中国B2C战略：我们都爱同质化

中国战略：我们都爱同质化？！前段""\",时间管理"\""时间，和我们的网站技术公司的""\",老板管理"\""老板聊天，我问他，这一年来接了几个网站的开发业务？他答复我有个；我又问他，还有几个活着的？他也老实，说死了个；那从上线到结束运营平均多长时间？大概也就半年左右吧……平均半年的生存期，将近的淘汰率，虽然这个数据并不具备足够的样本价值，但行业繁华外表背后的残酷，或许远远超过我们的想象。要说行业的残酷似乎有点危言耸听。首先并不是资金密集型行业，前期启动资金也不过就是一百多万而已，其后借助于高速回笼的货款，根本可以实现""\",自我管理"\""自我循环了；自然也不是劳动力密集型行业，除了""\",外包管理"\""外包业务，整个""\",团队管理"\""团队不过来杆枪；当然更不是什么技术密集型的，如果你没有什么特别的需求，目前市场上的标准化网站模板，足以支撑亿规模的年业务量。问题出在哪里？或许正因为是门槛如此之低，启动如此之简单，电商们都忙着尽快上线开业，以为""\",广告,筹划管理"\""广告一响就黄金万两。天下哪有那么简单的生意？是时候停下来，补上一课，一个没有""\",战略管理"\""战略思考的企业，一个没有战略思考的行业，其兴也勃焉，其亡也忽焉！寻找核心""\",竞争管理"\""竞争力一家能在市场竞争中存活下来的企业，其必定具有核心竞争力。什么是核心竞争力？普拉哈拉德和哈默尔，在年提出核心竞争力概念时，对其有过清晰的定义：核心竞争力，是一个企业能够长期获得""\",竞争优势管理"\""竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。它能够更好地实现顾客所期望的价值，譬如：降低""\",本钱管理"\""本钱、提高""\",产品管理"\""产品质量、提高效劳效率、增加产品的效用等等，从而给企业带来持久的竞争优势。感觉有点拗口？说几个如雷贯耳的例子吧，""\",苹果管理"\""苹果的产品""\",创新管理"\""创新能力、""\",宝洁管理"\""宝洁的品牌管理能力、""\",丰田管理"\""丰田的质量控制能力、维珍的客户效劳能力，正是由于具有这种独特的能力，这些公司让我们顶礼膜拜。或许是核心竞争力太重了，习惯于图“快〞求“轻〞的们，似乎都还没来得及去思考。但在“轻〞飘飘了数年之后，尤其是有限的门户网站广告位越来越显得拥挤的时候，落地已在所难免。""\",渠道管理"\""渠道可不可以是核心竞争力？当然可以！麦考林倍以上的市盈率，远高于亚马逊，显而易见，如此高估值，资本市场赌的就是线上线下的渠道潜力。尽管从招股说明书上，麦考林的线下渠道产出，占比还很小，且难逃沈南鹏为而包装麦考林商业""\",模式管理"\""模式的嫌疑，但华尔街人对商业的嗅觉，应该值得相信。效劳可不可以是核心竞争力？当然可以！但要想把效劳真正打造成为企业的核心竞争力，至少需要从制度和""\",组织,目标管理"\""组织两个方面，进行颠覆性的解构。如果以维珍为参考标杆，目前中国企业尚无一家能望其项背。凡客在效劳层面上，和其它们相比，已经凸显出一定的竞争优势，但这种基于本钱投入所建立起来的效劳优势，尚不能称之为核心竞争力。""\",研发,工艺管理"\""研发可不可以是核心竞争力？当然可以！从成品一揽子外购，到自主设计生产外包，垂直们要想二次提速，必定要走这条路！但要想打造研发核心竞争力，远非一日之功，一方面优秀研发团队的建立磨合、品牌风格的摸索都需要时间，另一方面还有赖于市场的逐步接受和认知积累，就算是实体""\",服装管理"\""服装""\",鞋管理"\""鞋帽百货领域，敢说设计研发是自己核心竞争力的品牌，还是不多的，更何况还得需要市场认可才行。许多能不能熬到那一天，这是个未知数。供给链可不可以是核心竞争力？当然可以！""\",格兰仕管理"\""格兰仕就是依靠供给链优势，建立起本钱壁垒，进而成为无可争议的世界第一。依靠极速供给链，可以确保天上架周期，次年""\",设备,库存管理"\""库存周转率，个年新品发布数量，这意味着更快的流行反响，更少的库存压力，和更多客流，这就是核心竞争力。但这种基于产业集群优化的供给链优势，无论是平台，还是垂直，到目前为止都只能临渊羡鱼。鉴于""\",电子商务管理"\""电子商务供给链的特殊性，一些开始在打造配送端供给链优势，从总仓到分仓，从""\",采购,物流管理"\""物流外包到核心城市自建，从次日到达当日达，从""\",消费者管理"\""消费者自主退换货，到快递员携货携款上门退换货。毋庸置疑，后供给链的进步非常明显，但这种基于资本推动的供给链优势，到底能保持多久尚有待商榷，尤其领先富起来的那局部们，都开始提高供给链装备时，优势还能成为优势么？电子商务无论有多轻，其本质还是一个企业体，是企业就必须面对这个问题：你的核心竞争力是什么？逃离定位盲区一家能在市场竞争中存活下来的企业，其必定有着清晰的定位。什么是定位？艾?里斯和杰克特劳特的定位理论提出，企业应根据竞争者在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使得企业在市场上确定适当的位置。同样是卖服装，、、、、，五大快时尚品牌，各自有着鲜明的定位，并在各自的目标群体中，占据着相对稳定的渗透率和""\"忠诚度,忠诚度管理"\""忠诚度，这就是定位带给企业的战略性收益。定位战略简而言之就两句话：找到你的目标人群，让你的目标人群找到你。通过市场定位，找到你的目标人群，是为了清晰你的市场战略方向，从而确保后续的产品线策略、传播策略、推广策略、价格策略、品牌策略、渠道策略等等，不至于偏离方向失去准星。举一个例子，某个定位于高端的男装品牌〔相对于的风格和价格，该品牌姑且列为高端一族〕，那么既然其市场定位已经圈定于""\",互联网,因特网管理"\""互联网消费中的高端人群，围绕这一方向，它再去做""\",网店管理"\""网店""\",招商管理"\""招商和联盟招募，就不适宜了，因为这样的渠道策略有悖于其市场战略方向；同样，它再和们一起，挤在门户首页的广告堆中，亦和其高端定位不相称。尽管可能当下的销量还算不错，但其目前的积累，对其长远的开展而言并无多大帮助。建立在市场定位根底之上的品牌定位，那么是为了建立起鲜明的品牌个性，从而实现竞争区隔，让你的目标人群记住你，一旦触发需求时，能第一顺位想到你。目前的行业，简直就是品牌定位战略的盲区。譬如当下最火爆的服装类垂直，随便拎出一个品牌，谁能讲出个子丑寅卯来？前两天还和一朋友开玩笑，等哪天那些买凡客的能象?疯狂的石头?里的黄渤那样，敢在""\",办公室管理"\""办公室里，指着自己胸口的很自豪地说：牌子！凡客的！到那时候，大家才好意思说自己是有品牌战略的！既然如此，那为什么他们中的一小局部还能做出来？靠的是资本，靠的是速度，靠的是供给链，靠的是先发优势。也正因为缺乏鲜明的品牌定位，缺乏依托品牌定位所建立起的竞争壁垒，当下这些服装品牌们纯属虚胖，没有太强的品牌免疫力，只要再出现一个更牛逼的更疯狂的更廉价的，现有的这些会员们扭头就走，没有丝毫的品牌粘性可言。有钱的可以暂时不考虑定位，钱是万能的，只要敢砸，响声还是能听得到的。但对于绝大局部尚处于温饱线以下的品牌们而言，要想从市场竞争中撕开一条裂缝，就必须依赖于清晰而税利的定位战略。大家应该都还记得当当和一号店最初的品牌定位吧，当当：中国最大的网上书店；一号店：网上""\",家乐福,家乐福管理"\""家乐福，这都属于非常不错的品牌定位战略。可现在谁还能说出当当、卓越、京东、红孩子、一号店们之间的区别？真是可惜了！效劳型组织再造消费者在抱怨：包裹状态问询，永远都得不到精确的答复，只能死等。这不是系统问题，是组织问题；消费者在抱怨：收款比小偷还快，退货比乌龟还慢。这不是流程问题，是组织问题；消费者在抱怨：产品质量投诉永远不可能有回复，只能干生闷气。这不是效劳态度问题，是组织问题……电子商务是一个全新的组织，其环节之多之复杂，其对工作标准化程度之高，其对工作的精确化程度之高，远非传统零售所能企及，更何况，我们的们，又有多少是干过零售的？和传统零售相比，消费者的看到的，和实际收到的，往往会存在一定的落差，这种预期和现实之间的落差，可能是产品质量确实存在缺陷，也可能是消费者的主观感受，但无论是哪种落差，退换货永远是一道迈不过去的坎。制定退换货标准不难，难的是客服如何在""\",管理"\""里把握标准？难的是客服如何拒绝不符标准的退换货，而又安抚了消费者情绪？难的是当货物退回来后，却又发现不符合退换货标准？难的是如何执行高效便捷的退换货流程？消费者已经对产品质量爆发过一次情绪，难道让他在和客服的回合中，再爆发一次？不要以为制定一个书面的制度和流程能解决一切，去网上看看，到处都是抱怨。和传统零售相比，消费者需要时间等待产品。谁都知道，等待容易让人焦虑，更何况是一款她心仪的、且又未曾谋面、即兴奋又唯恐失望的忐忑、甚至还有需要额外在家候着哪都不能去的无奈，于是一遍一遍的询问和催促，成了唯一选择，消费者的心情完全可以理解。尽管网站可以和物流公司的系统对接，但包裹送达前的公里，却依然无法控制和预测，同样也无法给到精确的答复。显而易见，组织后置，在核心城市逐渐建立分仓和自配体系，有相当的必要性。电子商务的组织之重，任何行业都无以复加。和传统零售相比，组织效劳的标准化和""\",协同管理"\""协同性，这又是一个新课题。在传统零售，所有的""\",咨询,监理管理"\""咨询和投诉，都会在店面解决，甚至都会由同一个店员来解决，这时候人的因素占比会很重，处理方式或许也会很灵活。可电子商务不是，一个订单可能前后有三个客服提供过产品咨询效劳，一个客服提供了下单效劳，两个客服提供了包裹配送查询效劳，外加三个客服提供了退换货效劳，如果做不到效劳的标准化，以及整个组织的协同性，呼叫中心就算配再多的坐席也不够用，而且消费者还怨声载道。电子商务不是一个挣快钱的行当，因为本钱太高，因为毛利不够，要想挣钱必须依靠回头客。如何维护回头客？一靠过硬的产品质量，二靠令人满意的效劳。谁来提供令人满意的效劳？组织！集中资源，在区域市场打歼灭战第一个把营销战术提高到战略高度的，是里斯和特劳特，他们在?营销战?一书中，列举了适合四类企业的营销战术：防御战、进攻战、侧翼战和游击战，被营销界奉为圭臬。这些放之四海而皆准的营销战术，对中国企业而言，显得有点教条和理想，更对我们胃口的，或许是毛泽东的军事思想——运动战、兵力集中原那么、武装割据。目前的市场，和中国革命的早期阶段倒有几分相似之处：群众根底相比照拟薄弱〔电子商务总市场规模，仅占到国民消费品零售总额的左右〕；强敌环视，给新生小品牌的空间越来越窄；资源严重缺乏，许多小品牌的启动资金最多也不过三五百万。对于众多新生品牌而言，和当时的红军一样，共产主义是很美好，生存却是当下最现实的问题。如何生存？唯“集中资源，在区域市场打歼灭战〞一条道！产品线集中！千货千人、万货万人，这句话在理，但对于小们而言，就显得太过奢侈了。越长的产品线，就意味着更多的人力投入、更大的仓储面积、更高的库存资金占用。如何集中资源？围绕核心竞争力，在既有定位战略的根底上，先开发周转快的、需求广的、竞争小的、标准化高的、款式花色少的的品类，个产品卖万，和个产品卖万，对于企业经营而言，这是两个截然不同的效益方向。优衣库主打根本款，凡客热卖和帆布鞋，这里面是有门道可琢磨的。营销资源集中！对于绝大局部企业而言，资金都相对有限，甚至匮乏。如何用有限的营销资源撬动市场？唯一的方法就是集中资源，瞄准一个目标群体，做深做透。就广告对消费者行为的影响效果而言，一个广告让十个消费者各看到一次，肯定远远不如，让三个消费者各看到三次来的好。如何集中？可以是""\",媒体管理"\""媒体集中，也可以是区域集中。一般情况下，一份媒体的受众，相对都是固定了，这时候把广告资源集中到一份媒体上，就有可能把这个媒体的固定目标人群做透了；同样道理，如果觉得集中在一份媒体上，心里特没底，那也可以尝试区域集中，把广告资源集中到某个核心市场上，譬如北京、上海或者广州，在区域市场上，进行多媒体的协同传播，以实现投入产出最大化。无论是区域集中，还是媒体集中，其目的只有一个：把有限的资源，集中到有限的目标人口上，以在一个时间段上，建立起传播频次优势，进而压迫消费者快速做出购置行为！