建筑企业发展战略

/实施可持续发展战略全面提升建筑企业竞争力摘要：实施可持续发展战略，是建筑企业提升竞争力的战略选择和必由之路。本文结合中国加入WTO和世界建筑业发展趋势，针对国内建筑企业存在竞争力不强的现状，分析了建筑企业实施可持续发展战略的紧迫性、重要性和必要性，并提出了相应的对策和建议。关键词：可持续发展战略提升竞争力党的十六届三中全会明确提出“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展。”这不仅为我国全面建设小康社会确立了重要的指导思想，而且为我国建筑企业指明白走可持续发展道路的方向。所谓可持续发展战略，是指实现可持续发展的行动支配和纲领，是多个领域实现可持续发展的总称，要求各方面的发展目标，尤其是社会、经济和生态、环境的目标相协调。具体到建筑企业，就是要坚持解放思想，从企业实际动身大力进行管理创新、体制创新、技术创新和文化创新，提升综合竞争实力，做强做优做大，实现由数量规模型到质量效益型转变，促进企业全面、健康、快速、协调、可持续发展。一、建筑企业实施可持续发展战略的必要性首先，是树立和落实科学发展观的时代要求。党的十六届三中全会确立的可持续发展道路，是当前和今后中国经济、社会发展的客观须要和必定选择，是功在当代、泽及子孙的宏大事业。这是一种全新的科学的发展观，用于指导我们建筑企业的各项工作，就是要坚持经济效益、社会效益和生态效益相统一，近期目标和长远目标相统一，具体项目和总体发展战略相统一，切实探讨、制定、完善和实施好科学的企业可持续发展战略。当前国家加大了经济宏观调控力度，出台了一系列遏制固定资产投资过快增长的政策措施，起先实施适度从紧的货币政策和中性的财政政策，基建投资规模增长放缓，数量规模型增长模式已经没有出路，并且随着将来奥运工程、世博项目的结束，和西部大开发、振兴东北老工业基地及城市化建设的高潮结束，基建市场必定会迎来新的调整，甚至会出现一个“低潮”。建筑企业要主动适应市场新变更，坚决克服单纯追求增长速度的倾向，坚决转变人财物高投入、粗放管理、低效益的发展模式，破除片面畸形、急功近利的做法，避开产值和利润不成正比的现象，切实把工作的着力点转到创新体制机制、增加核心竞争力、提高经济增长的质量和效益上来，解决在发展中存在的战略目标不明确、体制机制不活、主业不突出、核心竞争力不强、发展不平衡等突出冲突和问题，促进企业全面、协调和可持续发展。假如没有正确的发展观，就简洁导致企业为了改革而改革，或者片面追求扩大规模，追求经营指标，只留意短期利益，而忽视长期持续的盈利实力和增长实力。其次，是企业做强做优做大的内在须要。培育和发展一批主业突出、竞争力强的建筑企业，是一项特殊紧迫的重要课题，更是关系到我国建筑业发展全局和前途的重大战略举措。目前，我国建筑企业和世界先进的建筑承包商相比，整体素养低，实力明显偏弱，占有的世界工程承包市场份额也很小，还不到2%。突出表现在体制机制落后、组织结构不合理、综合实力不强、产业集中度不高、产品结构雷同、业务领域狭窄、融资实力差、历史包袱沉重、人才流失严峻。许多建筑企业还没有摆脱粗放型管理和资源消耗型模式，管理水平不高，科技含量低，产值利润率低，造成外延扩张快速而内涵发展不足。建筑企业必需加快产权结构调整和战略性改组步伐，发展壮大建筑主业，提高技术管理水平，加快主辅分别，增加限制力、影响力和战斗力，培育和发展成具有国际竞争力的技术、资金、管理密集型工程总承包企业，更好地发挥建筑业的经济支柱作用。再次，是市场高品位竞争的必定选择。一是市场投资主体多元化和服务需求优质化。随着国家投资政策的放开，投资领域的多元化，投资主体已经发展成为国家、集体、企业、个人及外资等多元化主体，国际建筑项目的交付方式不断创新，施工总承包、工程总承包、BOT、BT等模式大量涌现，投资原则已经从速度规模型向质量效益型转变。业主需求也呈现多样性的格局，不仅要为业主供应工程施工服务，而且要供应设计、施工、监理、询问、融资等一系列服务。建筑企业必需要依据市场需求及服务方式的变更，转换企业经营机制和项目管理模式，全面提高竞争实力，从单一的施工企业向资本型总承包企业和工程总承包企业转变，为投资者创建更多的经济效益，为客户供应更具人性化的产品和服务，为运用者创建良好生活环境。二是市场竞争主体扩大化。随着中国加入WTO融入国际市场，建筑业已经成为一个完全竞争性行业，高度市场化，竞争国际化。国外建筑商已经大举登陆，现在全世界225家大型建筑企业，已经有三分之二以各种形式干脆或间接参和了国内建筑项目，并且大部分是大型工程的总承包商或者特许经营工程的投资及承包商。同时，国内一大批民营建筑企业经过近二十年的发展，已经成为很有竞争力和相当规模的企业，而且还形成了一整套和市场发展相适应的产业、产品、管理、用人等机制，如浙江广厦集团、龙岩集团。在市场逐步规范的环境下，主体之间的竞争越来越靠企业的综合实力、靠优质的产品和服务。二、建筑企业实施可持续发展战略的对策企业战略是企业在市场经济条件下，为了求得生存和发展，对于实现的总体目标及根本对策所做出的全局性的、长远的谋划。随着经济全球化，市场竞争激烈化，竞争环境困难化，建筑企业必需刚好把握行业前景，精确了解市场需求，驾驭竞争对手的发展状态，坚持科学战略定位，并据此做出超前的市场预料，明确自己的发展领域和方向，制定适应市场和社会的战略，进而提高企业的经营管理水平和促进企业长远发展。1、坚持科学战略定位，确立企业可持续发展的行动基础。当今企业已进入战略竞争的年头，企业间的竞争尤其是大集团之间的竞争，在相当程度上表现为战略思维、战略定位的竞争。战略管理具有根本性、长期性，对企业可持续发展具有确定性的意义。工程总承包是我国建筑企业的发展出路和方向。培育发展工程总承包企业，对我国建筑业的发展具有重要的战略意义。工程总承包由一个确定的企业将勘察、设计、选购 、施工、试运行等工作有机地组织在一起，能有效地对质量、成本和进度进行综合限制，提高工程建设管理水平，缩短建设总工期，降低工程投资，保证工程质量，达到业主满意的项目建设目标。工程总承包已经成为国际建筑市场通行的工程建设项目承包组织实施方式。国际先进建筑企业如瑞典的斯堪雅集团、日本大成企业，除工程施工之外，还包括上游的设计、询问和项目开发，下游的设施管理和服务，将企业的利润源泉从简洁的工程承包环节扩展到全部过程，具有很强的市场竞争力，并占据了确定的市场份额。国家建设部去年出台了《关于培育工发展工程总承包和工程项目管理企业指导看法》，大力推行工程总承包和工程项目管理，深化工程建设项目组织实施方式改革，加快和国际工程总承包和管理方式接轨。国内建筑企业大体上可分为工程总承包、专业施工、劳务承包等三类资质企业，工程总承包企业由于对工程设计、询问、融资等要求较高，竞争对少较少，利润相对较好，但国内真正具有国际竞争实力的工程总承包企业太少，突出表现在投融资、设计、询问、运营管理等方面薄弱，难以适应市场竞争的须要；专业施工和劳务承包因企业技术、资金要求低，大量的企业积聚在此，经营范围、方式雷同，市场无序混乱，供需严峻失衡，造成利润微薄。因此，培育和发展成为工程总承包的市场竞争主体和法人实体，是摆在建筑企业面前的一项战略性任务。结合国外先进建筑企业的成长道路，以及国内企业自身的资源和实力，建筑企业增加工程总承包实力，首先要提高工程施工实力，不断拓展施工领域和地域，提高专业化施工水平，扩大市场规模，提升市场份额，降低经营成本，做强做精工程施工这个传统的主导产业。其次，在突出建筑业的核心地位基础上，通过价值链纵向一体化管理发展，拓展上下游业务，增加产业附加值，获得高额回报，最终成为以建筑业上游（即工程询问、勘测设计、项目投融资）、中游（工程施工业）、下游（设施运营服务业）为主体的大型综合性建筑和工程企业集团。如中铁十六局集团就确立了建设管理科学、技术精湛、信誉最佳、行业领先的集设计、施工、监理、开发、询问服务于一体的工程总承包企业。2、加快体制创新，打造企业可持续发展的内在动力。产权制度改革是建立现代企业制度的前提和核心。建筑企业产权结构单一、投资主体不到位的特点，干脆带来了体制僵硬、深层次的冲突和问题难以根本解决等一系列弊端，也成为制约企业发展的根本缘由。建筑企业要解放思想，和时俱进，依据完善市场经济体制的要求，从“政策调整型”向“制度创新型”推动，在建立健全现代产权制度上寻求突破，激发企业新活力。建筑业作为一般性竞争行业，不属国家疼惜之列，各种股份可以有序流转，其中国有股可以自由退出；另外，建筑业基本上是劳务密集性行业，最有效、最合适的形式就是劳务和资本联合，实行股份制的形式。建筑企业应当从行业发展趋势和自身状况动身，统筹规划，按部就班，分类指导，大胆实践股权多元化，力求使股份制成为主要实现形式。通过向民资、外资、企业内部经营者和职工吸取股本等方法，并激励技术要素和管理要素入股，实现产权置换和优化重组，优化股本结构，建立起非国家控股的产权主体多元化制度和归属清晰、权责明确、疼惜严格、流转顺畅的现代产权制度，真正规范公司法人治理结构，激活企业经营机制，从根本和源头上激发企业活力。要选择具有竞争、专业优势的子公司改组为新的股份公司，并主动上市融资，形成规范的公司法人治理结构和严明的内部权责制度，以制度创新带动企业经营机制的转变，对接市场，成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的发展主体。建筑企业要针对设计、监理、询问等薄弱环节，通过资本运作、参资入股等方式，加强询问服务和设计功能建设，构筑完整的建筑上下游产业链条，壮大竞争实力，形成综合优势。在实施产权多元化的基础上，要加快战略重组和结构调整。对于任何一个企业来说，自有的资源和实力总是有限的，必需贯彻“有所为有所不为”的战略方针，科学确定企业的发展方向和目标、经营领域和主营业务，有进有退。建筑企业实行产业结构调整，必需发挥比较和专业优势，以精干主业为核心，实现增加竞争力的目标。精干主业，就要依据自身和市场条件，选择能够发挥自身比较优势和提高竞争力的发展战略，并据此整合、集中各种资源，不断强化和提高企业的专业化竞争水平，最终做强做优。对所属子公司，要依据相同专业归并、资源专项经营、专业特色突出的原则，集中资金、技术、人才等资源，进行重组和结构调整，最终形成专业类别齐全、层次清晰、分工协作、优势互补、适应市场要求的具有专业优势和竞争力的子公司。对于不符合企业整体发展战略、没有发展前途和专业相同、规模小、效益差的企业，可以实行拍卖、出让、兼并、撤消等多种形式，整合内部资源，缩短战线，削减内部无序竞争，避开资源奢侈，降低经营成本，提高整体竞争实力。3、推动技术创新，培育企业可持续发展的核心竞争力。科学技术作为生产力最具活力和能动的要素，发挥着经济发展“发动机”和“倍增器”的功能，占据着“第一生产力”的地位，建筑企业只有始终坚持技术创新，不断驾驭高难新技术，拥有常年积累的专长，保持“领头羊”的地位，使竞争对手难以仿照和复制，进而形成技术上的垄断地位，才能形成核心竞争力，在本行业、本领域保持强有力的竞争优势。首先，健全科技创新体系。建立第一管理者挂帅和总工程师组织实施的科技领导体制，充分发挥技术中心和专家委员会的作用，建立决策层、管理层、执行层三级技术创新体系，加强技术创新规划和支配，组织开展好科技攻关，科技成果推广和科技成果产业化活动，保证技术创新的顺当绽开。其次，超前预研，抢占科技制高点。要细致探讨国内外建筑专业技术的发展动态，分析国内外建筑市场的动向，确立新技术开发方向、策略及实施方案，加强全局性、前瞻性技术开发，超前探讨开发具有广袤市场前景的新技术、新工艺，真正做到关键领域处于领先地位，起中心作用，人无我有，人有我精，人精我优，不断创新，形成拥有著名品牌的关键性技术体系。再次，对接市场，培育核心技术。企业生产经营是科技创新的主战场和服务对象，必需紧密结合生产中遇到的高难尖新技术，加强科技攻关，加快科研成果转化为生产力，解决现实难题。要在攻克高难尖新技术问题的过程中，细致总结技术成果，驾驭具有自主学问产权的核心技术和关键技术，对项目中的创建独创主动申报专利成果，快速提高独创专利的质量，增加原始创新实力，并尽快促进其形成市场竞争力。如中铁十六局集团创建的城市地铁“浅埋暗挖”施工技术，经过培育和发展，确保了在国内地铁施工领域“排头兵”的地位；在世界第一条商用磁悬浮交通线建设中，创建了轨道梁运架及精密定位技术，达到国际领先水平。另外，培育科技创新队伍。人才是技术创新的主体。由于体制、机制、待遇等多方面的缘由，建筑企业科技人才紧缺，流失严峻，造成技术创新战略难以持续有效实施。当前要重点加强高层和急需紧缺人才的培育选拔，特殊留意选拔和培育一批站在世界科技前沿、勇于创新和创业的学术带头人；具有宏观战略思维、能够组织重大科技项目的科技管理专家；具有较高外语水平、精通国际经济运行规则、能够参和国际竞争的高级管理人才；具有较高水平的国际工程项目经理。要创建有利于人才实现价值和脱颖而出的良好环境，做到用事业留人、待遇留人和感情留人，让人才安心企业、献身企业。4、依靠集约管理，增加企业可持续发展的经济实力。管理就是生产力。建筑企业要依据建立市场经济和现代企业制度的内在要求，理顺管理体制,开展精细管理，强化项目和成本限制，提升经济效益。在母子公司管理体制方面，要建立有效的集团管理模式，避开支配经济体制下工程局的老路，依据科学合理的原则，优化企业内部组织结构，精简管理层次，缩短管理链条，以建立现代公司制为基础，以产权关系和资产经营为纽带，实行适度集权和合理分权相结合，宏观导向和自主经营相统一的管理体制，逐步使集团公司成为规划、决策、信息和资本运营中心，子公司成为生产经营和利润中心，真正做强做优企业。在项目管理上，要以精细管理为指导思想，创新项目管理模式，削减管理层次，落实管理责任，建立职业化的项目经理组织、专业化的项目管理队伍、法制化的管理制度及配套的激励约束机制，搞好施工项目的支配、组织、监督、限制和协调，从进度、质量、平安、效益、社会信誉等方面保证企业的利益，避开以包代管、监控监督弱化、项目效益流失等问题，实现企业最佳效益。如中铁十六局集团在项目管理中创建了“十制管理”模式，即：上场评估制，项目管理目标责任制，劳、材、机招标制，工序单价承包制，计价拨款集体决策制，经济活动分析定期制，工程完工刚好清算、决算制，预算、财会人员委派制，变更索赔嘉奖分成制，项目管理绩效考核奖惩制。该制度在全部项目全面推行，提高了精细管理水平，取得了明显的经济成效。该项成果也被评为国家级现代化成果创新“二等奖”。在管理手段上，要主动推行企业管理信息化，运用计算机及网络等先进工具和资源，对企业各种管理信息实行高度集成、动态查询、快速处理和资源共享，改造和提升企业的技术手段和生产组织方式，实现管理过程的整体信息化，提高企业现代管理水平。运用成熟的先进管理软件，逐步实现办公自动化，提高工作效率。5、实施品牌战略，提升企业可持续发展的整体素养。面对竞争日趋激烈的建筑市场，企业实施品牌战略刻不待时。企业品牌是宝贵的无形资产，是树立良好企业形象、提高市场竞争力和谋求最佳经济效益的关键。要通过打造企业品牌的知名度、美誉度和忠诚度，以品牌立足于市场，创誉于社会。一要建立精品工程。建筑产品是创立企业品牌的良好舞台，精品工程是企业品牌最重要的基础，是树立企业形象的最佳载体。要坚持“质量第一”的方针，突出质量管理在企业经营中的核心地位，确立质量管理是项目管理的主线，严格贯彻ISO9002质量管理体系，在质量限制和优质服务上不断创新，全面提高工程质量水平，建立更多的体现企业特色的优质和精品工程。如中铁十六局集团坚持“精品兴企、诚信立业”的座右铭，使工程获奖数量居全国同行业前列，先后获得6项鲁班奖、4项国家优质工程奖、6项詹天佑大奖，60多项省部级优质工程奖，并被评为全国工程建设质量管理优秀企业、全国行业质量和质量服务诚信示范企业。二要提升企业资质。资质是企业走向市场的通行证。要提高专业施工资质等级，拓展资质范围，特殊是主动增加设计、询问、监理等业务资质，增加工程总承包实力。三要大力推动企业文化建设。品牌的背后是企业文化。企业文化是企业的灵魂，是综合实力的体现。企业文化包括和企业管理融为一体的企业价值观、企业精神、企业目标、企业经营方针、行为准则和企业标识，具有强大导向力、凝合力和规范作用，规范着全体员工的意识和行为，引导企业创建更多的精品工程，为用户供应更优质的产品，为社会创建更大的价值，并最终提升企业品牌价值、增加企业整体素养。浅谈建筑企业实施品牌发展战略【摘要】本文从质量、人才、树形象工程、改革四个方面探讨了求实创新是实施名牌发展战略的意义。不断求实创新，是企业实施名牌发展战略的重要保证；只有开拓进取、企业才会有朝气活力，去迎接新的机遇和挑战【关键词】求实创新；品牌；发展战略中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1009-8283(2009)02-0011-02在经济全球化和信息化迅猛发展的今日，名牌是企业科技水平、管理水平和核心竞争力的综合体现。因此，实施名牌战略已成为树立科学发展观，增加建筑企业实力、提升国际竞争力的必定选择。品牌是一个企业综合素养的集中体现，也是这个企业是否具有市场竞争的关键全部。而求实创新是市场竞争的内在须要，也是企业实施名牌发展战略的重要保证，创新实力是企业的核心动力。1创建品牌质量第一国有建筑企业求实创新谋求发展，首先要实现两个根本性转变，即由传统的经济向市场经济转变，由粗放型经济向集约型经营转变。目前，建筑企业还是属于粗放型经营，以大量的手工操作为主，科技含量低，建筑企业要发展，要振兴，要壮大，在新的历史形式下必需要依靠科技勇于创新，要靠质量赢得人心，以诚信为本，赢得市场。“质量是打开市场的金钥匙”。国有建筑企业只有顺应市场发展要求，深化改革，调整结构。强化管理，才能使两个文明建筑取得显著的成果。主动的找寻建筑市场的突破口和切入点，主要思维应当是：推行现代企业制度深化企业改革，公司按师市的改制方案，有支配，有步骤地推动改制工作。一是建立，完善、规范、法人治理结构的运行体系。二是抓好内部制度改革，要建立新的用人制度，搞好减员增效，下岗分流和再就业工作，精于决策层，强化管理层，优化作业层，消退管理层负担过重的状况，大胆地在企业内部实行从管理体制到内部承包，从干部聘任到工资支配等一系列配套改革，推行以承包责任为主要，不断调整承包方式和指标，完善责任承包体系。主动开拓建筑市场，搞好重点项目建设，公司在抓好生产任务的同时，主动开展经营工作，全方位开拓垦区外的建筑市场，在任务开发上，要瞄准重点工程，大型工程，群体工程，自强不息，永争第一。事实证明，在承建工程之处，公司就要为工程标向定位，确立“建精品工程”，争优创杯的奋斗目标，并向业主慎重承诺，坚持高起点，高标准，严要求，抓好各项程序的管理工作。2人才是实施名牌发展战略的根本重视科技创新运用，培育重用人才，就要着力突出科技创新实力的提高，完善经营信息，网络系统，充分利用各种渠道，大量捕获分析，处理各种信息，筛选、消化、充分利用各种先进技术手段，依据企业自身特点，转化为适合公司的好用技术，干脆牢靠低成本地获得先进技术，加快技术进步，实现自身综合实力的稳步提高。公司要不断完善施工技术管理，确定科研项目，科技靠人才，先有优秀的人才，才会有优秀的企业，企业的发展、兴盛、关键是人才。一个成功的企业，必需要有成功的人才，这个企业才能干大事，打胜仗，好的机制须要人才，人才是机制的灵魂，公司要投入确定的人力、物力、财力、健全的机构、细致开展各种业务技术岗位，技能教化培训，开展“优秀项目经理”和“能工巧匠”评比活动，使职工队伍的综合素养有比较大的提高。加大科技投入，得高投标工作的科技含量，技术标，实现施工组织设计的标准化，模块化，形成以市场为导向的快速反应实力，通过实行各种措施，如从一线和基层提拔重用年轻人，聘请人才为我所用，还要有内部有利于人才合理流淌的机制，对有实力，有突出成果的人才，可以提升为企业的领导，赐予其竞争企业领导、岗位的机会，也有助于人才施展才智，通过造就一批既懂科学，又熟悉企事业管理工作的专业人才，为企业的发展积聚后劲。3依靠榜样的力气推动品牌效应树抓住机遇，主动出击，主动找寻新的经济增长点。当前，我们要紧紧抓住国家西部大开发的机遇，自治区和兵团重点开发的工程项目，石河子开发区升格为国家级开发区的机遇，为优化投资环境，加强基础设施建设，加快发展建筑企业，对于带动师市相关产业的发展，提高经济效益，改善和提高市民的物质文化生活水平，具有主动的促进作用。为此，垦区建筑企业的领导干部应带动树立市场意识，既不要躺在师市的宏观调控有疼惜伞下偏安一隅，也不要满意于已有的少数外部市场而沾沾自喜。我们开拓每一片垦区外市场，投入每个垦区外工程的施工，都要发扬石河子精神，力争营造钉子工程、形象工程、精品工程坚韧拼搏，契而不舍，树立夺取“天山杯”问鼎“鲁班奖”的雄心壮志。对于施工企业来说，获得了“明珠杯”、“昆仑杯”、“天山杯”乃至“鲁班奖”这些优质工程奖，就等于获得了开拓市场的通行证，就具备了企业良好的形象和较大的生存空间。以工程创优为中心，以提高队伍素养为龙头，要努力克服“市场状态不肖，队伍素养不清，管理水平不清”的看法，加强内部组织和业务建设，落实岗位责任制，将工作重点放在施工第一线，适时引导企业在市场竞争中扬长避短，明确重点放在施工第一线，适时引导企业在市场定位，进一步奠定公司在石河子无以替代的地位，接受典型引路横评比，管理重心向工地倾斜的方法，有针对性地激以基层为公司争光，带领领导班子，机关科室成员深化基层，对典型工地进行调研，在施工管理上和大力度重点围绕创优，创牌夺杯上多做文章。4科学管理是实施名牌发展战略的关键细化现场管理程序，质量、平安、文明施工全面监控。现场是企业的窗口，管理的阵地，质量的依托，效益的源泉，要形成纵向原委，横向到边，纵横交织的文明平安管理网络。强化项目管理，