精益生产心得体会VIP

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20xx年7月xx日到7月15日，我参与了台湾精益生产大师蒋维豪先生主讲的题为“七大铺张与效率损失”的培训课。在为期两天的课程学习中，铺张这个词是我听到的最多的一个词，彻底转变了我原来的看法，使我对生产中的“七大铺张”以及“精益生产”有了一个全新的熟悉，现将心得体会总结如下：

一、对七大铺张的再熟悉。

在未听课前，我已知道七大铺张是：

1、制造过多/过早的铺张。

2、等待的铺张。

3、搬运的铺张。

4、库存的铺张。

5、制造不良品的铺张。

6、多余加工作业的铺张。

7、多余动作的铺张。但只是对这几种铺张有种模糊的概念，熟悉并不深刻。通过听课，我对七大铺张有了更深化地理解。

〔1〕制造过多/过早的铺张是直接产生对流淌资金的占用，这个铺张曾经对丰田公司造成过沉重的打击。在1947年到1948年之间，丰田公司的新任总经理大研代一，将生产流程优化，将产量大大提高，结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压，资金链被压断，公司面临破产。正是由于这次教训，丰田公司才提出了jit生产理念，即“只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品”。

〔2〕等待的铺张是指企业的资源彼此等来等去，而产生等待的因素则有许多，这其中包括设备的布置离散、生产打算变来变去、生产不均衡、质量波动、物流配送不畅、内部失调、排程不当等诸多因素。

〔3〕搬运的铺张是说企业的内部设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工段、离岛式的车间和部门，从而导致消失不断的搬运。

〔4〕库存的铺张是指企业内部由于选购生产的周期长预备的缓冲库存、由于供应不佳和搬运量大导致的余量库存、由于可怕消失问题的平安库存、由于打算粗放和设计变更等缘由导致的呆滞库存。而全部的库存都是要占用本钱的，各类本钱累加约为本钱总和的25%，同时库存更易隐蔽管理问题、掩盖管理失误。

〔5〕制造不良品的铺张是制造不良品后，返工修补铺张、工期延误铺张，假如不能在厂内发觉，则会造成更大的铺张。常常会消失一人错误百人忙的连锁反应，其本钱耗费的比率为1：30：600：9000。

〔6〕多余加工作业的铺张是指技术部门的铺张而言的，例如：零部件的数量设计过多、增加不必要的加工工序、加严要求、技术要求缺乏等。

〔7〕多余动作的铺张是指操在生产过程中与完成工作无关的动作。人的动作大致分为七级，级别越高，消耗时间越多，因此全部现场设施的布置都应当使操的动作级别尽量降低，以节省时间。

二、对精益生产的理解。

精益生产是由日本丰田公司提出的，其原意就好比是一个人穿的一件衣服，无论大小、材料、样式都很好，没有一处是不合适的。传到中国后，也有人将其译为精细生产方式，这是不精确的。最终有人用一句话来概括：“在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。

中国现代的生产企业已经由原来的追求产量的时代到了追求质量的时代，这个时代也很快就会过去，将进入本钱的时代，也就是微利的时代，当这个时代来临时，假如不能降低企业的本钱，那么企业必定会亏损，最终将面临被淘汰的局面。因此精益生产方式才被推到了历史的前沿，由于在目前来说，精益生产方式就是掌握铺张、节省本钱的最好的一种生产方式。因此全世界的企业都引进精益生产方式，盼望能转变企业的面貌，猎取更大的利润。

三、对如何整顿铺张方法的熟悉。

对如何消退铺张，丰田公司对此有个形象的比方，比方家里的水龙头开了，流了一地的水，实行的措施确定是先关水龙头，再拖地。但是在企业中，消失问题，大多数是去想怎么办，实行什么措施来解决问题，而从来不去想为什么，这就与不去关水龙头，而是先去拖地是一样的道理。只要对每个问题都找出为什么，然后再针对为什么而实行必要的措施，才能将问题彻底解决，换句通俗的话来说，就是要先关“水龙头”，只有先关闭乱源，才能掌握住铺张。丰田公司针对七大铺张，提出了jit的生产方式；并在生产中尽可能地集结制程，对于制程由于设备、场地等因素无法集结的，采纳后拉式生产来掌握铺张；通过“5s”管理的开展，对现场存在着的库存进行不断的整改；通过运用“防呆手法”〔美国称之为“防错手法”〕来不断地改良生产中的不合理现象、掌握生产中消失的铺张。对这些铺张讨论出掌握方法后，丰田公司又提出了第八大铺张，那就是忽视员工才智潜能的铺张，他们认为许多的问题，工人都有很好的方法来解决。针对此点，丰田公司制定了一系列的方法来充分发挥工人的参加主动性，比方，他们的工人发觉改良解决或改良问题的方法时，工人只需将管理人员叫到现场，说明自己的改良方法就可以了，剩下的填表、申报的工作都由管理人员来执行，工人就可以拿到嘉奖。他们要求每个工人每月必需有一项创新或改良，并且将一些好的方法在每年底都汇总后编成一本书。丰田公司就是通过这些方法来消退铺张和不断改良缺乏，以此来降低本钱，增加利润。

四、对分公司的铺张现状分析。

在分公司如今的生产现场，铺张可以说比比皆是，我对现场进行分析后，认为如今分公司存在的铺张较为严峻的主要有以下几方面：制造过多/过早的铺张、搬运的铺张、库存的铺张、制造不良品的铺张、多余加工作业的铺张。

其中制造过多/过早的铺张主要缘由在于打算，由于打算的不合理，导致许多零部件制造过多或过早，现场需要的零件没有、不需要的零件生产了一大堆，从而占用了资金和场地；搬运的铺张主要是由于生产无序指挥，或因质量问题返修零部件而造成的；库存的铺张是由于可怕问题太多而导致停工的平安库存，以及因打算的变更或设计的转变，而导致的呆滞库存；制造不良品的铺张主要是由于返工、返修太多而造成的；多余加工作业的铺张主要是由于设计、工艺部门对一些不必要加工的零件要求加工造成的铺张，以及工序间零件的余量设置太多而导致的加工铺张。

五、对分公司的一点建议。

1、设立有关整顿铺张的制度，降低工人提出改良、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改良就算一项成果，并简化申请过程，工人只需将改良的方法提到审理组，其余填表、申报等工作就由审理组完成，每个工人提的改良方法都进行汇总，到年底的时候评比出优秀的成果，赐予嘉奖和公布。这样才能激发工人的制造热忱，将员工的才智充分加以利用，也就是先将第八大铺张减到最小。

2、生产打算要尽可能的细致和科学。由于粗放的打算，确定会造成库存和搬运的铺张，但是科学的打算还需要在下达打算的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍把握清晰，然后再制订出科学的打算，避开不需要的零件堆满现场的弊端。

3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的铺张而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避开不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计准时沟通，不必要的加严应放松，以削减加工难度和加工时间。

5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善制造条件，制造出勇于和乐于面对问题的气氛，并供应对员工的方法培训，以加强对问题的追溯力量和解决问题的力量，从而真正做到全员抓质量的目的。

最终，我想说，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念渐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我信任总有一天，当我们面临生产打算跟不上改变的时候，不是转变打算，而是学会掌握改变。

精益生产心得体会2

20xx年7月22、23日公司精益推动办组织一批生产班组长赴内蒙一机进行对标学习，很荣幸的我也作为其中一员参加了这次的学习。本次学习以授课、实战、参观、沟通为主，对班组生产过程中精益运用进行了探讨学习。

通过《流程优化探讨》和《精益班组建设》的探讨学习，深化了解改善的十大原则，精益生产的五项原则，七大铺张的识别，班组管理的定位及班组管理标准等内容。开展了道场实战活动，组装减速机工序，单件产品实际加工操作时间不超过5分钟即可完成，但是实际操作过程下来却需要20多分钟，其中的铺张太多，引发我们思索“降低铺张，提高效率”的意识。内蒙一机单位展览馆、四分公司传操公司、瑞特公司、精密技术加工车间的参观学习，以及下午三个优秀班组精益总结PPT沟通，了解了内蒙一机优秀精益班组建设的值得我们学习的内容，班组服务意识的贯彻，标准作业指导书、作业要领书在机床区域的摆放悬挂，一岗多能、一人操作多机的实施，班组成员管理掌握的实施等，这些都值得我们借鉴学习。

精益改善十大原则：1、打破固有观念；2、查找可行的方法；3、不要辨别，要否认现状；4、不要力求完善，50分也好，马上实施；5、错了立刻改善；6、先从不花钱的改善做起；7、穷则变，变则通；8、追求根源，反复五个为什么；9、十个人的才智比一个人的才智高超；10、改善是无限的。七大铺张：等待的铺张、搬运的铺张、不良品的铺张、动作的铺张、加工的铺张、库存的铺张、制造过多〔早〕的铺张。精益思想的五个原则：1、价值：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满意特定的用户需求才有存在的意义；2、价值流：是指从原材料到成品给予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点，并根据最终用户立场寻求全过程的整体最正确状态；3、流淌：精益生产强调要求各个制造价值的活动需要流淌起来，强调的是动；4、需求拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户；5、完善：用完善尽美的价值制造过程为用户供应尽善尽美的价值。

通过学习精益班组生产建设以及与一机优秀精益班组沟通，学习他们考虑问题的方式、解决问题的方法、管理的理念、对待工作的看法等，结合我们的实际状况，通过我们不断的改善，形成适合我们自己的理念，知道我们的工作。对我而言，通过本次学习，对今后的生产管理工作有了一个新的熟悉，不断提高自己，不断改善，把工作做的更好。

电力设备厂：付健

8月我有幸参与了公司赴内蒙一机的对标学习，这次培训使我收获颇丰。

这次培训，首先让我明白，什么是精益生产，使我对精益生产的理念建立了全新的熟悉。精益生产并非我以前认知里的清扫卫生，也不光是任务性地完成一些卫生指标以及一些不适用的整齐摆放，而是真正从日常改善做起，结合班组工作实际，持续落实作业标准、作业指导书，强化班组成员执行力度。

精益生产使内蒙一机的生产组织方式“更上一层楼”，让我们熟悉到工厂实施精益生产管理是技术创新、生产组织方式进展到肯定阶段的必经之路。那么如何运用精益生产，班组流程优化提高企业竞争力呢？我认为是要转变现有陈旧的思想，学习精益理念，结合工作实际不断优化流程，持续削减班组七大铺张，使精益生产深化人心，做到“谁精益，谁受益”，最终实现提高企业竞争力的目标。

参与完这次培训我感受很深，受益颇多，下面结合工作实际提出一些想法。

1、我所在班组的技术人员工作中看似不规范，但却很有用，通过将技术人员设在生产车间办公，遇到什么问题能准时做出处理，对每一次的改良做到生产准时跟踪，从图纸工艺入手，不断进行质量、外观以及生产的有用性的尝试，通过技术改良持续提高产品质量，最终生成一个大而精的技术储备库。

2、对货架物品重新分类，交由专人进行管理，建立缓冲区。在下达生产任务的同时，整理校对所需材料，削减物料等待的铺张提高生产效率，并使车间现场洁净干净，物料定置摆放。

3、对班组全员进行精益生产管理学问与阅历的讲解，让他们了解并熟悉精益思想与理念，把握精益生产管理的工具，并准时了解班组成员中对精益的看法，从而整体提高班组成员精益生产管理的熟悉。

这次的学习，虽然时间短暂，但通过老师的讲解以及同事的沟通，我深刻熟悉到班组进行精益生产管理的重要性，回到班组后肯定将所学融会贯穿，并结合工作实际将所学学问运用到日常生产工作中去，从小事抓起，从自己做起。

无锡电机事业部：平俊锋

7月23、24号公司领导组织我们前往包头一机的精益研修中心进行精益生产管理的培训学习。特别感谢公司领导给我们这次培训的机会，让我们体悟精益文化，领悟精益思想；培育以过程为导向的思维模式；通过学习精益工具，洞悉精益的内涵；提升管理者发觉问题，解决问题的力量，打造精益化团队。这次培训不但形式新奇，而且通过嬉戏，商量及现场实战的方式使我对精益班组管理的理解有了很大的提升，打破了我们对传统生产班组组织结构和日常管理的熟悉，找到了我们公司与优秀企业的班组之间的差距。

一、何为精益

精益是一种管理理念，其中“精”即少而精，不投入多余的人力、物力，只在必要的时间根据必要的数量生产必要的产品；“益”即利益、效益，全部生产经营活动都要有效益。精益管理是精益生产胜利阅历的总结，是精益生产系统向管理系统的延长，通过改善资本投入、加快流程速度、降低本钱，提高质量、提高客户满足度，使企业效益实现最大化。

二、何为班组

班组是企业中基本的作业单位，是指在劳动分工的基础上，将生产过程中互相协作的相同工种、相近工种，或者不同工种的作业人员组织在一起，从事企业生产经营活动的一种基层组织。

本次研修的目标就是如何打造精益化班组，班组的核心和灵魂就是班组长，所谓兵熊熊一个，将熊熊一窝，班组长作为班组的核心，要能带兵、会带兵，要能够锻造出一支优秀的队伍，本次班组长精益特训营就是通过实实在在的工具方法关心班组长把握和运用精益管理模式，在以下几个方面得到显著的提高。

1、探究班组长的核心定位，转变原有班组长的职能定位，探究精益管理模式下新型班组长如何定位。

2、把握精益理论和精益技能，具备推行精益生产的基础学问和技能，以及了解精益生产的实战操作阅历，提高班组长的管理胜任力。

3、精通指导和训导的方式方法，对精益生产有比较全面与深化的了解，能发觉和解决实际工作中存在的问题，熟悉价值和发觉并消退铺张，培育班组长内部培训力量。

4、研讨如何结合企业实际活学活用，确保学习内容有的放矢，胜利实现成果转化。

总之，通过这次学习，我熟悉到了精益生产的重要性，对企业推行精益化班组建设的紧迫性。因此，我们要把这次学习的内容尽快消化，并将其运用到我们的日常工作中，推动企业精益化班组的建设。

无锡电机事业部：陈亚培

上周我受公司领导委派前往包头一机的精益研修中心进行精益生产管理的培训学习。经过两天的学习，我收获颇多。作为一名合格的基层管理者，应当如何更好的合理把握生产运作并领悟到应当以管理创新、以创新促生产、以“精益生产”为理念。为公司将来的进展保驾护航，针对这次培训学习，我做了以下几点总结：

一、转变生产管理思维方式

学习精益生产，让我对生产管理新思维有了近距离接触的机会。通过学习，我熟悉到精益生产方式有一套系统的方法，由不断的改善以找出并削减铺张，在追求完善的前提下，在客户需求时拉动生产线进行生产，最值得我们留意的就是不断的改善，用持续改善的观念去追求完善。学习精益生产就要在生产中以产品增值为目的，做到这一点，我们就必需要求员工能“一岗多能”，让他们能够适应多岗位工作，适应不同的要求。

二、改善生产流程，削减各种铺张

企业在生产运营过程中存在各种铺张，这些铺张归纳为以下八种：

1.等待铺张，2.搬运铺张，3.不良铺张，4.动作铺张，5.加工铺张，6.库存铺张，7.制造过多〔过早〕铺张，8.事后管理铺张

这八种铺张在我们的企业中是客观存在的，我们只有通过生产流程的梳理和不断改良，削减除了使产品增值所需的材料、设备和人力资源之肯定最小量以外的一切东西，即削减铺张，降低本钱，通过本钱的降低来保证利润。

三、坚持实施6S管理为精益生产大好基础

通过6S管理活动的开展，可以供应一个舒适的工作环境，一个平安的作业场所。一个企业的优良形象，可以提高员工工作热忱和敬业精神，提高员工素养，企业的整体战斗力和竞争力，可以稳定产品的质量水平，提高工作效率，增加设备的使用寿命和削减修理费用。

通过6S管理活动的开展对现场存在的不良和铺张进行不断的改善。

以上是我的培训心得，以后我会在工作中落实好精益生产的管理要求，以多、快、好、省为标准，对现有的生产组织开展系统优化工程，力求投入最小化，产出最大化，把工作做的更好。

精益生产心得体会3

为期10天的能源中心精益管理其次期培训活动已落下帷幕，紧凑且内容丰富的专业培训，让我感受颇深。这是一次特别难得的学习机会，让我享受了高端专家们的精神食粮，倾听了专家们的教导，感悟着专家们的管理思想，倾听与领悟使我终身受益，在这里与大家共享我的学习心得。

一、朱建农老师讲授精细化管理的实质

通过学习，懂得了精益生产管理的核心就是去除一切不增值的过程，消退一切过程中的铺张，以精细化、准时化、少人化、自动化的生产方式，以最低的本钱生产出质量最优的产品，实现客户利益和企业效益的最大化。企业中最大的铺张是人力资源方面的铺张，其它的铺张，如：库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必需依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的管理人员，而是包括全体员工。由于，一方面，员工的阅历和才智是企业最珍贵的财宝，他们了解企业生产流程的每个详情，他们也知道企业问题的症结，另一方面，企业中的大部分人是详细操作人员，领导层所占的比例较小。领导的才智，不管其如何完善，都缺乏以解决企业中存在的全部问题，只有使全体员工的才智得到利用，才能使企业在新的挑战中获得生存。就我们公司而言，如何找出这些铺张及改善是关键，要找出我们身边的铺张，只有全员参加才能将工作做的更好更全面。要真正能到达杜绝各种铺张必需做大量的工作，所以我们要

做好宣扬工作，动员全体员工主动参加，杜绝各种铺张，到达提高生产效率的目的。

二、吴群学老师讲授沟通的艺术

此次邀请的海轩商学院吴群学院长的讲课给我们留下了深刻的印象，通过深化浅出的讲解和有效好玩的互动阐述了“管理=流程+表格”、“163法则”等实战管理方法，并教会大家对上级、平级、下级的有效沟通技巧，他针对我们基层管理者最关怀的角色管理、目标管理、团队管理、自我管理管理问题着手，关心我们在短时间内把握关键有效的方法，使大家受益匪浅。

三、胡健老师组织“7S”现场打造实践活动

秉承理论和实践相结合的培训宗旨，海轩商学院的胡健老师讲授了“7S”推行的18个工具，并指导我们开展了为期两天的现场库房打造实践活动，目的就是莫让“7S”只是看起来很美，不管是“学”还是“做”，都更加强调笃行实干，要取得“进一步整改、深一步落实”的效果。若还与以往一般，为了应付上级要求而搭台子、摆场子、做样子，即使看起来再美，唯恐也只是中看不中用的花架子。不仅犯了形式主义的老毛病，给督导检查的效果打折不说，更会与“7S”的初衷背道而驰。这让我们熟悉到“7S”从一开头就是一场实打实的长久战，越是进入到后期，越要有求真的精神和笃实的定力，把“7S”管理抓在日常、严在常常。大美无言，贵在真实。“7S”的实施过程，本就是一个发觉问题、解决问题，兴利除弊、重塑信仰的过程。不怕它临时存在不到位、缺乏够的地方，就怕为了面子而弄虚作假。只有

抛开那些“看起来很美”的空壳，真正学到深处、行到实处，学习培训的作用才能发挥出应有的效用。

四、蒋巍巍老师讲授高效的问题分析解决

通过参训人员提出的我们身边发生的实际问题与管理过程中的困惑，蒋老师结合生动的实例给大家进行了一一解答，并结合课程讲授了胜利解决问题的基本步骤——六步法。重点对90后员工管理绽开深化细致的分析讲解。

五、我的反思总结

我们学习精益生产管理模式不能去照搬照做，不能套公式，而要依据我们的实际状况，运用精益生产管理精神塑造自身，用精益生产管理的理念对待我们自己的工作。通过我们自己不断的去改善，最终形成适合我们自己的文化理念，指导我们自己的工作，从我自身而言，学习精益生产管理使我对自己的工作有了一个新的熟悉，对自己的工作支配有了一个新的概念。我将不断提高自己，从一点一滴的小事改起，将精益的理念渐渐地渗透于日常的生产中，把工作做的更好!

精益生产心得体会4

在没有学习精益生产相关学问之前，我对精益生产的了解很少，虽然也听说过精益生产的内容，但是对其内涵却不了解。通过学习，我对精益生产的内容有了肯定的了解，精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断改变，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终到达包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。

精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，削减非直接生产人员;推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良;削减和降低任何环节上的铺张，实现零铺张;最终实现拉动式准时化生产方式。它与传统生产方式的区分主要表现为：转变了品质掌握手段;毁灭(削减)了各种缓冲区;增加了职工的参加感和责任感;培训职工并与职工沟通;仅在需要的地方采纳自动化;精益组织结构。

精益生产方式既是一种以最大限度地削减企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营本钱为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完善、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力气，也是在永无止境的学习过程中获得自我满意的一种境界。

目前，有许多中国企业也在推行精益生产，但是效果却不抱负，究其缘由，不外乎以下几点：

1、管理者的观点没有准时转变或是转变不彻底，没有形成精益求精、追求完善的管理理念，在许多时候还保存着得过且过的思想，用原来的管理方式来处理问题;

2、“急功近利”思想作祟，遇到困难时简单放弃，每一种新的管理方式推行的时候，都会有一些适应时间，在这段时间里，不管是管理者还是生产工人都会感觉不舒适，简单消失一些问题，甚至会影响企业的生产效益，这时，高管假如不能痛下决心的话，就会导致精益生产很难推行;

3、部门工作不协调，相互推诿，缺乏整体协作，这是在许多企业中普遍存在的问题，精益生产是一种全过程的管理方式，在许多时候需要的是团队合作、跨部门统一协调，只靠一个人、一个部门是很难实现精益生产的;

4、推行方式不合理，没有找准切入点，导致员工和管理人员的反感，甚至是叛逆，做事情阳奉阴违，不按标准做事，最终导致人员离心，甚至是离职，从而影响精益生产的推广。

因此，企业在推行精益生产时，高层决策必需以长期理念为基础，即使必需因此牺牲短期财务目标也在所不惜;培育彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教育其它员工，进展信奉公司理念的杰出人才与团队;推动全体人员不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织。

当然，前途是光明的，开头是苦痛的，让苦痛最小的方法，就是缩短苦痛的时间，这就要求企业在推行精益生产时，要支配专职人员进行推广，并且为其制造良好的环境，最终，坚持用精益生产的管理方式来解决遇到的一切问题，全部人树立精益生产的理念。

首先，人员需要专职的。生产现场永久不会完善，总是有许多需要改善的地方，假如一个人能够全职推动精益生产和持续改善，更用心、更全面地关注这些改善，那么推动效果会比较好。

其次，环境需要专职的。设备、人员、管理制度、操作流程组成的类似生物圈的工厂环境，也会对精益生产的推动产生影响。这就要求企业支配的每名员工及其岗位都必需是增值的，设备正常运转，现场布局是最优的，现场管理是先进的、人性的，实现生产环节最优化，将铺张和本钱降到最低限度，提高生产效率，从而保证精益生产工作的推动使得生产环境变得没有铺张。

最终，理念也需要专职的。精益生产是一种理念，也是一种管理思想，其自身是一个自治的系统，人员、环境、理念都是该系统的一个体系，只有坚决这个理念，才能确保全部体系的`正常运转，系统才能发挥最大优势。推行精益生产，仅仅是高层领导的支持是不够的，还需要培训、实践、沟通、学习等，更需要全体参加人员增添理论水平、参加精益生产的改善、取长补短，树立节省型意识。

由此可见，精益生产既是一种以最大限度地削减企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营本钱为主要目标的生产方式，同时又是一种理念，一种文化。只有当它的各个因子都成为“专职”的时候，才能发挥她固有的效能。

精益生产心得体会5

1973年爆发了其次次世界大战之后最严峻的世界性经济危机——第一次石油危机。日本经济消失了零增长的局面，几乎全部的企业都被逼到了亏损的境地，惟有丰田汽车公司例外。这说明白丰田公司有一种抗拒风险的强有力的方法，这就是丰田生产方式——精益生产。精益生产是一种以最大限度地削减企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营本钱为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式jit就是决心追求完善、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力气，也是在永无止境的学习过程中获得自我满意的一种境界。

为全面深化开展精益生产管理工作，把精益生产管理工作扎实有效地落实到每一个岗位，让每一个员工都能建立精益生产的新理念，并将这一理念形成一种习惯融入到详细工作之中，为公司制造更大的经济效益，我厂主动的响应并参与了公司举办的为期两个月的精益生产管理培训学习。通过学习，使我厂人员深层次的了解了集团公司精益生产管理体系的基本概念、各项条款及体系中的各个模块的详细实施方法和要求，并且使我们把握了精益生产管理的新理念，并将这一理念应用到工作当中，实现了低本钱高效率。

同时为全面开展精益生产活动，将精益理念深化贯彻到工作当中，公司人员努力查找不精益问题，讨论思索如何改善落实精益生产，我们从以下几个方面做出了肯定的精益改革：

一、技术方面

1、重新对木制产品铸件重量进行核算、称重，削减损失。

2、编制合理的产品工艺卡，杜绝工序间的不良连接，提高生产效率。

3、对原有的木制产品设备进行设计改造，提高产品的使用性能，满意客户要求，增加销售额，提高设备的市场占有率。

4、精确合理的预算材料，降低材料消耗。

二、质量方面

1、开展为期百日的“消退八害，制造精品”质量整顿活动，提高产品质量，降低废次品率，节省生产本钱。

2、严格执行收件检验制度，避开产品的批量废次品。

3、加强对检验人员的业务、素养培训，提高检验员的业务力量，削减产品漏检、错检，降低不必要的生产铺张。

4、严把材料入厂检验关，未经复验合格的材料禁止使用，并且标识清楚，严防混料现象发生，避开不必要的材料。

三、选购方面

1、坚持每天对钢材等主要材料市场价格进行了解，时时把握主要材料市场价格动态。

2、坚持对重要的原材料价格和性能等信息进行管理汇总。

3、选购前进行市场比价，同等质量产品选择价格最低厂家。

4、对于不常用的板料采纳成型下料进行定货削减库存。

5、对于价格比较高的合金钢原料采纳减小尺寸规格和倍尺定料。

6、对于一部分锻件改用圆钢代用。

四、物料管理

1、标准件发放转变以前的领用方式，设备标准件的领用，库房根据标准件领用单进行发放。

2、一般刀头转变以前的换取方式，由材料员依据当月完成工时定数量，按片旧换新的方式。

3、刀具管理，数控刀具磨损后，修复以后在粗加工中使用。

4、工量具管理报废由专业人员鉴定，由人为缘由的进行经济惩罚。

5、工具由修理人员开展工具的定期检查和修复工作。

6、晒图和复印采纳副总经理审批的手续。

五、设备、设施管理方面

精益生产心得体会6

假如让我用一句话来概括精益思想的话，那就是杜绝一切形式的铺张。

在接触这个概念之前，我们身处周遭的环境，感觉不到任何的问题，但真正开头了解精益的概念之后，发觉我们事实上是生活在铺张的海洋的孤岛上。当我们认为事情已经做得足够好的时候，往往仍旧很糟糕。

排队引发的思索

拿最近的公司年度体检作为例子，在此之前，体检都是在区医院里进行的，这座医院是一个有名的宁波籍华侨包玉刚在八十年月捐赠建立，在当时是本地最好的医院，时过境迁，已经略显陈旧了。受限于医疗条件，每年的体检是一件颇费周折的事，每个地方都排起了队，无论你什么时候去，都弄得差不多要到中午才能把全部的项目搞完。

今年这家医院在四周租了一个崭新的办公楼，特地设置了体检中心。我想这下以前的问题应当可以解决了吧，既然拥有了足够的场地，应当不会耗太多时间吧。

事实上，我从八点进中心，到十点钟左右才完成全部流程，花去两个小时，但假如把全部体检科室的时间相加，估量都没有半个小时。那这多出来的一个半小时是怎么回事呢？是不是理所应当的呢？这个问题我们可以说道说道。

由于生活在中国的原因，我们从诞生开头就要习惯排队等待了〔甚至诞生也是要在医院里排队等着进产房做接生的〕，我们排队上公交，排队办各种手续，排队买房子，总之一切要等，久而久之，国人对于时间上的铺张不但产生了抗体，也找到了自圆其说的理由，如资源少不够分啦，人口多，基础设施薄弱啦之类。人间正道是沧桑，如今咱国家各类工业产品产能都差不多世界第一了，东西多得卖不掉，高校生多得就不了业，基础设施搞得太多经济都过热了，人口老年化，人口也少了。不过有一样事从未更名，那就是我们还是得排队排下去。

不排队就这么难吗?就肯定要增加更多的人力和基础设施投入吗?就肯定是权贵们才能享受的特别服务吗?我看未必，只需要削减铺张，就可以在不增加人力，不增加投入的基础上，大大削减等待的时间。

铺张无处不在

精益思想大师大野耐一对铺张这么定义:残次品，无需求商品的过量生产，等待进一步处理或消耗的商品库存，不必要的工序，人员的不必要走动，商品的不必要搬运以及等待等等。

我们回到前文提到的体检中心，让我们看看整个体检流程有多少铺张存在吧。

1、到体检中心，要走到走廊终点去拿体检单，再走回来预备体检。

2、要最先进行的验血，尿检和b超放在中间，体检人员需要来回走动，体检完成后仍旧需要走到走廊终点去取早餐。(血验血和b超要空腹)。

3、在厕所取出尿样后仍旧需要送回原检验室。

3、许多科室排着长龙，为了防止有人插队，就增派一名医生在门口维持秩序，同时由于维持秩序所需要的时间不多，这些医生也可以看报纸打发空闲。4、一些技术要求简洁的比方五官和内外科检查，只设有一个医生，导致人多得挤满了走廊，影响其他人员走动。

5、体检人员并不知道体检的挨次，来回跑动。

6、量血压的科室医生很快完成工作，由于间或才来一个人，只能等待。

7、一些大型检测设备(如x光机)等，使用的人极少，占用了很大的空间。而小型拍片设备只有一台。

8、一些搞不清晰体检流程的人员由于提前吃了早饭，需要再等待半个小时才能进行验血和b超。

其他可以再认真分析的产生铺张的详情等。

既然这么多铺张，那么都是什么缘由导致铺张的呢?为什么没有想到要做改善呢?

产生铺张的缘由

产生铺张的缘由首先是我们根深蒂固的陈旧思想，这种思想认为一切铺张的根源是我们的人口多以及素养低。不行否认，这是缘由的一部分，但大部分时候，这只是借口，要知道，人是最大的资源和价值，而不是累赘。

其次，经过改革开放的洗礼，我们的脑袋被这样一种宣扬充斥:进口了发达国家一套先进设备之后，某某公司或单位发生了巨大转变，生产效率快速提高，实现了现代化。我们长期以来，始终认为只有更先进的设备，才能提高效率，但先进设别无疑使很贵的，一般的公司消费不起，于是某些'有识之士'就长吁短叹，无所作为，把责任归咎于公司没有足够的资金。很荒谬的是，假如现有的状况能赚取足够的资金，根本就不需要提高生产效率。

另外一种较让人欣慰的缘由是，每个人都在勤奋工作，但仍旧无法避开整体上的低效率。正如前面所说的体检流程，可以说每个医生都很尽职，有些医生从早上到中午，连喝水的时间都没有。于是大家都默认了这种状态，遇到工作紧急时，就用加班的方式来应对。但事实上，没有一个医生负责体检的整个流程管控，每个医生仅仅负责自己的那部分。

总而言之，用不客气的话来说，产生铺张的根源是我们自身思想上的懒散。遇到实际的困难，要么说几句埋怨的话，要么幻想着新建大楼，购置更先进的设备，要么埋头苦干，做到自己心安理得即可。

这些铺张已经让客户消费者心怀不满，而产品服务供应者也怨声载道，同时老板对此也深恶痛绝，由于毫无疑问，低效率的工作对利润损害很大，许多公司因此而倒闭。不用担忧倒闭的国企或事业单位，也由于效率低下，频繁更换负责人，内部死气沉沉。

有没有方法在不需要大投入的前提下，就可以提高效率，供应给客户更满足的产品或服务?

转变从自身开头

首先需要重新定义产品(包括服务)的价值，价值只能由最终客户来定义，还是拿体检做例子，最终客户是体检者，他们需要的是精确的检验，清晰的流程，高效快速地完成体检。但事实上，各个科室的医生们对价值的定义是完全与体检者的需求脱节的，医生们追求的是自己技能的精益求精，他们是不会关怀外面究竟排多长的队的，而不会在乎各个科室的布局有多么混乱进而让体检者身处迷宫的。同样，在传统的公司里，每个部门的人考虑问题大多从本部门动身，生产的人只管把产品生产出来，设备的维护状况，原材料的使用，他们是很少关怀的。技术部门的人也只关怀新的技术是否够先进，至于便利不便利操作，员工对这项技术是否足够了解，他们也不会过问。质量部门也只管自己最终的抽样检测，发觉不合格就要求返工，不会关怀生产过程中本来可以避开的质量问题。但客户是不会关怀各个部门工作究竟是否繁忙辛苦，每个人为公司又做了多少奉献。客户只关怀的是，是否准时供货，同时价格要低，质量还要不输于同行。那种遇到本钱压力只知道涨价的公司终将被消费者抛弃，即便是倒不掉的国企或事业单位，也会从今失去消费者信任，一旦新的竞争者被允许进入，他们就会遭受不测。

要有效地杜绝铺张，就必需转变旧思维，打破封闭的部门藩篱，从客户的角度重新定义价值，让全部的人围绕这个价值而开展工作，而不是各自部门的小九九，这种思维的突破是特别困难的，也是首先要做到的。

其次，要消退不必要的步骤，有些工序是完全可以消退的，比方过多的质量检验，这些本身可以在生产阶段就做好的。有些工序是可以合并到另一个工序的，比方这边的零件生产好，放到盒子里，再送到另一个部门，另一个部门打开盒子，把零件拿出来再拼装，这来回运输和重复开启包装盒子的过程就是铺张。有些产品零件过多，规格又不一样，可以尽可能地削减零件的数量，同时把零件标准化，不同的产品使用相同的零件，可以大大削减频繁更换规格的时间。

第三，让价值流淌起来。产品或服务的过程，假如能做到像河流一样从源头始终顺畅地流到客户那里去，那么无论从时间上，还是质量上，都将会有改良。部门间的阻滞，不必要的库存，生产现场布局上的混乱，就像河流中的礁石，阻碍着水的流淌。我们需要要把这些障碍去除掉。要根据流淌的价值，把各个部门工序合理布局，削减不必要的来回走动。

同时，应当避开某个工序过少或过多地生产产品，这样会产生阻滞，使得前面或后面的工序消失等待，尽可能使用小型的设备，以便能快速地调整产品规格，大型设备虽然生产同一型号的产品具有规模优势，但如今的社会需求多样化，一家公司往往有上百种产品型号，大型机械在快速转换上并不具备优势。

第四，'准时生产'的概念，即这个岗位上组装时刚刚需要到这个零件，从上游完成的零件就输送到手边了。仓库里刚刚缺少一个零件，供应商的送货车就消失了。削减了库存，就可以省出更多的空间用于生产，同时也节约出了本来用于备货的现金。这些钱可以拿来买更先进的设备，或者用于收购。

由于价值已经流淌起来，从根本上削减了排队的可能，那些本来雇来维持秩序或催活的人就可以调去做其他工作了，节约了大量的人力。

准时生产做到极致，就会形成一个拉动效应，客户需要一件商品，就生产一件商品，不多不少，没有备货，也没有产品库存。节省了场地，削减了人员，也多出了大量的现金，这些显而易见的好处，并不是通过大量的技术和资金投入带来的。

第五，持续改善。完成前面的工作之后，就可以看到明显的改良，但假如就此停步不前，也会很快回到原先的状态，由于人的思想惯性很大，只有不断地持续做改良，才能形成新的精益思维方式。不要认为我们完成了一轮精益改良后就没有什么铺张存在了，我们身处铺张的海洋，有许多铺张是需要我们不断发觉并消退的。

即便自己所在的企业已经彻彻底底完成了精益化的流程再造，但由于自己企业产品在原料和配件上面的本钱占了很大一部分，这个时候就可以通过关心原料和配件供应商实现精益化来进一步节约本钱实现双赢。供应商降低了本钱，一方面可以降低供货价格，另一方面，其本身也由于本钱降低更多而获利。更不说维持原价向其他公司供货而猎取暴利了。

知易而行难关于精益生产的书已经是汗牛充栋了，许多企业也引入了精益生产的概念，但假如我们足够留心，铺张仍旧是处处存在，甚至有些触目惊心的。在我们这个人均资源匮乏的国家，许多单位和个人，却对美国式的消耗模式趋之若鹜。另一方面，一些较落后地区的企事业单位，抱定了等有钱了就可以提高效率的想法，渐渐失去竞争力。我们应当立足中国的实际，用自身的实践，制造出适合中国进展的精益思想，也为世界奉献出本民族的独特才智。不能仅仅满意做个世界工厂，把思索的权力和好处都拱手让人。

精益生产心得体会7

精益生产，指建立在力求消退一切铺张和不断提高生产率基础上的一种生产理念，它掩盖了从产品设计直到产成品发送一整套的生产活动，只要这些活动是出产一件最终产品所需要的，包括从原材料开头到产成品生产各个阶段，都必需向消退一切铺张、不断提高生产率的目标看齐。概括地讲精益生产就是指在需要的时候、按需要的量、生产所需要的产品。精益生产是一种削减铺张的经营哲学。

有幸参与xx为询问公司组织的精益生产培训，使我受益匪浅。作为一名中层管理者，应当如何更好、更合理掌控整个部门的生产运作；如何以管理促创新，以创新促生产，以“精益生产”理念为公司又好又快地进展保驾护航。下面就“精益生产”谈一谈我的一些感想。

1、设立有关整顿铺张的制度，降低工人提出改良、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改良就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，赐予嘉奖和公布。这样才能激发工人的制造热忱，将员工的才智充分加以利用，也就是先将第八大铺张减到最小。

2、生产打算要尽可能的细致和科学。由于粗放的打算，确定会造成库存和搬运的铺张，但是科学的打算还需要在下达打算的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍把握清晰，然后再制订出科学的打算，避开不需要的零件堆满现场的弊端。

3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。xx公司的“5s管理”就是为整顿现场的铺张而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避开不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中尺寸，粗糙度等严格要求的地方应与设计准时沟通，不必要的严格要求应放松，以削减加工难度和加工时间。

5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善制造条件，严格管控生产过程，变亡羊补牢为未雨绸缪。制造出勇于和乐于面对问题的气氛，并供应对员工的方法培训，以加强对问题的追溯力量和解决问题的力量，从而真正做到全员抓质量的目的。

最终，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念渐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我信任总有一天，当我们面临生产打算跟不上改变的时候，不是转变打算，而是学会掌握改变。

精益生产心得体会8

近日，参与了公司进行的精益生产专题培训，虽然培训的时间只有半天，但内容很丰富，主要涉及精益生产基本状况、精益物流建设、精益目视化管理、精益改善管理等方面，这些内容浅显易懂有用。通过培训，使我们进一步理解了精益生产的精髓，对精益生产的熟悉上升到更高的层次，有了这种熟悉的高度才能转变我们的观念，最终才能形成我们自发的行动。

精益生产的关键：转变思想观念。人们说：世上最难的两件事，一是把自己的思想装进别人的脑袋，二是把别人的金钱装进自己的口袋。是的，"江山易改，本性难移",思想观念的转变需要一个长时间的困难的过程。这个过程需要不断地重复，不断地思索，不断地总结，不断地去掉旧的习气，不断地稳固新的思想，这个过程也需要一个反复倒退并反复订正的循环。在过程中需要正确的引导或改善事实的触动，来不断地加深每位员工的印象，最终从思想上接受精益，并逐步实施精益，进而形成"谁精益，谁受益"的理念。

精益生产的最高境界：形成精益文化。文化是一个宽泛的概念，所谓精益文化就是在以人为本、敬重人性的条件下，以全员参加、5S活动为基础，经过长期的生产、管理过程地不断沉淀，最终形成大家所接受的消退铺张、不断改善的共性观念或思维习惯。丰田公司之所以取得今日的胜利，是经过丰田人30多年的管理实践后，形成了一种不断改善的企业文化，许多公司学习了丰田的看板和各种精益工具，但最终却无法形成丰田的改善文化，这就是在精益生产过程中最困惑的地方。()盼望我们不但要学会精益的方法，最终能形成自己独特的改善气氛和改善习惯，真正做到"精益从心开头，改善从我做起",从而到达"苟日新，日日新，又日新"逐步提高的目的。

精益生产的转变过程：痛并欢乐着。我们知道出名的"笼子中的猴子"这一案例，虽说人比猴子有思想，但或许人类的思想是阻碍转变的最大困难，没有思想的猴子在转变过程中经受了不断的苦痛，在现实生活中我们也看到很多的人类到死都没有转变的例子，中国有句俗话"不到黄河心不死",就是对转变过程的困难做了最好的描述。这个案例提示我们，在精益生产过程中要忍受很多的困难，但为了最终的企业蜕变，实现华丽转身，不得不去转变现状。生活中人们往往看到胜利人士的欢乐，但却无法体会别人在胜利过程中的苦痛。襄阳电机正在进行产业转移，工业园正值建设中，要想生存下去得到更好地进展，就肯定要付出比别人更多的血汗践行精益生产，实现由苦痛到欢乐的转变过程。

精益生产的胜利：坚持再坚持。襄阳电机为什么要进行精益生产？由于我们离先进企业有很大的距离。精益生产要取得显著成果一般需要8-10年，或更长的时间。由于襄阳电机的基础差，目前实行的精益生产还只是个开头，而且路越往前走就会越困难，这个过程需要领导一以贯之的以身作则和身教言传，需要全体员工的坚忍不拔和超强的意志力。假如我们没有一种"坚持"的精神，我们就可能半途而废。许多出名的企业案例中，有坚持品质原则而胜利的，有坚持效率原则而胜利的。对于襄阳电机来说，必需以现场为核心，从生产部门入手，绽开全员管理变革，或以客户为核心，从现场开头，绽开全系统的变革，坚决不移、坚持不懈地实施精益生产，最终到达"谁精益，谁受益"的结果。

精益生产心得体会9

首先感谢公司供应的这次难得的机会，让我对精益生产有了较深化的了解。精益生产是从丰田生产方式中总结提炼的先进的管理理念，它的核心思想是通过消退企业全部环节上的不增值活动，到达降低本钱、缩短生产周期和改善质量的目的。实现精益生产的基础是消退一切铺张，节省本钱、均衡化生产，准时供货(JIT)和稳定的质量保证(自化)是实现精益生产两大推动力。

精益生产主要是最大限度的削减铺张，永无止境的削减铺张，以提高生产效率、提升产品的质量。丰田公司经过半个世纪的不断探究与实践，丰田生产方式不断充实、进展、完善，已经形成了一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的较完好管理体系。精益生产方式既是一种以最大限度地削减企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营本钱为主要目标的生产方式。如今我把学习到的内容整理如下：

1.杜绝各种铺张以提高生产效率

操作的铺张在我们的工作中时刻存在，如可找出这些铺张及改善是关键，要找出我们身边的铺张只有全员参加才能做到更全面。要真正能到达杜绝各种铺张还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣扬工作，动员全体员工主动参加才能杜绝各种铺张，到达提高生产效率的目的。在我们现场有好多可以改善削减铺张的地方，如：焊工的等待铺张、工装实现不了SMED(快速换模)，员工动作上的铺张等等。

2.柔性化、少人化、自动化

“柔性化”实际就是我们常说的“一岗多能”，也就是我们常说的“多能工”假如我们每一个员工能够把握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为敏捷，是少人化、自动化及杜绝铺张提高生产效率的基础。“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。不做机器的看管人，设备实现真正的“自动化”外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去查找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的状况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能到达“自动化”。兵在于精，人再多工作量不肯定可以提高许多。我们如今的多能工已经快“绝迹”了。员工们的岗位已基本处于定岗状态〔除关键岗位需定专人和储备人员外〕人员的敏捷性调动比较被动。立刻要进入生产旺季，对多能工的人员储备尤为重要。

3.现场IE管理改善及5s

IE，是工业工程的简称，是为了排解工作中的不经济、不均衡和不合理现象，使我们更加舒适、快捷、低本钱生产高质量的产品，更好的为客户供应服务的手法。通过现场5s’三定”实现目视化管理。排解不合理、不均衡和不经济的现象。我们在改善的过程中要严格根据改善的步骤，即发觉问题、提出疑问→分析现状→找出问题的根源〔基于5W1H调查表〕→制定出相应的对策→团队合作实施并评价改善方案→制定标准防止问题再次发生。这样不断的重复的发觉问题解决问题，最终提高品质，降低本钱。例如：PDCA，ABCDEF〔要精确、要更好、要省钱、要可行、更简单、更快〕

4.生产线平衡，消退瓶颈

生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化、均衡化，调整各工序或工位的作业负荷或工作量，使各工序的作业时间尽可能相近或相等，最终消退各种等待铺张现象，到达生产效率最大化。它是生产流程设计与作业标准化中最重要的方法。通过平衡生产，可以加深理解“一个流”生产模式及熟识“单元生产”的编制方法，它是一切新理论与新方法的基础。

提高生产线平衡效率的意义

1削减工序间的在制品,削减现场场地的占用

2削减工程之间的预备时间,缩短生产周期，JIT得以保证3消退人员等待现象,提升员工士气

4转变传统小批量作业模式，使其到达一个流生产,大大削减生产过剩的产生。

5可以稳定和提升产品品质

6提升整体生产线效率和降低生产现场的各种铺张……

以“丰田模式”概念、现场管理和稳定的目标标准化为基础，JIT和自化的支撑再加上稳定及有执行力的人员团队，不断地改善，削减铺张。最终实现最正确品质、最低本钱、最短交期。实现精益生产非一日一朝的事情，我们需要时刻秉持着精益生产的信念，不断的发觉问题，解决问题才能不断地进步、进展、完善。精益生产是一种理念，也是一种文化，信任实现精益生产我们会越来越近！

精益生产心得体会10

7月5日至7日，我有幸参与了公司举办的《精益生产管理》培训，通过培训，对“精益生产管理”有了一些初步的了解。企业经营的目的是向社会供应产品和服务，同时为企业制造利润。为到达这一目的，企业必需投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。通过学习，懂得了精益生产管理的核心就是去除一切不增值的过程，消退一切过程中的铺张，以精细化、准时化、少人化、自动化的生产方式，以最低的本钱生产出质量最优的产品，实现客户利益和企业效益的最大化。下面结合我们浇灌设备公司的生产实际，谈一谈我对“精益生产管理”的一些感想。

一、关于消退铺张

精益生产的核心是消退一切无效劳动和铺张，从而不断地降低本钱、提高质量、增添生产敏捷性、实现无废品和零库存，确保企业在市场竞争中的优势，因此，必需充分调动全体员工的主动性和聪慧才智，把缺陷和铺张准时地毁灭在每一个岗位。企业中最大的铺张是人力资源方面的铺张，其它的铺张，如：库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必需依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的管理人员，而是包括全体员工。由于，一方面，员工的阅历和才智是企业最珍贵的财宝，他们了解企业生产流程的每个详情，他们也知道企业问题的症结，另一方面，企业中的大部分人是详细操作人员，领导层所占的比例较小。领导的才智，不管其如何完善，都缺乏以解决企业中存在的全部问题，只有使全体员工的才智得到利用，才能使企业在新的挑战中获得生存。就我们浇灌设备公司而言，操作的铺张在我们的工作中时刻存在，如可找出这些铺张及改善是关键，要找出我们身边的铺张，只有全员参加才能将工作做的更好更全面。要真正能到达杜绝各种铺张必需做大量的工作，所以我们要做好宣扬工作，动员全体员工主动参加，杜绝各种铺张，到达提高生产效率的目的。

二、关于准时化生产

准时化生产方式是精益生产方式的核心和支柱，是有效运用多种方法和手段的综合管理体系，它通过对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用，消退各种无效劳动和铺张，确保在必要的时间和地点生产出必要数量和质量的必要产品，从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。准时化生产就是特别准时的按需要生产，它要求生产过程中各个环节连接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。而它必需通过对生产流程的物流和信息流进行持续不断的改善才能够实现。

三、关于少人化和自动化

要实现少人化，就必需要提高员工的操作技能，使员工到达多能化，培育多能工是实现少人化的必要手段。少人化是柔性生产和降低生产本钱的要求，但是在传统的一人操作一台机器或一人负责一道工序的状况下无法通过工序合并来到达少人化的目的，因此必需要将员工培育成多能工。而培育多能工还能削减员工职业倦怠的状况消失。一人不断重复一项工作很简单导致职业倦怠，导致效率下降、次品率上升、士气低落、离职率高等状况的消失。假如实行“一人多岗”，使员工工作内容得到了丰富，职责范围得到了扩大，使员工工作主动性、满意感、和责任感均能得到提高，削减职业倦怠的状况消失。而自动化除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去查找问题并寻求解决方法，只有这样才能挖掘出一个人的潜力，使得在少人的状况下能完成预期的工作任务。作为管理者，我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高，做到发自内心的自愿去做，只有这样才能到达自动化。

在以往的工作中，我们经常可以见到生产打算的不合理和生产过多、过早的产品，导致生产现场混乱；生产的不良品与合格品混杂；不同规格品种的产品混杂；原料、在制品处处搬运；库存的零配件年久锈蚀、报废等等，这些都在无形之中造成了很大的铺张。我们只要根据精益生产管理的理念进行持续改善、不断改良，肯定能取得更大实效。我们学习精益生产管理模式不能去照搬照做，不能套公式，而要依据我们的实际状况，运用精益生产管理精神塑造自身，用精益生产管理的理念对待我们自己的工作。通过我们自己不断的去改善，最终形成适合我们自己的文化理念，指导我们自己的工作，从我自身而言，学习精益生产管理使我对自己的工作有了一个新的熟悉，对自己的工作支配有了一个新的概念。我将不断提高自己，从一点一滴的小事改起，将精益的理念渐渐地渗透于日常的生产中，把工作做的更好！

精益生产心得体会11

20xx年12月20日，我参与了宝鼎重工领导力提升研修班的学习，课程的题目是"精益生产现场管理之6S实战".张毅教授运用了大量日本丰田汽车公司的案例讲解并描述了精益生产管理的进展史，同时表达了精益生产管理对一个企业进展的重要意义。以下结合课程的内容，联系自己所在部门的工作，谈谈存在的铺张现象，并分析详细的改良措施。

我所在部门为技术部，主要从事日常的产品工艺编制，技术图纸的发放及归档。因生产需要，图纸一般一式两份，一份发放至生产部门用于生产，另一份用于留底归档，便利下次重复使用。技术工艺在编制完成后，一般先打印两份，由部门内部人员进行校对、审核图纸的正确性，一旦发觉图纸有错误，就进行更改后再次打印两份，原先的工艺图纸只能作废或当草稿纸使用。如此一来，对纸张的消耗造成了不小的铺张，虽然说纸张不是一件太贵的物品，但是积少成多，一年下来，造成纸张铺张的钱也不会是一笔小数目。举一反三的说，其他部门的打印量也很大，像错误打印的状况也会时常发生，这就需要想方法杜绝这一铺张现象的发生或者尽量少发生。

看到这一现象的发生就需要找方法改良，提出改良措施。就自己部门上述问题而言，首先开头阶段，我们可以尝试先打印一份图纸进行校对、审核，假如图纸错误，就再打印一份，这样做至少可以削减一半的铺张现象。其次，我们可以尝试进行电子版校对、审核，即不打印工艺图纸，将编制好的工艺文件通过共享文件在计算机上进行校对、审核，一旦有错误信息马上反馈给编制人员，进行准时更正，无错误信息后，打印纸质版工艺文件两份。通过以上举措，到达彻底杜绝这一铺张现象的发生。

精益生产心得体会12

20xx年9月3日——4日，我有幸参与了在我公司进行的为期两天的精益生产培训。此次培训，是南方水泥人力资源部杨红莉老师为我们主讲。通过这两天对精益生产理论的学习，使我对精益生产的理解更加深化，受益匪浅。

精益生产是从丰田生产方式中总结提炼的先进管理理念，是管理方法革新上的一个里程碑，它是一种思想体系、一种理念，更是一种文化。

精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改良生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消退价值链中的一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，毁灭铺张，根据顾客订单生产〔就是如今提倡的拉式生产〕的同时也最大限度地降低库存。

精益生产的核心思想是通过消退企业全部环节上的不增值活动，到达降低本钱、缩短生产周期和改善质量的目的，实现精益生产的基础是稳定的生产运作，准时供货和稳定的质量保证是实现满意精益生产的两大推动力。

精益生产是企业不断前行的源头，是企业在激烈竞争中得以满意进展的基石。湖州南方水泥有限公司作为制造型企业，在市场经济环境下，我们需要通过精益管理的方法、技术理念来推动企业节省本钱，提高收入，优化流程，提高效率。

环境在变，世界在变，假如企业还是一成不变的话，那么企业的进展就会停步不前，而我们在经济文化的巨大变革中企业停步不前就意味着退步，因此企业必需进行变革，而我们也要将精益生产概念转变成为具有特色的生产管理理念，使我们企业从平凡走向胜利，从胜利走向卓越，从卓越走向辉煌。

精益生产心得体会13

我有幸参与了在我公司进行的为期两天的精益生产培训。此次培训，是x