管理的二重性

1、 管理的二重性。（1） 管理的自然属性和社会属性（2） 管理的艺术性和科学性2、 管理的职能。（1）计划、组织、领导、控制3、 管理者的类型。依据其所处的管理层次高地分：高层管理者、中层管理者、基层管理者。依据管理者从事管理工作的领域宽度及专业性质的标准：综合管理者与专业管理者。4、 管理者的基本技能。（1）技术技能 （2）人际技能 （3）概念技能5、 管理学的研究方法。（1）归纳法 （2）试验法（3）演绎法 （4）定量研究方法 （5）权变方法6、 科学管理理论的内容。（1） 工作定额原理（2） 选择、培训和提高工人的劳动技艺（3） 实行“职能工长制”（4） 把计划职能同执行职能分开（5） 实行刺激性的计件工资制度（6） 劳资双方为提高效率而合作（7） 实行组织控制的例外原则7、 法约尔十四原则（1）分工（2）全力和责任（3）纪律（4）统一指挥（5）统一指导（6）个人利益服从整体利益 （7）个人报酬（8）集权（9）等级链（10）秩序（11）平等（12）保持人员的稳定 （13）主动性（14）团结精神8、 韦伯官僚行政组织结构（1） 明确的劳动分工（2） 自上而下的等级系统（3） 人员的任用（4） 职业管理人员（5） 遵守严格的规则（6） 组织中人员的关系9、 古典管理学派对管理实践的贡献（1） 古典管理学派首要的贡献是指明了管理是组织社会的一个特殊要素。（2） 古典管理学派明确提出了管理的基本职能。（3） 古典管理学派发展了许多管理的技术和方法。10、 行为管理理论的结论（1） 工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的经济人。（2） 企业中不仅存在正式组织，还存在非正式组织。（3） 新型的领导在于通过提高员工“满足度”和“士气”来提高效率。11、 现代管理理论的贡献（1）强调系统化管理 （2）重视定量分析（3）重视人的因素（4）重视非正式组织 （5）重视信息和沟通工作 （6）管理的权变观点（7） 管理的技术系统观点12、 计划的作用。（1） 计划能够给管理者和被管理者指明前进的方向。（2） 计划可以减少不确定性对组织计划的影响和冲击（3） 计划可以减少无序和浪费（4） 计划有利于管理控制13、 计划工作内容（5W1H）。14、 计划的过程。（1）分析状况（2）确定目标（3）确定前提条件 （4）拟定备选方案（5）评价备选方案 （6）选择方案（7）拟定派生方案 （8）编制预算15、 计划的原则。（1） 限制性因素原则（2） 合理起先原则（3） 灵活性原则（4） 权变原则16、 目标管理的构成要素（1）明确目标（2）参与决策（3）规定期限（4）反馈绩效17、 目标管理的步骤。（1）建立目标体系 （2）明确责任（3）组织实施（4）考核与反馈18、 目标管理在实践中的局限性。（1） 管理者对目标管理的含义和运用方法缺乏深刻地认识。（2） 制定符合实际的目标存在多种障碍（3） 目标管理中使用的目标都是短期目标（4） 缺乏灵活性19、 战略管理过程。（1） 确定组织当前的宗旨、目标和远景。（2） 外部机遇和威胁分析（3） 内部优势和劣势的分析（4） SWOT分析与战略形成（5） 战略实施（6） 战略控制20、 预测的重要性（1） 预测既是计划工作的前提条件，又是计划工作的一个重要环节，而且预测能够为计划方案的优劣提供价值标准。（2） 预测是提高管理的预见性，减少管理的不确定性的一种手段。（3） 预测有助于促使各级管理者立足现实，面向未来，并为应付未来的挑战做好准备（4） 预测有助于发现目前组织工作目前组织中存在的问题，并及时采取措施加以解决，因而在一定程度上决定了组织工作的成败。21、 预测的主要步骤。（1） 确定预测的目标课题和任务（2） 调查、收集和整理资料（3） 建立预测的分析模型（4） 进行预测分析（5） 评价预测结果（6） 提交预测报告

22、决策的特点目标性；选择过程性；动态性；主观性；满意性。性；28、决策的程序2）明确决策目标3）拟定方案28、决策的程序2）明确决策目标3）拟定方案（1）发现问题7）评价决策效果（6）执行方案⑴决信息原则（2）预测原则3）效益原则（6）智囊原则（7）法制原则8）公正原则30、决策的影响因素1）环境（2）过去的政策（3）组织文化315）人时间资源的特点。1）与生命相联系（2）主观能动性 （3）动态性6）社会性32、人力资源开发与管理的意义4）评估方案（（4）客观原则则（9）动态原则（则4）丰富的智能性）选择方案（5）优化原10）系统原（5）再生性（1）有助于降低人力资源的使用成本2）有助于提高组织的竞争力（3）有助于提高组织的效率，实现组织目标33、 人力资源开发与管理的特点时代性；民族性；实践性；社会性；34、 人力资源开发与管理的任务（1）满足组织存在和发展的需要（2）满足组织成员的合理需求35、 人力资源开发与管理的内容（1） 人力资源规划（2） 招聘和解聘员工（3） 甄选、确定选拔人员（4） 定向（5） 员工培训（6） 绩效评估（7） 职业生涯发展（8） 员工报酬公平竞争原则36、 人力资源开发与管理的原则公平竞争原则（1）因人设事原则 （2）视能授责原则37、3）以人为本的原则 （4）职务分析的步骤（1） 明确职务分析所获信息的用途（2） 收集与职务有关的背景信息（3） 选择有的代表性的职务进行分析（4） 搜集职务分析的信息（5） 分析所搜集到的信息（6） 编写职务说明书和工作规范38、招聘的渠道（1） 在组织内部招聘（2） 从高校毕业生中选拔（3） 员工推荐（4） 通过媒体广告招聘（5） 从不请自来的求职者中选拔（6） 从劳务市场中选拔（7） 从其他组织中挖人（8） 从就业机构中选拔39、 员工培训的作用（1） 员工培训是提高劳动技能，保证劳动安全，促进组织目标的实现的重要手段。（2） 员工培训是促进劳动者观念更新，素质提高的的重要手段。（3） 员工培训是适应技术创新的重要手段（4） 员工培训是激励员工的重要手段。40、 绩效评估的作用。（1） 作为确定员工将成和报酬的依据。（2） 给员工提供组织对他们工作绩效的反馈，使员工了解组织如何看待他们的工作绩效。（3） 作为组织培训和将来发展的依据。（4） 为人力资源规划提供依据，并指导晋升、岗位轮换及解聘决策。41、 绩效评估过程中的问题，如何解决。问题（1） 评估这主观因素的影响（2） 绩效评价标准不明确（3） 评估者对评估标准的执行缺乏科学性，容易走极端或折中。解决（1） 需要评估者切实认识到这些问题的存在及危害，只有认识到问题的严重性，才能提上解决日程。（2） 要注意选择恰当的绩效评价工具，事实上许多评价工具都有这样那样的缺点，因此，要尽可能的选择缺点少而且可用衡量的工具。（3） 要对主持评估的人员进行培训，使他们认识到他们的主观因素的干扰可能会给绩效评估带来的不良后果42、 管理者考评的意义。（1） 考评是了解管理者工作绩效的手段。（2） 考评是确定管理者薪酬增减的重要依据。（3） 考评是培训管理者的依据。（4） 考评是组织人员调整的依据。43、 管理者培训的原则。（1） 培训的目标原则（2） 继续培训原则（3） 组织内部培训与外部培训相结合原则。44、 管理者的培训方法。（1）职务轮换（2）设立副职（3）临时性提升（4）大学的培训（5）辅导方法（6）初级董事会 （7）行动学习法（8）案例研究法45、 组织的四大特征。（1）组织的整体性 （2）组织的实用性（3）组织的复杂性（4）组织的协作性46、 组织的作用（1） 组织能使每一个成员了解自己在组织工作中的工作关系和隶属关系，并能正确处理各种关系。（2） 组织能使每一个成员充分认识到自己所进行的工作对达成组织目标的作用，从而使每一个成员都能够按组织要求，保质保量完成任务。（3） 组织能使每一个成员了解自己的工作职责和义务，以及自己应有的权力，并能正确运用。同时还使每一个成员了解完成任务后对组织、个人所带来的好处。（4） 组织能及时调整和改善自身结构，使各部门及工作人员的职责范围更加明确合理，以适应组织活动的发展和变化，适应外界可观环境的发展和变化。47、 正是组织和非正式组织的区别（1） 有无明确目标的差别。正式组织以共同目标为维系纽带，非正式组织则以共同情感为纽巾。（2） 有无明确的成文制度和规则差别。非正式组织没有明确的成文制度和规则，正式组织则有明确的制度和规则。（3） 建立方式的差别。正式组织是人为建立的，非正式组织是自发建立的非正式组织对正是组织的作用是双重的，他的积极作用有：有利于组织的稳定和形成凝聚力；有利于组织成员的协作关系；有利于调解组织成员的精神状态，缓解焦虑等。消极作用有：妨碍组织团结和稳定，可能造成组织分裂；破坏正式组织的制度和规则，妨碍管理目标的实现。48、 非正式组织特征。（1） 非正式组织但负着社会控制的代理角色。（2） 非正式组织中成员的相互关系形式需要运用社会人际学分析技术，这是他有别于正式组织逻辑的基本前提。（3） 非正式组织有自己独特的、不同于正式组织的沟通联络方式，主要是小道消息的渠道。（4） 非正式组织的领导是新古典学派研究的最后一个问题。49、 组织设计的原则。（1）统一指挥原则 （2）以工作为中心原则（3）劳动专业化原则（4）控制跨度原则（5）责权对等原则 （6）才职相称原则50、 组织设计的程序。（1） 收集有关资料，并加以分析（2） 进行工作划分（3） 管理层次及部门结构的确定（4） 确定集权和分权的程度（5） 确定组织结构及人事配备（6） 组织的运用（7） 检查组织运行结果并控制51、 职位设计的原则（1） 工作的专业化与简单化（2） 工作扩大化及丰富化（3） 有利于信息沟通及绩效反馈（4） 职位的工作团体设计（5） 考虑权益理论（6） 以人为本52、 职位分类的步骤。（1）职位调查（2）职系区分（3）职位评价（4）编订职级规范（5）制定有关法规53、 组织结构设计的影响因素（1）组织战略（2）组织环境 （3）组织规模（4）技术因素54、 直线职权与参谋职权的关系，产生的原因是什么，如何处理？关系（1）合作关系（2）相互制约关系这种相互制约关系容易使二者只见滋生矛盾，常常出现的问题是直线人员不尊重、不采纳参谋人员的正确建议，或参谋部门和参谋人员职权越位，侵犯直线人员的权力，对下级机构发号施令，形式直线指挥权，给工作带来不利影响。原因（1） 直线人员与参谋人员所扮演的角色和承担的责任不同。（2） 直线人员和参谋人员的优势不同（3） 直线人员与参谋人员的管理哲学不同处理（1） 明确直线职权与参谋职权的性质。内容和范畴，明确参谋人员与直线人员的职权关系，防止直线人员的角色错位和越权行为发生。（2） 给参谋人员的力提出建议的权力，使参谋人员做到多谋。（3） 给参谋人员提供必要的工作条件（4） 直线人员做到善断55、 授权的特点。（1） 授权是通过组织进行的组织行为。不是管理者的个人行为。（2） 授权不等于授责（3） 授权的形式是多样化的（4） 授权不等于放弃或让度权力（5） 授权的目的是为了调动下属的积极性，减轻管理者的工作负担，不是上级对下级的权力施舍。56、 授权的原则（1）因事授权（2）视能授权（3）按级授权（4）适度授权（5）适当控制（6）相对重要原则 （7）相互信赖57、 授权过程中要注意的问题。（1）管理者必须清楚组织的管理政策，并对下属明确提出，要求下属在执行工作时必须遵循组织的基本管理政策。（2） 管理者必须明确规定下属的工作任务。（3） 管理者必须选择合适的人员（4） 必须保持正是沟通渠道的畅通58、 正式组织与非正式组织相结合的途径。（1） 使正式组织的构建与非正式组织相结合（2） 不反对正常的非正式组织（3） 建立和宣传健康良好的组织文化，引导非正式组织的行为。（4） 做好非正式组织领导者的思想工作。59、 组织文化的特征。（1）既有客观性又有主观性（2） 既有普遍性又有特殊性（3） 既有传承性又有变异性（4） 既有民族性又有社会性60、 组织文化的功能导向功能；凝聚功能；制约功能；与特定社会的文化相互作用。61、 组织变革的动因（1） 经济全球化（2） 技术革新速度加快（3） 组织建的竞争（4） 组织发展中出现的严重问题（5） 组织拥有的人力资源方面的问题（6） 各种不确定因素的影响62、组织变革的内容组织结构变革技术变革人员变革组织文化变革63、 组织变革的阻力组织成员的阻力1)不确定性2)不习惯 3)工作压力组织的阻力1)组织的结构惯性2)组织文化3)既得利益部门 4)组织中专业技术部门的抵制64、 减轻组织变革阻力的策略与员工进行交流与沟通让员工参加变革方案的设计通过谈判、操纵与收买的方式消除组织变革中的决定性障碍通过强制手段推行变革65、领导与管理的区别(1)从概念内涵来看，管理包括领导，领导的概念范围小于管理从本质上说，管理与领导的权利基础不同。从工作内容来看，管理与领导注重的内容不同。从人员安排来看，管理者的任用强调专业素质与能力，领导者的选用强调综合素质与能力。从管理和领导的使用手段来看，管理多用控制和约束手段，领导多用激励和沟通手段。管理和领导的功能与作用不同。66、 领导的作用指挥和带头作用；激励作用；协调作用67、 领导工作的原则(1)目标导向原则 (2)命令一致原则 (3)宽严相济原则(4)直接领导原则保持正式沟通网络畅通原则 (6)善于激励下属原则68、 领导工作的要求决策处事要公正 (2)掌握处理人际关系的艺术研究组织成员的工作动机 (4)要善于运用多种方法去处理问题69、 有效沟通的主观障碍(1)信息发送者于接受者的表达能力与接受能力问题导致双方无法实现有效沟通。信息接受者对信息的选择性影响有效沟通。沟通这双方的个性差异于情绪变化影响沟通沟通者双方的年龄差异领导者与下属之间的信任程度影响沟通领导者与下属的地位差别容易产生沟通障碍下属的心理障