绩效考核存在的问题与对策有些

绩效考核存在的问题与对策有些绩效考核存在的问题与对策有哪些绩效考核是企业人事管理的重点内容，更是企业强有力的手段之一。但是绩效考核存在着很多的问题。下面为您精心推荐了绩效考核的问题，希望对您有所帮助。（一） 对绩效考核的认识观念随着事业单位人事制度改革的不断深化，事业单位逐步建立起以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的新的人事管理制度，也在健全岗位考核制度方面做出了积极的探索和实践。但是，目前大多数事业单位的人员管理由于受旧的管理模式和思想观念的影响，特别是在绩效考核方面还一直沿用党政机关的人员考核方法，考核的形式、内容和要求不符合事业单位的特点，考核流于形式，经常是为考评而考评，扭曲了绩效考核的真正意义。（二） 考核方式过于单一，无视了平时考核事业单位对于工作人员的考核，每年进行一次，一般是放在年终考核，年终考核只有个人总结和考核评分二个环节，对平时的工作业绩缺乏动态跟踪和评价考核，年终考核与平时考核脱节，考核结果缺乏平时工作表现和业绩事实依据，没有形成一个完整的绩效考核机制。（三） 考核内容定性化，缺乏详细的评分标准目前大多数事业单位考核内容，主要沿用“公务员”式的考核内容，考核只有“德、能、勤、绩、廉”五个方面等定性化内容，考核不区分岗位类别、职务层级和内容要求，考评标准过于笼统，没有给出详尽的具有可操作性的标准，考核评价弹性过大，只能凭印象打分，考核结果的信度和效度差。（四）考核缺乏有效的沟通和反应绩效考核的目的是改良职工的工作绩效，而目前大多数事业单位在每年一次的考核结束后，部门领导没有与职工进行正式的沟通和反应，没有分析目前工作绩效中存在的问题，也没能提出改良工作绩效的具体措施，考评结果对个人工作绩效的改良和人的全面开展没有丝毫帮助。（五）考核结果使用不合理，缺乏鼓励导向功能由于事业单位现行的绩效考核可以说是吃大锅饭式的定性考核，缺乏鼓励导向功能，致使很多人产生干好干坏一个样、混日子的想法。另一方面，从目前事业单位实行绩效工资制度来说，绩效工资应当发挥其鼓励导向功能，然而，实际上很多单位绩效工资没有绩效考核结果有效结合，只与职务职称挂钩，缺乏鼓励导向功能。制定科学、完善、切合实际的考核工程和标准。实施绩效管理考核，必须事先制定具体的考核方案，明确和细化考核的工程和标准。一是科学设定考核工程。绩效管理考核的目的是对一个时段工作进行全面考评、作出综合评价。因此，设定考核工程要尽量全面，服从效劳于中心工作、重点工作。二是合理设定考核标准。考核标准的设定首先要对本地工作的实际状况有一个根本判断，标准既不能太低，触手可及，也不能太高，高不可攀。在设定考核分值时，要区别情况，合理分配不同分值。对一些特别重要、影响大的工作，如未完成收入任务的、发生重大治安事故的、出现重大人员违法违纪案件的'、增值税专用发票管理发生重大问题的等，可设定为“一票否决”工程，取消参加考评资格。对一些重要或完成难度较大的工作，应加大分值，凸显其重要性。三是及时修改、完善考核细那么。绩效管理考核方案对基层被考核单位而言，具有指南针、风向标的作用，因此，上级部门在每年年初就应当将年度考核方案制定下发，以供基层参照。年中如遇工作内容发生变化，需调整考核方案的，也要及时公布修订方案。改良考核方法，确保考核过程和结果公平公正。公平公正是绩效管理考核必须坚持的根本原那么。要做到公平公正，必须标准考核程序，实施科学的考核方法，提高准确性，降低考核本钱。一是要健全组织，明确职责。应成立绩效考核办公室，负责全系统目标管理考核的领导和综合考评工作。要有专人负责制定考核方案、组织实施考核工作。基层单位也要成立相应的机构，赋予相应职位、职权、职责，以形成目标管理网络，保障考核工作顺利实施。二是改良考核方法和手段。绩效管理考核的主要方法大致可分为案头考核、实地查验考核、随机抽查考核、评估性考核等几种形式，时间上可按月、按季、按半年、按年度进行。在实际操作中，要针对不同考核内容，采取不同考核方法，做到既保证考核的准确性，又有效降低考核本钱。对一些定量考核指标，考核数据能从征管应用系统取得的，应尽量从系统中查询统计，以确保数据的准确性、客观性;对一些定性指标，要在实地检查的根底上，进行综合评估，做到定性准确、客观公正;对一些阶段性考核目标，要特别注意平时考核资料的积累，加大日常考核督查力度，并建好台帐，使之成为年度考核的重要依据。要逐步实行人机结合考核，使考核工作最终向计算机考核开展，确保数据的准确性、客观性。三是及时公布考核结果。绩效管理考核结果关系到一个阶段本单位工作在系统内所处的位次，大家都非常关心。因此，要增强考核透明度，及时公布考核结果，让被考核单位及早知道工作达标情况、所处位次，以便及早采取措施改良、推开工作。完善考核鼓励机制，强化考核结果运用。绩效管理考核是衡量本系统各单位工作完成情况的主要形式，要表达考核的权威性，就必须强化考核结果运用，完善考核鼓励机制，把考核结果与干部职工的立功受奖、晋职和福利待遇等紧密结合起来。在完善考核鼓励机制时，可以从表彰或批评、立功或处分、晋职或降级、发奖或扣款等多方面制定鼓励措施。例如，可以规定，对考核优秀单位主要负责人给予记功一次，连续三年获得优秀等次的予以晋升职务级别或级别工资;对工作中有创新，工作经验得到推广的人员，以及在系统内组织的考试、评比、竞赛取得前三位名次的人员，除给予物质上的重奖之外，还可列入上一级后备干部，优先提拔使用;对连续三年被“一票否决”或处于末位的，给予降级或撤职处分。通过考核鼓励，适当拉大各单位及干部职工之间的差距，在经济和政治上给予优秀者以足够的奖励，真正表达“干多干少不一样”、“干好干坏不一样”，切实到达鼓励争先、鞭策后进，充分调动全体人员工作积极性的目的。强化考核结果分析。首先，通过对考核结果的分析，可以发现某项工作或某个被考核单位工作任务完成的比拟好，就能从中总结出一些成功的经验或创新的做法，如果及时推广这些经验和做法，在“面”上指导基层工作，其效果必然事半功倍。其次，对完成情况工作工程或基层单位，从指导思想、决策思路、工作方法、落实措施等方面加以分析，找出问题，究其原因，并针对问题开展专题调研，寻求解决问题的方法和途径，必然会推开工作的全面进步。对绩效考评活动参与者进行培训对组织者的培训。首先，让绩效考评的考评者认识到是绩效考评，为什么要进行绩效考评，怎么样组织好绩效考评。要让考评者尽量减少由于认识缺乏，理解力不到位导致的执行情况出现偏差的现象。让考评者减少个人主观因素对考评结果产生的不良影响。对被考评者的培训。让被评估者参与到绩效考评活动中来是非常有必要的，绩效考评管理活动是一项双方互动，甚至多方互动的过程。让被评估者认识绩效考评的实际意义，以及对自身工作业绩的提高的作用，让大家认真地参与到绩效考评活动中来，积极地配合绩效考评活动，真正做到员工个人和企业的共同业绩的提高，到达企业和个人双赢的效果。评估者要多元化传统的绩效考评主要由上级对下级进行考评，这种单向的考评方式虽然操作简单，但是缺点也十清楚显。要促进业绩的改良，就要实行多元化的考评，首先，员工要自我评价，然后由上级、同事、下级、客户等对其评价，这样就防止了考评结果的片面性，提高了考核的综合性，同时，通过客户的评价和监视来推开工作质量和工作效率的提高。遵循绩效考评的原那么(1)绩效考评的目标要与企业的整体开展战略相一致。绩效考核指标的设定要与企业的总体目标保持一致，将企业的战略目标准确而有效地分解到企业的每位员工，每位员工都要承当各自的具体任务和岗位职责。只有员工的努力方向与企业战略目标一致时，企业才能提高整体绩效，企业和员工才能到达双赢。(2)绩效考评要与企业文化相一致。企业文化是企业的象征，表达了企业的精神和价值观念，要通过绩效考评活动，让员工知道企业提倡什么，禁止什么，让员工有一定的行为准那么，从而适应企业的管理理念。比方某企业禁止员工在