项目程序化管理

第三章项目程序化管理1目的为了提高中标工程的效益能力，重视中标工程的前期策划和过程控制，达到项目管理过程规范化、程序化，管理行为标准化，逐步实现项目管理精细化，迅速提高项目管理能力。2工作要点2.1项目中标后分析预算成本目标，确定项目盈利水平。2.2项目部组织前期的项目管理策划，按工程项目所需配置相应生产资源、编制实施性施工组织设计、签订内部承包合同、制定企业形象宣传方案。2.3施工过程的合同管理、资金管理、价格信息、计划进度、安全质量、物资设备、技术管理、现场文明施工、人力资源等管理要素，实行动态管理，并接受监督检查。2.4接受项目管理阶段性和终结性考核，兑现内部承包合同。2.5工程项目质保期的维护与回访。3项目程序化管理流程图及工作标准（见附图、附表）4工作职责和基本要求4.1工作职责4.1.1计合部负责组织项目管理策划工作。负责项目责任成本测算、预算合同的管理与监督等。4.1.2工程部负责编制实施性施工组织设计，以及施工过程的技术、进度、计划管理。4.1.3安质部负责施工过程的安全、质量、环境保护和文明施工管理。4.1.4物设部负责物资、设备管理。4.1.5财务部负责项目资金、成本、财务管理。4.1.6综合办负责项目人力资源、企业文化宣传、形象建设管理和项目自行考核评价。4.1.7作业队负责项目实施过程中的具体操作。4.2基本要求4.2.1项目成本测算项目部分析合同单价，依照内部劳务价格信息确定劳务承包单价，界定工程项目制造成本和现场管理费，制定项目责任成本计划，形成分析报告递交项目管理部审查。4.2.2项目管理策划⑴计合部负责组织项目管理策划工作，根据相关部门提出的意见和建议，形成项目管理策划书，经项目经理审核后报公司审批。⑵工程部编制工程项目的实施性施工组织设计方案。a负责收集项目的工程概况，工程开、竣工日期，工程进度安排，并进行项目分类编码。b负责编制重点、难点工程施工方案，同时提出施工任务划分的建议，根据工程特点确定工法开发计划。⑶物设部负责物资设备管理方案,设备的选型和配备，物资招标、采购、供应的方式和渠道。⑷安质部负责安全、质量、环保等保障措施和目标。⑸财务部负责项目的资金流方案，资金管理和财务管理。⑹公司与项目经理签订内部承包合同后，项目管理部负责向项目部进行交底，包括移交招标、投标文件、项目管理策划意见书等。4.2.3施工过程管理与控制项目部是项目施工过程管理的具体组织者和实施者，项目经理是公司项目管理的委托代理人和直接责任人。⑴施工过程的预算管理a合同管理◆研究和执行主合同。◆组织开展项目二次经营。◆做好劳务队伍的选择与确定，严格项目内部成本合同的形成和过程管理，控制合格分包（供）方的计量支付，合理降低各项承包费用。◆执行公司内部承包合同，合理控制现场管理费的支出。◆建立合同管理和计量支付台帐。◆收集整理价格信息（投标定额、降造水平、市场价格）b资金管理◆制定工程项目货币资金需求计划，随施工进展合理筹集项目周转资金，及时办理对外工程款的收入结算和成本支出结算。◆编制工程成本计划，组织项目部各有关部门通过内部劳务承包、物资设备招标采购、租赁及消耗控制，落实成本管理措施，实现增收节支的成本管理目标。⑵生产组织管理a计划与进度管理。根据合同要求和指导性施组制定实施性施工组织设计，确定施工进度计划，实行动态施组管理，确保合同工期，强化调度指挥作用，保证生产信息畅通，达到均衡生产和持续稳产的管理目标。b技术管理。通过施工调查编制实施性施工组织设计、项目管理计划和紧急施工预案；及时核对施工图纸、编制作业指导书和技术交底，执行开工报告制、测量双检制与实验检验复核制、变更设计审批制，实施工程数量台帐登记和竣工文件编制等管理制度；组织实施重点、难点工程施工方案及措施；指导实施特殊过程和关键工序的作业过程；对大型临时工程设计方案、加工制造、检验鉴定等工作进行监督审查，达到施工过程所采用的各种技术方案、措施符合规范，满足施工工期、安全质量的要求。c安全文明施工管理。建立安全管理体系，健全安全责任制度，落实职业健康安全、文明施工和环境管理的标准。对施工现场管理中的持证上岗、作业人员安全和施工安全保障、特种设备性能安全鉴定、材料质量等过程实施检查、监督，持续改进施工过程中的安全不良行为，消除安全隐患，确保文明施工、规范达标、安全受控。d质量管理。建立健全质量保证体系，分解落实质量责任制。通过技能培训、QC小组等培训教育手段提高质量意识；通过设计文件审核制、单位工程开工竣工报告制、技术交底制、测量双检制、材料构件检验合格制等质量技术管理手段保证施工质量受控；通过工程创优规划、定期不定期质量检查制、隐蔽工程检查签证制、工程验工检查专人制、质量事故“四不放过”的调查处理制等质量检查管理手段，规范操作过程，消除质量通病、质量缺陷，保证施工质量达到合同质量标准。⑶资源配置管理a物资设备管理◆物资管理：编制工程项目的物资供应需求计划，控制物资消耗总体数量；通过实行招标采购或比价采购等方式，降低物资采购成本，建立物资价格信息管理平台；合理组织物资供应、储存和进货检验，保证使用材料符合设计或业主要求，降低物资供应成本；实行分工点限额发料制度，降低消耗，节约工程成本；加强物资核算制度，合理摊销周转材料，提高物资管理水平。◆设备管理：编制工程项目机械设备需求计划，满足施工需要；通过调剂自有设备、购置新增、外部租赁、劳务队伍自备等方式落实施工所需设备；合理组织安排设备进场，检验鉴定进场设备的使用性能与安全保障，加强进场设备的维修保养，提高设备完好率和利用率。b人力资源管理：根据业主合同需要，一是组建项目部并配备满足施工管理需要的管理人员；提出员工岗位培训计划，确定培训岗位类别、培训时间、培训形式、培训内容等。二是按施工进度需要，选择劳务队伍，配备相应技术作业工人，组织进场人员岗前培训，适时调整施工作业人员，保证满足施工需要。⑷形象建设管理根据业主要求及集团公司和公司关于形象建设的要求，制定企业形象展示方案，推广企业形象识别系统，充分展现企业形象，努力塑造“中铁工程”、“中铁一局”品牌，全面推行标准项目部建设。4.2.4项目考核评价⑴项目部各部门依据公司《工程项目管理手册》工作标准，按照各自负责的管理工作，每季度进行自行考核评价，并将自行考核评价资料报项目部综合办。⑵项目部依据《项目目标管理承包责任书》和《工程项目管理手册》及各项管理制度执行情况，由综合办按照部门职责管理规定制定考核标准，定期对各部门管理工作组织考核评价，形成项目自行考核评价报告，报项目经理审核。⑶公司依据《项目目标管理承包责任书》各部门工作管理标准、内业资料、现场管理、施工进度、安全质量、成本控制和经济效益等，由项目管理部负责组织公司相关部门对公司在建项目进行每年两次的项目管理综合考核，并结合项目部自行考核评价报告进行考核评分。⑷公司考核组将考核评价结果报公司领导审批后，在公司内网上公布。项目部应将公司对各部门的考核结果与个人经济效益和兑现相挂钩；公司将把对项目的考核结果作为对项目考核兑现的分配系数。4.2.5项目维护与回访⑴项目部应对已完工程实施保护措施，参与工程验收交工和资产移交，与业主签订工程保修合同。⑵工程保修期内，项目部对工程接收使用单位提出的属于施工方责任的质量问题进行维修，同时开展工程保修期内的质量回访工作。4.2.6项目终期绩效考核项目竣工后，上级主管部门对项目整体运行情况做出总体评价，经公司领导审批后，组织相关部门对项目实施终期绩效考核兑现，项目部接受考核兑现。项目程序化管理流程图项目程序化管理工作标准共3页第1页任务名称节点任务程序及管理理点时限相关资料项目中标组建项项目部及移移交合同文文件A2A3C3任务程序中标合同文件资资料公司经开部门组组织投标工工作，中标标后签订施施工合同；；视具体情况定公司人力资源部部门组建项项目部；5个工作日公司项目管理部部门移交中中标合同文文件资料，项项目计合部部接收。2个工作日管理点移交接收中标合合同文件资资料。项目责任成本测测算C4任务程序项目责任成本测测算报告项目部由项目经经理组织，计计合部具体体负责、相相关部门配配合，进行行项目责任任成本测算算；30个工作日计合部根据测算算结果，整整理形成项项目责任成成本测算报报告，经项项目经理审审核，报公公司领导审审批。15个工作日管理点项目责任成本测测算。确定项目责任成成本指标制制订项目责责任成本计计划C5C6任务程序项目责任成本指指标项目责任成本计计划报告依据上级审批的的项目利润润指标，计计合部确定定项目责任任成本指标标，经项目目经理审核核，报上级级主管部门门审批；20个工作日计合部组织、相相关部门配配合，进行行合同单价价分析，依依照内部劳劳务价格信信息，确定定劳务承包包单价，界界定项目制制造成本和和现场管理理费，编制制项目责任任成本计划划，并形成成书面报告告；10个工作日项目责任成本计计划报告经经项目经理理审批，报报上级主管管部门备案案。2个工作日管理点编制项目责任成成本计划。组织项目管理策策划C7C8任务程序项目管理策划书书计合部负责组织织项目管理理策划工作作，相关部部门根据各各自职能范范围，提出出管理意见见和建议；；4个工作日计合部汇总各部部门意见和和建议，编编制项目管管理策划书书，经项目目经理审核核报公司审审批后执行行。5个工作日管理点编制项目管理策策划书。签订项目目标管管理承包责责任书A9B9任务程序项目目标管理承承包责任书书公司项目管理部部根据确定定的项目责责任成本、利利润指标等等，拟定《项目目标管理承包责任书》；10个工作日公司项目管理部部组织项目目经理签订订《项目目目标管理承承包责任书书》；签订后后，公司项项目管理部部与项目部部各保存一一份。15个工作日管理点《项目目标管理承承包责任书书》的签订订。共3页第2页任务名称节点任务程序及管理理点时限相关资料实施过程管理与与控制B-I10任务程序项目的过程管理理和实施统统一在项目目经理的组组织下开展展；计合部负责项目目合同、分分包商的管管理；工程程部负责施施工技术、进进度、计划划管理；安安质部负责责安全、质质量、环境境管理、现场文明明施工；物物设部负责责物资、设设备管理；；财务部负负责资金、成成本、财务务管理；办办公室负责责人力资源源管理、企企业文化宣宣传、形象象建设管理理；作业队队负责项目目实施过程程中的具体体操作；各部门相互监督督、指导，发发现问题及及时采取纠纠正措施，并并检查落实实；视具体情况定根据管理权限，在在项目实施施过程中接接受公司有关主主管部门的监督督检查。视具体情况定管理点项目实施过程中中的管理与与控制。组织项目考核评评价及奖惩惩兑现C11C12A13任务程序考核评价报告项目部根据《工工程项目管管理手册》和各自负负责的管理理工作，每每季度进行行自行考核核评价；并将考核核评价资料料报项目部部综合办；；10个工作日综合办汇总各部部门提供的的相关资料料，形成项项目自行考考核评价报报告，报项项目经理审审核。5个工作日公司依据《工程程项目管理理手册》各部门工工作标准，由由项目管理理部负责组组织公司相相关部门对对公司在建建项目进行行每年两次次综合管理理考核，并并结合项目目自行考核核评价报告告进行考核核打分。10个工作日公司考核组将考考核评价结结果报公司司领导审批批后在内网网上公布，项项目部应将将公司对各各部门的考考核结果与与个人经济济效益与兑兑现相挂钩钩；公司将将把对项目目的考核结结果作为对对项目的兑兑现考核分分配系数。5个工作日管理点项目考核评价与与奖惩兑现现。改进工作继续实实施C-I14任务程序改进措施项目经理组织，定定期根据检检查考核结结果，总结结分析各项项管理工作作的成绩与与不足，制制定一系列列改进措施施；视具体情况定相关部门在施工工过程中，积积极落实各各项改进措措施，不断断提高项目目施工及管管理水平；；视具体情况定上级主管部门继继续对项目目的实施过过程进行全全面的管理理与控制，确确保项目在在合同和技技术要求范范围内运行行。管理点制定落实各项改改进措施。项目竣工验收与与资产移交I15C16D16F16G16任务程序竣工交验资料或或报告项目部对已完工工程采取保保护措施，在在上级主管管部门的统统一组织下下，由工程程部负责，计计合部、安安质部配合合进行工程程竣工交验验和资产移移交工作；；视具体情况定工程部根据上级级管理要求求，将有关关竣工交验验资料或报报告送交上上级主管部部门备案。30个工作日管理点项目竣工验收与与资产移交交。共3页第3页任务名称节点任务程序及管理理点时限相关资料签订保修合同及及质量回访访与维护B17D17D18任务程序保修合同质量回访与维护护记录根据工程验收交交工中出现现的问题，项项目经理组组织、工程程部参与，进进行项目保保修合同的的谈判工作作，项目经经理