VSM价值流管理课件

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合

方

法

應

用‧‧陳裕越目標和績效的距離有多少?目標•12個月!績效目標和績效的距離有多少?目標我們認為或希望目標被達成忽略流程與績效的關係將導致流程•12個月!多遠?績效失效忽略目標與流程的關係導致目標失控績效但通常目標不能如願成為績效•為何華航空姐比較漂亮•為何台鐵火車總誤點;大陸不會4訂單輸入遲交通知JIT備料/請購

採購/跟催遲交通知5先確認組織.系統是否具有能力而不是直接下對策做改善6知識技能表層能力深層能力EQ:情緒商數自我概念特質動機7Resource8RPhilosophy:

尊重人性DNA:

成長基因/

SOP9流程企業組織能力的主要體現在:

流程故(才)稱為

流程企業•

流程企業的管理中心是流程以客戶滿意為導向•

流程企業更強調團隊工作盡力達到無縫鏈接,提升效率•

流程企業的流程皆有一個流程負責人•

每個人的工作都是流程的一部份對應組織扁平化、綜效極大化的新趨勢2017,您獲得新的任命,擔任「流程長」《哈佛商業評論》對流董事程長型企業定義宣言行動宣言流程型企如業果是您擔任這種「管理角色」流程所有權人市場顧客供應商我們按照職能進行組織，但是按照流程進行管理。流程的設計者、監督者、管理者•打破權力地盤。那麼應總經該理可以確知外包商

我們的流程管理對營運模式設計負責，職能管理對資源負•水平全程改善。您,責，業務管理對客戶和結果負責。是•縱受橫到績肯效定整和合重視,並且被期待未來成為高階管理者!研發部營業部製造部品保部管理部流程型企業不能沒有流程責任人（Process

Owner).流程型企業是過冬期新的活路!!穿越組織、橫向管理的跨功能整合者VSM價值流管理Value

Stream

Management陳裕越價值流圖VSM是工具從Value

Stream

Mapping到Value

Stream

Management內容大綱1.為何要推動VSM?2.什麼是VSM?3.VSM的制作與分析步驟4.如何推動VSM改善5.VSM的改善案例6.結論課程說明•

這是一個基礎概念課程:認識VSM的價值與思維轉變•

用案例說明;為何要推動VSM?•

在推動的過程中,最大的障礙是思維的迷思所造成的改變困難問題•

搭配一個現場管理試驗,啟發思考•

如何完成VSM的分析,不在此次課程15一.為何要做VSM價值流管理?常見老板的二大抱怨•交期長;又不準時•不要用的,一大堆;要用的.卻沒有17為何要推動VSM?1.

快速掌握企業經營系統2.

全面瞭解企業的問題3.

清析的瞭解瓶頸工程所在4.

設備與人力配置研判5.

日常管理執行與落實方向指引6.

成為流程改善工具7.

讓改善內容明確化與明確優先順序8.

做為內外部的溝通工具183個案例為何要推動VSM?1.TAXI與磁浮列車2.世界最大與最快速生產的文具廠3.美的總經理的抱怨:IPD與生產流程201.世界最快的陸上交通工具上海磁懸浮列車：

•

目的:

觀光?好玩?減少出行時間?•

與TAXI相比:那個比較快到達目的地?•

TAXI約1.5H;而搭乘磁浮列車為….•

Why????

為何流動/快不起來?22這張圖,給我們的啟發1.

快速掌握流程系統2.

全面瞭解關鍵的問題3.

清晰的瞭解瓶頸所在4.

成為流程改善工具5.

讓改善內容明確化與明確優先順序6.

做為內外部的溝通工具232.世界最大與最快速生產的文具廠•

老板的抱怨:•

用最好.最快速的先進設備•

從頭到尾;只要以秒/分計•

為何訂單到交貨,卻要21天•

而且常常要延宕交期或空運24文具廠的VSM分析完成品出货材料AB1

B2

C

D15日无价值有价值5日8Hr60＂200＂

+

100＂

+

300＂仅11分钟有附加价值L

/

T

=

20日

+

8Hr

+

11＇25价值流程图L/T分析LeadTime=

加工+检查+搬运+停滞

的时间材料进厂出货ABCD加工

-检查

2Hr5秒1秒5秒1秒6Hr1秒2Hr-

8Hr10s1秒

1Hr

3Hr4s搬运

10分钟

10分钟

10分钟

10分钟

10分钟

1Hr

1Hr50m停滞

16Hr4Hr4Hr2Hr2Hr8Hr4Hr

6Hr

40Hr18Hr14Hr6Hr52Hr50分14秒小计8Hr10分

10分6秒

10分6秒

10分1秒

10分1秒26為何流動/快不起來?273.導入最好的研發管理體系的結果•

總經理的抱怨:•

一個產品的開發,從頭到尾要:蓋250個章;花10個月時間•

而且還不能順利量產,設計變更多28IPD集成模型:四個流程.四個團隊.四個支撐IPMT集成產品項目管理團隊产品战略公司愿景及规划产品战略管理IPMT项目管理产品策略管理（注：含产品、平台、技术）市场信息产品需求卖点设计销售市场评估目标设定产品组合策略分析细分市场分析客户反馈路标规划推广及策略市场管理竞争对手信息技术发展趋势现有产品组合销售质量管理PMTPDT研发与业务（市场及销售、服务等）的配合绩效管理产品线产品项目启动

概念评审计划决策产品开发任务书发布决策退市决策发布

生命周期产品路标规划业务计划概念计划开发验证成本管理技术路标规划技术开发TDT产品平台开发技术及技术平台（含核心技术开发）PMT產品線市場管理團隊PDT產品開發團隊TDT技術開發團隊

招

模

修模、首

采

8/6

8/27

8/316/29

6/24PERT圖

标

具

样确认及调模购

首

主體

展現項目流程及

方厂

案

家

确

确

认

样

确

作業8/98/278/29

认

9/4

认

测

评

验

测试整

9/21证

改验证试

包装、印

及

价

整整改刷件及明

细表下发

改

6/1

6/6

6/14

6/24

6/26

6/29

8/4

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8/27

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8/30

9/4

9/6

9/21

9/23

市

需

新

产方

3D

详

2D

模

模

试

制

总

试

试

物

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图

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具

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作

结

制

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料

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设

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制

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样

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机

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购

产

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产

产

证

定

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验

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审

供

检

证

审

证

审

计

审

验

检验/测

试作业指

工艺文件下发、8/99/4

30

工装夹具制作；

相关QC文件

导书為何流動/快不起來?31生活中,常見的困擾問題•

明顯的等待浪費很大•

真正創造價值的時間很有限32

25分鍾

5分鍾

20分鍾

25分鍾

10分鍾

15分鍾

20分鍾2.預約修理4.排隊、描述問題6.委託修理7.告知延遲8.排除、付款1.尋找修理廠9.駕車回家3.開到修理廠5.等候借用車漫長而曲折的候車路5分鍾

20分鍾

25分鍾

5分鍾

15分鍾

20分鍾10.預約修理12.排隊、描述問題14.委託修理第二回合15.排除、付款11.開到修理廠16.駕車回家13.等候借用車成績框210分鐘33消費時間：

25分鍾

5分鍾

20分鍾

25分鍾

10分鍾

15分鍾

20分鍾2.預約修理4.排隊、描述問題6.委託修理7.告知延遲8.排除、付款1.尋找修理廠3.開到修理廠9.駕車回家5.等候借用車創造價值漫長而曲折的候車路浪費5分鍾

20分鍾

25分鍾

5分鍾

15分鍾

20分鍾10.預約修理12.排隊、描述問題14.委託修理第二回合15.排除、付款11.開到修理廠16.駕車回家成績框消費時間：210分鐘13.等候借用車創造價值的時間：58分鐘創造價值的時間/總時間：28%34為何流動/快不起來?35價值流管理VSM•

強調價值要快速流動•

首先,要把沒有價值的去除:-以客戶角度定義價值-給予價值最大化•

然後;把阻礙價值流通的環節打通•

暢流;是價值創造的關鍵364小时完成铁路地下化为了不影响有庞大交通量的涩谷车站停摆，东急电铁公司动用1200人在3月15日末班电车到站后;开始进行工程，并且在隔天早上五点的始发列车发车前完成地下化包含了拆掉地上站的铁轨、移转到地下铁、进行试车37為何流動/快不起來?1.思維迷思

2.設計能力

3.計畫與管理不當不足38為何流動/快不起來?思維迷思

設計能力

計畫與管理不足

不當-農耕心態

-職能切割-追求利潤

-工程切割-PMC中央管控-預測式需求最大化-防坡堤設計-人為的不穩定-分批-等待模式

-不良多-訂單/計畫的不穩定-轉換時間長-物與情報被切斷39狩獵:單一目標-銷售模式看天吃飯;變數多40農耕:一年一收;庫存渡寒冬-生產安心怕斷線:提早做;多做41防坡堤:大批量與大型自動化42緩衝Buffer:人.時間.空間.設備.料.$•

庫存;防坡堤都是一種緩衝機制•

因為擔心.害怕•

因為沒有能力•

以致造成流程受阻,無法快速流動•

同時也掩蓋問題•

但,很難被改變43分批-等待模式•

我們總以為:-批量的做,比較有效率?•

自認:不但快速,而且品質比較好•

我們總喜歡合併訂單與作業•

以致讓工程無法流動起來•

而且造成過量生產•

事實上;我們生活中,喜歡流暢的工作/生活44分批-等待模式芝加哥大學心理學教授:Mihaly45如何讓人快樂?•

傳統心理學研究:找出不快樂的原因;給予消除•

但,不滿足沒有不滿=/滿足•

去除不滿足;並沒有得到滿足•

因此,另外做不同的研究46如何才能快樂?•

花25年對幾千人做研究•

每人配帶call機•

隨機響;就記下當時的作為與感受•

Flow:暢快;順暢&爽快才能快樂47如何才能flow順暢?1.目標明確:又要集中心力與注意力不受到干擾與旁騖2.對目標的達成程度:有立即回饋且又有挑戰性48•

吃瓜子,•

批量吃?•

先啃一堆•

再吃一堆仁•

沒有少吃!•

但不舒服!•不暢快!49無法快速流動的結果•

庫存,緩衝;防坡堤與分批-等待模式都無法得到立即回饋•

也就是無法暢流與造成生產過量•

無法立即看到問題•

所以,可能報廢.不良會增加•

同時,交期也會明顯拉長50為何我們持續此模式?•

我們總以為:分批比較有效率•

我們擔心:任何變異•

我們總希望看到作業員不停工•

我們看不到批量作業的問題•

我們迷思難以被改變51傳統效率的追求•

追求個體設備效率與人員效率•

擔心高價設備停下來•

人;更不能停下來•

仁慈投料成為唯一解決對策：因為只有好處;看不到害處•

造成假效率：生產的東西;不是客戶立即需求的•

庫存逐漸墊高而難以下降52仁慈投料衍生的問題•

到處可見;隨時發生-不斷往生產線投料•

被常態化;被合理化-反正最後都會出貨的？•

這是真的嗎？•

甚至被鼓勵多投料-效率高/成本低•

造成庫存增加的最大元兇;但不自知•

也不斷掩蓋問題不被發現-都可以按時出貨•

造成整個系統;缺乏緊張感與問題可視化53為何庫存問題不能解決？•

雖然導入MRP/ERP/CPC等先進系統•

為何庫存量始終無法有效管理與下降？•

為何始終無法滿足客戶交期需求？•

為何客戶要的沒有？但不要的卻一大堆大批量思維推式生產提前生產仁慈投料54問題無法解決的根本原因•

生產與會計一起;成為幫凶•

造成生產管理問題;始終無法解決•

生產管理在管理Q;C;D但是以管理成本/效率為主•

因為Q可以化做$;D在帳面上沒有顯現•

成本主要來自效率的追求•

最後;都用非效率手段達成目標55生產與財會：共同的最大迷思對效率的追求

而不是對成為首要任務

流動性的追求不能停關注個體效率

而不是

做的快與資源效率

系統效率要流的快;不是做的快56如何打破迷思?有時,我們必須反過來思考摺信紙的實驗59比一比•

摺信紙的實驗1.批量作業：4人*1作業2.流水作業：4人*1作業3.細胞作業：1人*4作業•

結果如何?何者效率高60判斷一下•

請問那種模式可以最快完成工作?•

為什麼可以最快?61結果反思•

為何批量作業模式最慢?•

為何我們平時在現場看不出來?•

為何細胞小線模式比較快?•

應該有那些配套?62240升的浴缸要注滿水63大批量模式•

水龍頭開到最大：•

多久可以注滿？•

不知道！•

追求量;但沒有量的管理•

差不多了;就去關了•

過程不可控與不可預測•

只好;人不離開;或是偶而盯著看64按節拍生產模式•

過程做好量的管理•

要求4小時注滿•

則每小時;60升•

每分鐘：1升•

過程可管理;也可預測•

1小時可以檢查一次•

流量越小;管理越精細65流動性管理•

時間管理的精細化•

從每月周日時分秒•

生產日報表;必須每小時管理：時速•

才能讓生產線真正的流動起來66缺乏關注流動性•

工程切割•

工程間不平衡•

切換/轉換時間太長物流不夠順暢與快速庫存高,交期長,資金積壓多空間使用大,風險增加成本提高67管理流動性的轉變•

庫存成本＝單價X量X時•

EPPLPP

盡量晚投料Latest

Possible

Planning;不可仁慈投料•

Due

Date

Production準時達交率DDP成為重要的生產管理KPI•

快速交付是企業最重要的生產優勢能力68二.什麼是VSM價值流管理?VC與VSVC:

Value

Chain價值鏈VS:

Value

Stream價值流Mc-Porter的觀點Lean精益管理的觀點70價值鏈VC:產業鏈分析EX:APPLEiphone占手機產業利潤80%以上原料半成

成品品服務銷售找到薄弱環節,做出定位71價值鏈VC總務,稽核,QA財務,會計利潤人資,培訓産

研

設

採

生

銷

通

服品

發

計

購

産

售

路

務利潤企劃找到薄弱環節,做出定位VS價值流的特點•

綜覽全局又明察秋毫•

具宏觀視野的看到整個價值鏈:-内部與外部-價值高低與創造模式•

對價值創造的過程中:-演變:一個狀態到另一個狀態-安排:產能與工作的預測與合理安排-交接:各個環節之間;物與情報的交接逐一檢視找到浪費與不合理73VC與VSVC:

Value

ChainVS:

Value

Stream價值鏈價值流Mc-Porter的觀點價值的創造:Lean精益管理的觀點價值的創造:--找到薄弱環節

--穩定快速的流向客戶是不斷打磨精進出來的是設計與選擇出來的是能力提升的結果是戰略選擇與定位追求客戶價值的最大化追求利潤最大化74VSM是什麼?•

讓精益改善與戰略建立連接高層主管車間主管戰略市場目標方向改善工具方法人員VSM75VSM的三大目的1.可視化的

2.賦予人们

3.真心承諾與管理改善工具一定權利的

理解客戶需求系統化方法-宏觀視野

-由一線員工-知道先後順序

拉動改善-內外溝通工具

-真正理解問題-重新定義價值-由客戶需求拉動76价值流分析VSM戰略规划的工具发现问题的工具系统改善的工具三.VSM的分析步驟VSM分析步驟定義價值持識別價值盡善盡美續增值價值流動

拉動價值首先,定義價值-顧客可感知與體驗的價值定義價值持識別價值盡善盡美續增值價值流動

拉動價值精益管理的原则12345一是用最终顾客的立场定义价值。精益管理的关键出发点是价值。价值只能由最终顾客来确定。价值只有在特定的时间，特定的价格，以特定的产品或服务的方式满足顾客需要时才有意义。價值的定義價值：由客戶之觀點任何可以增加產品或服務市場價值的功能活動作業（且願意為它支付費用）CPV:

Customer

Perceive

Value顧客可感知的價值CPV;可以造成顛覆賣點外化•

苏泊尔专注内胆技术20年•

第8代球形厚釜内胆电饭煲•

比普通内胆更加优越的烹饪米饭的性能，以做出好吃米饭为核心要素•

球形内胆在外形上类似于农村大铁锅，能够尽力还原农村柴火饭的烹饪环境，为消费者做出喷香好米饭。從頭到尾,識別全部的活動才能呈現[價值]定義價值持盡善盡美識別價值續增值價值流動

拉動價值精益管理的原则112345二是识别价值流，消除流程中所有不创造价值的节点。价值流是指从原材料转化为成品并赋予它价值的全部活动。包括从概念设想，到细节设计和工程，再到投产的技术过程；从订单处理，到计划制定，再到送货的信息过程；从原材料制成最终产品，到送到用户手中的物质转化过程。精益价值流A

ValueStream工

厂供应商客户ValueValue定

义Value所谓价值流是指产品通过其基本生产过程所要求的全部活动,这些活动分为增加价值和不增加价值两部分,包括了从产品基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程,还包括了整个价值链中的信息流.Page86VSM思想：关注全部流程企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节供应商备料搬运和等

工待检验及返工订

采单

购处

下来

原料

料检

存验

储成

成

货品

品

款存

发

回储

运

收运输加理单制造周期交付周期87企业价值流的范围情報流从概念到投产的从原材料到产品交付客户的设计流生产流物流Page

88价值流:圖示信息流信息控制供应商顾客工序A工序B工序C物流理解流程…看到价值…憧憬未来状态89价值流的组成特点浪费增值

增值消除浪費顾客需求為何重要?流程要求实现

顾客愿意付费的从客户的角度看待工作

能改变形状和功能的活动浪费

任何消耗资源但不增加价值的活动典型浪费包括“七种浪费”+

能源、空间、安全和环境的浪费精益化價值流:消除浪費可以提高企业竞争力提高利潤的三种方案当前状况营销方案财务方案生产方案降低成本20%增加销售收入

削减财务支50%出50%销售100，000

150，000100，000100，000如果企业的利润率是10%，-80，0那00么降-1低20成，本00100%相当-8于0，000

-64，000商品成本毛利销售额扩大了一倍！！！20，000-6，00014，00030，000-6，00024，00020，000-3，00017，00036，000-6，00030