习和成长四个方面来衡量组织和个人的绩效，并以此来呈现组织的战略轨迹，从而实现绩效考核和绩效改进的目标。[2]（1）财务指标。主要是企业的财务运营表现如何，企业的努力是否对企业的经济效益产生了主动的作用，是否实现盈利，降低股东担当的风险进而影响股东对企业看法。[3]（2）客户指标。我们站在客户的角度来看企业，从时间、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。（3）内部流程指标。如何改进企业内部的效率，如生产率、合格品率、出勤率、生产周期、新产品的开发速度等等。（4）学习和成长指标。企业为维护将来的竞争优势所做出的努力，如员工士气、员工满意度、平均培训时间、在培训投资和关键员工流失率等方面。4.2绩效管理中平衡计分卡的意义[4]可以为组织绩效管理供应战略框架平衡计分卡以组织的战略和对目标市场的价值定位为动身点，把战略转化为可衡量的目标，将目标逐层落实到下级部门，直至个人，为绩效管理供应战略框架。可以促进组织学习明晰组织战略，定义组织目标，制定考核指标，并探讨目标之间的战略性关联的整个过程本身，就是一个学习过程。组织中全部的人都参和其中，相互探讨他们在工作中积累的阅历，这就会形成一种许久的学习氛围。而且平衡计分卡的学习角度能够激励组织成员学习，不断促进组织变革，持续改进组织绩效。可以为协调组织和消壁垒供应润滑剂和粘合剂平衡计分卡的实施，有助于消退组织内部个部门之间的隔阂，削减跨部门的摩擦。应用平衡计分卡，利于削减上下级之间的摩擦，更好地连接公司、部门、个人三个层面的目标，为实施和达到绩效目标供应激励。4.3圣雄能源基于平衡计分卡的绩效考核体系的设计详细设计过程见图1所示。明确企业战略目标明确企业战略目标设计绩效考核指标确定绩效考核指标权重设计考核标精确定实现时间绩效考核体系的审核及修订明确公司战略目标，年度经营支配，在此基础上设计绩效考核体系。在企业战略目标的指导下，设计公司、部门、个人绩效考核指标。针对不同的岗位、不同的工作依据设计权重原则确定指标权重。确定依据什么样地标注准进行考核确定指标与标准的全面性、指标与标准的可操作性，供应反馈及修正信息。图1绩效考核体系设计的步骤本文以图1为例，对圣雄能源平衡计分卡的各个设计过程进行一下详细介绍。4.3.1明确企业战略新疆圣雄能源股份有限公司充分利用各方优势建设资源节约型，环境友好型社会，大力发展循环经济的产业政策，秉承科学发展，循环经济，节能减排，示范创新的理念，紧紧抓住新疆“大建设、大开放、大发展”的战略机遇，致力于做大做强公司核心主业煤电盐化循环经济产业，实现公司煤电盐化循环经济产业链的园区化、集群化、规模化、国际化。到2018年，把公司建设成为国内同行业最具竞争力的特大型现代煤化工企业集团。在财务层面，圣雄能源的战略目标是通过聘请优秀的人才、引进先进的设备、加强产品的研发、提高产品和服务的质量、增加公司的信誉，从而提高销售额、增加营业收入，提高资产酬劳率和经济增加值。在客户层面，圣雄能源的战略目标是通过向老顾客供应优质的产品和满意的服务，建立友好伙伴关系，从而提高客户满意度和客户保持率。通过老客户不断发展新客户并建立长期的友好合作关系，从而增加产品的市场占有率，创建出更多的财务回报。在内部流程层面，圣雄能源的战略目标是利用在资源方面的优势，研发属于自己的独特的产品；利用公司独特的企业文化——亲情工程，争取留住优秀的人才，让他们对公司产生猛烈归属感；公司本着“一切为了员工的利益”去不断调高员工的满意程度。在学习和成长层面，公司的战略目标是为提高员工素养，员工要进行职前培训，在岗培训，外出培训等。培训的主要内容有专业学问、技能培训、礼仪培训，总之从方方面面来提高员工的素养。基于平衡计分卡四维度设立绩效考核指标公司级平衡记分卡的设计财务层面考核指标的设计。该层面的考核指标都比较留意公司的利润状况，针对目前公司产品单一等问题，我建议接受两个考核指标——利润增长和降低风险来提高投资回报率。利润增长主要是通过提高公司的核心竞争力、产品质量来实现。由于新疆地大物博，尤其是矿物资源，所以新疆近年来大力发展重工业，尤其是煤化工企业。由此可见，核心竞争力的培育将会成为各大公司的重点。核心竞争力可以通过公司核心业务所处的行业水平和核心业务利润占总利润的比重来衡量。至于风险限制方面，可以通过市场调研了解行业环境和状况来做出风险预料和应对方案，进而达到风险的限制。客户层面考核指标的设计。客户是公司生存和发展的根本，该层面就是实现从客户角度来体现公司存在的价值。我认为可以接受以下几个主要的考核指标：客户忠诚度——它包括存量客户数量的增减及其业务量的变动，该指标反映公司维持现有市场份额的实力；新客户的增加——它包括增量客户数量的变更及其业务量的波动，该指标反映公司开拓市场的前景；客户满意度——公司可以通过问卷调查等形式获得有关这方面的资料，而后对调查回来的数据进行分析从而得出有关客户满意度的判定。内部流程层面考核指标的设计。内部流程层面主要是从产品开发、产品（服务）质量、生产周期等角度来分析应当如何有效运作，在公司内部形成一套完善有效的业务操作流程，从而降低管理风险、规范经营，有针对性的开展业务从而更好的满意客户的需求。这一层面的考核指标主要有：产品质量、产品开发/创新、劳动生产率、生产周期、生产支配、项目完成指标等。学习和成长层面。该层面的绩效考核指标主要是为了公司在长期的发展中不断成长和改善，从而实现员工价值最大化。该层面的绩效考核指标主要有：员工满意度——员工满意度主要取决于公司供应的薪酬、福利、发展空间和企业文化等因素。员工满意度指标不仅可以反映员工对公司的归属感，还可以作为分析人力资源流失的参考依据。员工建议数——员工建议数不仅能够反映员工对公司的看法，还可以了解员工的真正实力。员工工作实力——提高员工找工作实力，可以为公司实现战略目标打下坚实的基础。表1圣雄能源平衡记分卡绩效考核指标（公司级）维度(战略)目标评估指标财务层面提高盈利实力利润增长风险限制客户层面强化顾客关系进一步开拓市场供应保质保量的产品客户忠诚度新客户的增加客户满意度内部流程层面新产品的引入增加产量缩短生产时间产品开发数量劳动生产率生产周期学习及发展层面提高各部门员工的相关实力员工工作实力增加员工的归属感提高员工主动性员工满意度员工建议数4.3.2.2公司人力资源部平衡计分卡绩效考核体系设计为了简化论文的篇幅和繁杂重复的设计程序，在此只以人力资源部为例，来说明部门平衡记分卡的设计过程，其他部门平衡记分卡的设计可仿此进行。财务层面考核指标的设计。胜雄能源人力资源部在财务方面的主要工作是薪酬体系的设计，工资的发放，员工福利的设计、计算和发放以及社保的办理等。依据人力资源部的主要工作设计如下考核指标：各项工作的完成程度、员工工资发放反馈记录表、社保办理记录表以及员工对人力资源部的满意程度。客户层面考核指标的设计。圣雄能源的客户层面主要分为内部客户和外部客户，内部客户主要指的是公司的员工入、转、离手续的办理、劳动合同的签订等，外部客户主要是来我公司应聘的人员。主要考核指标有：入、转、离手续的存档状况、员工到岗率等。内部流程层面。人力资源部在内部流程层面的主要考核指标有项目完成指标、事故回应速度、各项系统设计开发更新的周期、聘请支配的制定、预料员工需求的精确率等学习和发展层面。为了公司跟好的发展，各部门员工要随着公司的发展也要加强自身的学习和发展，为此，我们在学习管理层面为人力资源部设计如下考核指标部门经理的任职资格、经理层的培训小时、一般人是专员的培训小时表2人力资源部平衡记分卡绩效考核指标维度战略目标评估指标财务层面工资的发放社保的办理员工工资发放反馈记录表社保办理记录表客户层面内部客户员工入、转、离手续的办理劳动合同的办理各项手续的存档状况员工到岗率外部客户按公司需求聘请人员聘请来的员工质量和数量内部流程层面各项目完成状况突发事务的处理各项管理系统的开发项目完成指标事故回应速度管理系统开发周期学习及发展层面对内：提高业务实力部门经理的资格认证提高经理层的管理实力经理层的培训小时提高一般人事专员的实力一般的人事专员培训小时对外：培育人力资源部以外的意识培训场次(除新员工培训)4.3.3确定绩效考核指标权重4.3.3.1指标权重设计的原则[5]（1）以战略目标和经营重点为导向的原则（2）整体优化平衡原则（3）现实贡献和将来发展相结合原则（4）主观推断和客观事实相结合原则.2为圣雄能源确定绩效考核指标权重对偶加权法是将各绩效考核指标在首行和首列中分别列出，将行中的每一指标和列中的各个指标进行比较，比较标准为：行中指标的重要性大于列中指标重要性得1分，行中指标的重要性小于列中指标的重要性得0分。最终将各绩效考核指标的得分进行加总的到各指标得分，将各指标得分除以总分便求出各指标权重。依据了解公司所经营的行业以及自身的特点，圣雄能源通常利用主观推断法推断各项绩效考核指标对于公司的重要程度，再结合对偶加权法确定各项绩效考核指标的权重，如表3所示。表3对偶加权法确定指标权重指标ABCDEFGHIJK合计A-0111000110B1-111000010C00-100001100000-000110F11110-11111G111110-0110H1111101-110I00000000-00J000000001-0K1011011111-指标得分5367512299150A代表利润增长；B代表风险限制；C代表客户忠诚度；D代表新客户的增加；E代表客户满意度；F代表产品开发数量；G代表劳动生产率；H代表生产周期；I代表员工工作实力；J代表员工满意度；K代表员工建议数；WA=5/(5+3+6+7+5+1+2++2+9+9+1)=1/10；WE=5/50=1/10等依次类推。表四公司绩效评估指标权重表绩效评估指标权重利润增长5/50风险限制3/50客户忠诚度6/50新客户的增加7/50客户满意度5/50产品开发数量1/50劳动生产率2/50生产周期2/50员工工作实力9/50员工满意度9/50员工建议数1/50同理，得出人力资源部绩效评估指标权重表，如表五。表五人力资源部绩效评估指标权重表评估指标权重员工工资发放反馈记录表社保办理记录表5%10%各项手续的存档状况员工到岗率5%10%聘请来的员工质量和数量10%项目完成指标事故回应速度管理系统开发周期5%5%10%部门经理的资格认证10%经理层的培训小时10%一般的人事专员培训小时10%培训场次(除新员工培训)10%4.3.4设立绩效考指标的评估标准4.3.4.1评估指标和评估标准一般来说，指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评，而标准指的是在各个指标上分别应当达到怎么样的水平，指标解决的是我们须要评估“什么”的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎样”、“完成”“多少”的问题。4.3.4.2设立绩效考指标的评估标准在界定了圣雄能源考核标准后，接下来的任务是设定各项考核指标的评估标准。对于数量化的绩效指标，我们所设定的评估标准通常是一个范围，假如被评估者绩效表现超出标准的上限，则说明他的绩效超出了期望水平。对于非数量化的绩效指标，设定绩效标准时往往从客户的角度动身，须要回答的问题：“客户期望被评估者做到什么程度？”下面以人力资源部为例来说明绩效标准的制定，如表6所示：表6公司级绩效评估标准表指标值(指标标准)评估标准资产回报率回报率≥50%适应市场环境程度适应时间不得≥60天90%客户忠诚的不小于90%≥35家每月增加新客户不少于35家95%客户满意度不小于95%≥5种每年至少探讨出5种新产品75%每个员工的劳动生产率不小于75%≦6小时生产周期不大于6小时产品数量及服务质量客户的投诉率≥80%≥30件员工满意度不小于80%员工的建议数每月至少30件同理，制定出公司级绩效评估标准，如表7所示：表7人力资源部绩效评估标准表指标值(指标标准)评估标准员工投诉率依据社保局相关标准不大于5%档案的完整程度考勤表不小于95%出勤率依据公司员工需求表表现状况98%100%100%项目指标完成程度不小于98%事故发应速度争取到100%管理系统的开发周期争取达到100%职位说明书制定符合职位要求的职位说明书≥100小时/人培训时间不每人少于100小时≥50小时/人培训时间不每人少于50小时3次/年培训场次每年不少于3次4.3.5确定绩效评估指标实现的时间依据设计出来的各项评估指标的特点，公司的生产进度和对管理的要求，确定了如表8所规定的时间里实现各项评估指标。表8圣雄能源绩效评估指标实现时辰表评估指标实现时间利润增长2012年12月风险限制持续完成中客户忠诚度每月月底计算新客户的增加每年年底汇总客户满意度每月月底计算产品开发数量年底审查劳动生产率每天计算一次生产周期每天计算一次员工工作实力持续完成员工满意度员工建议数每月月底计算每天汇总一次同理，得出圣雄能源人力资源部绩效评估指标实现时辰表，如表九。表9圣雄能源人力资源部绩效评估指标实现时辰表评估指标实现时间员工工资发放反馈记录表社保办理记录表每月20日持续中各项手续的存档状况员工到岗率每月月底每月月底审核聘请来的员工质量和数量持续中项目完成指标事故回应速度管理系统开发周期持续中持续中持续中部门经理的资格认证每年年底考核经理层的培训小时年底汇总一般的人事专员培训小时年底汇总培训场次(除新员工培训)年底汇总4.3.6圣雄能源总公司及人力资源部的平衡计分卡绩效考核体系综合4.3.1至4.3.6这几个步骤，给出圣雄能源总公司及人力资源部的平衡计分卡绩效考核体系，见表10、表11所示。表10圣雄能源个股份有限公司的平衡记分卡（公司级）维度(战略)目标评估指标权重指标值(指标标准)实现时间财务提高盈利实力利润增长10%资产回报率2012年12月风险限制6%适应市场环境程度持续完成中客户强化顾客关系进一步开拓市场供应保质保量的产品客户忠诚度12%90%每月月底计算新客户的增加14%≥35家每年年底汇总客户满意度10%95%每月月底计算内部流程新产品的引入增加产量缩短生产时间产品开发数量2%≥5种年底审查劳动生产率4%75%每天计算一次生产周期4%≦6小时每天计算一次学习及发展提高各部门员工的相关实力员工工作实力18%产品数量及服务质量持续完成增加员工的归属感提高员工主动性员工满意度员工建议数18%2%≥80%≥30件每月月底计算每天汇总一次表11公司人力资源部的平衡记分卡维度(战略)目标评估指标权重指标值(指标标准)实现时间财务工资的发放社保的办理员工工资发放反馈记录表社保办理记录表5%10%员工投诉率依据社保局相关标准每月20日持续中客户内部客户员工入、转、离手续的办理劳动合同的办理各项手续的存档状况员工到岗率5%10%档案的完整程度考勤表每月月底每月月底审核外部客户按公司需求聘请人员聘请来的员工质量和数量10%依据公司员工需求表持续中内部流程各项目完成状况突发事务的处理各项管理系统的开发项目完成指标事故回应速度管理系统开发周期5%5%10%98%100%100%持续中持续中持续中学习及发展对内：提高业务实力部门经理的资格认证10%职位说明书每年年底考核提高经理层的管理实力经理层的培训小时10%≥100小时/人年底汇总提高一般人事专员的实力一般的人事专员培训小时10%≥50小时/人年底汇总对外：培育人力资源部以外的意识培训场次(除新员工培训)10%3次/年年底汇总4.3.8平衡计分卡绩效考核体系的审核及修订圣雄能源平衡计分卡依据自身特点，依据有效绩效考核指标体系的要求进行设计的。设计完成之后，我们要对设计好的平衡计分卡中的各项绩效考核指标依据圣雄能源的自身特点、依据平衡计分卡设计的原理和原则进行检验，然后完善整个绩效考核指标体系，从而形成圣雄能源最终的平衡计分卡绩效考核体系。随着平衡计分卡应用于公司绩效考核，将