全面预算管理实操及审计

全面预算管理实操与审计

讲师：美国著名的管理学教授戴维斯说，“全面预算管理是企业中少有的可以把组织中所有关键问题融于一体的综合管控体系之一”但是传统的预算方法不能满足企业管理的需求，与业务脱节，对市场变化反应迟钝，新的形势下，如何站在企业战略的高度，将预算目标与业务目标统一？又如何将预算各项指标落实到业务执行层面？如何把预算工作做得让领导眼前一亮？又如何使预算与企业的战略和绩效更紧密对接？并保证预算有效实施，帮助战略落地，并建立适合自身企业情况的预算管理体系，我们今天跟一起来学习。导语目录/Contents0102030405全面预算管理概述

企业普遍存在的问题实施全面预算管理实操实施全面预算的建议及措施如何开展全面预算管理审计什么是全面预算为什么要实施全面预算实施的前提实施的组织机构全面预算概述01实施环节预算的范围及内容预算框架预算体系建设要素05040102

03全面预算就是指企业对一定期间的各项活动进行的总体预测。它打破了传统的预算模式，其预算范围不仅包括财务方面，而且还包括企业经营方面的预算。重要性，全面预算是控制经济活动的手段，是协调各部门活动的工具，是进行考核的依据，是企业部门工作的控制标准。它是一种贯穿企业整体，联系企业过去、现在、未来的纽带，其在提升企业管理水平，增强企业市场竞争力有着十分重要的意义。什么是全面预算？为什么实施全面预算管理全面预算管理有六大作用：落实企业目标完善企业管理机制明确各主体工作目标协调各主体工作控制各主体经济活动考评各主体业绩实施的前提必须以高级管理层支持和全面参与为前提必须以健全的预算组织体系为前提必须以完善的企业管理制度体系为前提必须以规范运转的全面预算管理流程为前提必须以真实、准确的成本核算等基础数据为前提实施的组织机构预算决策机构（董事会、预算管理委员员）预算组织机构（财务部门）预算执行机构（预算管理工作小组）预算监控机构（审计部门、财务部门）预算考评机构（人力资源部门、财务部门）全面预算实施环节战略规划年度运营计划预算编制与审批下达预算执行分析预算考核评价业务预算销售预测业务计划销售预算生产预算采购预算……资本预算投资预算筹资预算固定资产投资预算IT投资预算财务预算成本预算费用预算资金预算综合预算……预计资产负债表预计利润表预计现金流量表……..企业预算范围及内容全面预算管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成战略形成战略计划业务单位战略（更新的）战略规划和目标公司战略（更新的）外部驱动要素竞争对手产品政府顾客经营计划经营目标营销业务利润资本支出研发人力资源生产销售计划信息技术业务计划投资计划人力资源业务计划战略活动经营活动经营预算分配目标编制预算OperatingExpenseBudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues&ExpenseBudget经营成本预算损益和投资负债表预算资本支出预算产品收入预算Develop制订汇总审核/推行业绩评估报告全面预算流程框架预算体系的建设-四要素流程及规范:预算编制的流程预算审批的流程预算调整的流程预算外审批的流程编制方式:编制起点确定编制方法编制流程预算编制工具组织体系:预算责任主体预算管理机构预算执行机构预算监督机构预算范围:目标的制定及分解指标的制定及分解基础数据预算表格预算体系缺乏制度体系缺乏决策机制缺乏跟踪检查机制普遍存在的问题02缺乏调整机制具体问题及常见问题标题缺乏制度体系缺乏有力的全面预算管理制度和组织体系，导致企业的全面预算管理的计划、编制、执行监督和考核评价等环节得不到有效执行，进而预算在企业中的作用发挥不出来。缺乏科学、合理的决策机制，不能以市场的变化为出发点编制预算，导致出现生产和销售脱节、产品不符合消费者需求的情况。缺乏决策机制缺乏严密、严肃的预算调整机制，导致全面预算不再具有有效性、严谨性、可靠性和合理性，全面预算管理的效益型和战略性目标也无法实现。缺乏调整机制缺乏预算执行过程中的全程跟踪检查，导致预算目标不能落地缺乏跟踪检查机制

宏观问题普遍存在的具体问题具体问题123456预算意识问题认为预算与公司的战略没多大关系认为预算是财务部门的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率。认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格。认为企业内外部环境变化大，难以预测。认为预算只是编给上级或领导看的，与实际工作没什么关联。认为预算费时费力，效果不好，不必实行。认为预算管理约束太强，不愿意实行。预算基础体系问题缺乏专门的预算管理组织或职责界定不清。预算部门与业务，职能部门之间协作不畅，相互推诿。没有建立规范的预算制度，预算标准化管理程度低缺乏和预算配套的绩效评价体系，预算无法得到重视。成本定额，会计核算等基础薄弱缺乏对公司整体战略缺乏有效的预算目标制定和分解模型预算目标的制定和公司战略目标不一致预算松弛，预算成为形式。预算编制问题往往以年度为单位，缺乏季度和月度预算以考虑上年完成情况的变动幅度为主，缺乏与当年工作计划的支持和链接业务预算，资本支出预算和现金预算缺乏整合。缺乏足够的系统支持，预算编制工具不联网以财务部门编制为主，缺乏多角色编制预算监控与分析问题缺乏明确的预算执行控制流程及有效的监控措施预算监控以手工审批为主，缺乏有效的工具和手段以支持动态过程监控。会计核算对预算的支持力度不够，无法直接准确获取预算分析所需要的实际数据。预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与预算调整与考核问题预算目标问题缺乏预算调整随意调整，且按追加后的预算目标进行考核绩效考核与公司预算目标不匹配预算考核未落实到具体责任部门

应用关键1、预算体系建设2、预算执行控制3、预算分析评价预算指标与企业战略脱节；把预算工作当成财务部门的事；编制周期长,准确性低；将预算当作费用控制的工具；预算控制力度不够；不能灵活调整；预算目标下达预算编制汇总、合并审批预算预算执行和核算预算分析调整预算考核评价不能实时获取据；准确性可比性差；责权利不一致；企业实施全面预算管理中遇到的常见问题

实施全面预算管理实操03为企业制定预算、审批预算、确定预算分解项目、落实预算目标、开展预算编制、上报、审批等提供必要支持。如何帮助集团企业快速准确的编制预算借助系统的高度集成性，为企业集团开展预算控制、预警、报告及调节提供支持。支持企业内部控制的要求。如何使预算得到有效的贯彻和执行利用与业务系统、财务核算系统的高度耦合，为企业决策提供充分有效的预算分析数据。如何有效支撑集团企业的考核和评价体系如何帮助集团企业有效落实战略目标帮助企业集团贯彻执行统一的预算政策建立一套/多套统一规范的预算管理体系并保障其贯彻执行。如何构建与全面预算管理相匹配的财务业务系统采用责任会计核算方法，以预算责任主体为对象，针对其经营活动及预算执行情况所进行的日常记录和反映。构建与全面预算管理相匹配的业务财务系统目标的分解：阶段性、项目细分经营进度季度预算年度预算战略规划长期3-5年每年每季每月执行细分目标汇总达到公司长期目标预算目标的确定和分解董事会预算管理委员会预算责任中心预算管理部批准预算目标批准预算审议预算目标下达预算目标质询审议预算下达预算预算准备工作下达预算汇总平衡初步审核分解预算目标测算预算目标编制预算草案主管领导审议修改草案执行预算测算预算目标预算编制流程全面预算管理和控制体系包含的内容全面预算管理和控制体系预算管理基础要素预算编制预算执行与控制理念和文化配套制度业务预算资本预算财务预算预算组织体系预算执行与反馈预算绩效评估预算决策机构预算管理机构预算编制机构预算执行机构预算反馈机构日常责任控制责任报告体系中期预测调整中期考评年终考评预算控制重点费用控制资金控制收入控制成本控制预算控制的要求自上而下方式不同意预算体系建立预算审批正式数据正式数据预算编制预算批复批复分解预算审批预算体系建立预算编制预算上报集团公司分公司下发不同意不同意同意分解生效分解退回批复同意同意自下而上方式不同意同意预算审批预算审批预算审批预算体系建立预算编制预算体系建立预算编制预算上报正式数据正式数据集团公司分公司下发不同意同意同意不同意汇总下级数据上下结合方式预算审批预算体系建立预算编制预算体系建立预算编制预算上报预算体系建立预算编制预算上报正式数据预算审批预算审批预算审批预算审批正式数据正式数据集团公司分公司归口公司下发下发不同意同意汇总下级数据不同意同意汇总下级数据不同意同意同意不同意支持多种预算编制及审批方式预算导向预算起点预算依据管理重点已销定产销售为核心销售收入销售预测销售利润率营销管理提高市场占有率企业价值最大化利润为核心利润关键绩效指标-利润利润中心保证历任实现降低成本成本为核心成本目标成本成本中心，产品处于市场成熟期，降低成本现金流量统筹安排现金流量现金流量量入为出收支平衡财务困难，实现收支平衡，摆脱财务危机保证企业为股东创造价值EVA为核心经济增加值（EVA）税后营业利润+调整（研发费、房地产折旧）强调并保证股东利益预算编制流程-不同预算模式流程不同01.PEST环境分析模型02.波特五力分析模型03.

SOWT分析模型实用模型/工具（政治Political\经济Economic\社会Social\技术Technological）这个模型应用领域：企业战略规划、市场规划、产品经营发展、研究报告撰写环境分析常用模型。此模型应用领域：企业战略规划、研究报告撰写环境分析常用工具。SWOT代表分析（优势Strength\劣势Weakness\机会Opportunity\威胁Threat）。此模型应用领域：战略分析、市场分析领域04.平衡计分卡通过四个维度:财务方面、客户方面、内部运营方面、学习与成长方面强调财务和业务评估的重要性。此模型应用领域：战略规划、年度规划、部门规划、绩效指标体系的制定等重点推荐SWOT分析和平衡计分卡将预算全面纳入绩效管理。严禁脱离实际制定增长目标，突出重点、量力而行，着力支持公司重大发展战略和重点项目领域。将部门和单位预算全面纳入绩效管理，赋予部门和资金使用单位更多的管理自主权，围绕部门和单位职责、行业发展规划，以预算资金管理为主线，统筹考虑资产和业务活动，从运行成本、管理效率、履职效能、可持续发展能力，衡量部门和单位整体及核心业务实施效果，推动提高部门和单位整体绩效水平。将制度政策和项目全面纳入绩效管理，从数量、质量、时效、成本、效益等方面，综合衡量政策和项目预算资金使用效果。对实施期超过一年的重大政策和项目实行全周期跟踪，建立动态评价调整机制，政策到期、绩效低下的政策和项目要及时清理退出。实施预算绩效管理实施制度政策和项目预算绩效管理实施部门和单位预算绩效管理构建全方位预算绩效评价管理机制注：此页内容来源于中央政府网，/zhengce/2018-09/25/content_5325315.htm各部门各单位要结合预算评审、项目审批等，对新出台重大政策、项目开展事前绩效评估建立绩效评估机制通过自评和外部评价相结合的方式，对预算执行情况开展绩效评价开展绩效评价和结果应用全面设置部门和单位整体绩效目标、政策及项目绩效目标强化绩效目标管理要做好在执行预算过程中的动态监控，降低资金运行成本和风险”做好绩效运行监控全过程绩效管理链条建立全过程预算绩效管理链条注：此页内容来源于中央政府网，/zhengce/2018-09/25/content_5325315.htm系统登陆提示、电子邮件提示、触发点提示管理层局域网、广域网应用无线应用应收到期提示资金缺乏预警超储短期预警资产报废提示超预算报警预警条件设置预警方式设置预警类型定义预警平台应收预算……业务层资金存货固定资产通过预警机制，对企业未来事件预警，对各种异常、重要情况报警预警机制实施全面预算的

建议及措施041加强学习培训首先企业领导要认识到全面预算管理对企业的必要性，充分学习全面预算管理理论和别的企业在全面预算管理实施中取得的经验。2循序渐进当然不是绝对的，这个要取决于企业现有预算管理水平所处的阶段3长期短期相结合企业要认识到全面预算管理是企业长期目标和短期目标的结合纽带。在进行全面预算编制时，相关责任人要站在企业战略高度。4选取适合编制方法企业在不同的发展阶段，会有不同的战略管理重点，因此预算管理模式需要与企业的生命周相匹配实施全面预算的建议及措施

5调整及频度为保证其权威性，一年中的预算调整次数应不超过两次，一般在每年的7月和10月进行。6预算批准遵循规则资源使用者与资源使用批准者相分离；分权逐级批准；谁使用，谁提出申请；审批者按规定权限进行审批或审核。

全面控制规则

事前控制规则

重要性控制规则7预算控制遵循规则8预算与绩效挂勾全面预算是绩效管理的基础，是企业各部门绩效考核控制的量化指标，预算的实现要通过绩效管理进行调整与控制实施全面预算的建议及措施

如何开展全面预算管理审计05全面预算管理审计

主讲人：刘晓芳目录CONTENTS11审计的目的与范围22审计内容33审计方法44审计评价报告1PART审计的目的与范围目的范围目的加强预算管理的内部控制，严格预算的执行与考核，促进有效地组织和协调企业的经营活动，保证企业经营目标的实现。范围预算管理审计是对预算管理进行全过程监控，包括对预算的编制、审批、调整及预算执行情况的检查，分析评价预算编制的科学性、合理性及执行过程的合规性、有效性，从而提高预算管理水平，提高企业经营效率和效果。2PART审计内容预算编制阶段预算执行和控制阶段预算审批阶段预算调整阶段预算分析和考核阶段预算审计分析阶段预算编制阶段审查预算编制是否与企业年度方针目标相一致，并将预算管理纳入制定经济责任制的依据检查财务预算的编制方法，是否根据不同的预算项目，分别采用不同的方法进行编制，编制金额是否正确。重点检查费用预算是否区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，分项目、分责任部门进行编制；检查资本性预算是否根据有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。

检查业务预算是否按销售预算、采购预算、成本预算、期间费用预算等实际情况进行合理分类编制；资本预算是否按固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算结合实际情况进行合理编制；筹资预算是否按依据局（中心）有关资金需求测算、期初借款余额及利率进行合理编制；财务预算是否以预计现金流量表、预计资产负债表和预计损益表等形式按年合理编制。流程主要从管理、业务和系统三个视角构建，并建立组织、制度和流程三个方面的有力保障，元年依托专业的预算管理软件实施经验，是国内比较早开发出费用控制、网络报销软件。检查预算编制程序是否符合规定，编制时间是否及时；检查财务预算方案是否报预算委员会讨论审批。1234检查预算的审批程序是否合规，局（中心）的预算是否先经局预算管理委员会审核，再交市局（公司）相关职能部门。检查资本性预算是否经过投资管理委员会审批通过；工资性预算是否经过薪酬管理委员会审批通过。预算审批阶段预算执行和控制阶段检查预算是否层层分解到各部门，形成全方位的预算执行责任体系，是否将年度预算细分到月份和季度，其细分方法是否合理；检查销售收入及成本预算执行情况，检查预算收入、成本是否及时、足额实现，来源是否合规；检查有无预算执行大额偏差，分析偏差存在的原因，有无非正常因素导致大额偏差；检查有无为完成预算目标，人为虚增或虚减销售收入及成本，把本年度收入和成本转为下年度收入和成本，或者把下年度的收入和成本列为本年度收入和成本。检查费用预算执行情况，检查是否按照批准的年度预算，严格控制各项费用支出；是否存在相互挤占、挪用或改变支出用途，是否违反规定，将预算费用节余部分用于发放奖金、津贴、补贴和实物；检查费用核算的及时性，有无为逃避预算管理，将本年度的费用纳入下年度费用核算，或将下年度费用纳入本年度费用核算；对预算执行中出现的异常情况，是否及时查明原因，并提出解决办法。 检查资本性支出预算执行情况：检查是否按照批复的支出组织实施项目；项目资金支付是否与申请内容一致，是否存在挤占、挪用、转移和损失浪费；是否以合法、真实有效的原始凭证列支；项目的变更、调整或终止，是否严格按照规定的程序报批；项目管理是否建立绩效考评制度，资金的使用是否达到预期效益；对预算执行中出现的异常情况，是否及时查明原因，并提出解决办法。检查筹资预算执行情况：检查是否按照批复的筹资金额具体筹资，筹资相关费用计提是否正确，是否严格按规定的程序报批。检查预算调整的原因是否