项目收尾管理办法年

项目收尾管理办法项目收尾（解体）的一般规定项目收尾应包括竣工扫尾、工程验收与交工、工程结算与合同收尾等方面。当工程项目进入收尾阶段时，项目经理部应对项目收尾进行策划，制订项目收尾管理计划，提出各项管理要求。企业管理层和项目经理部应按计划组织对工程合同及分包合同进行收尾。企业必须建立项目收尾与工程回访管理制度，提高项目结束阶段的服务质量。项目收尾管理计划应包括：收尾项目与工作内容；工程验收与移交安排；合同收尾的安排；工程结算安排；文件与资料要求和安排；收尾进度计划；收尾费用估算；收尾人员的责任与权限。项目经理部负责项目收尾工作。项目经理部解体后，企业必须及时收回项目所有印章，企业管理层负责工程回访和保修工作。项目收尾策划施工收尾项目接近尾声，大量复杂的工作已经完成，但还有部分剩余工作需要细致耐心地处理。要排定各专业收尾施工进度计划、外网接入计划，强化计划管理的力度，由周计划转入双日或日计划。收尾管理中，要加强现场的成品保护工作的管理，制订切实可行的成品保护管理办法。一般情况下，收尾阶段遗留工作大多是分散的、零星的、工作量小的棘手工作。这些工作如处理不好，将直接影响项目的进行。临近项目的结束，项目团队成员通常有松懈的心理，因而，对项目工作的热情不如项目开始时高涨。针对项目收尾的实际情况，要求项目经理应该把握全局，正确处理好团队成员的工作情绪，保质保量地将收尾工作做好，做到项目的善始善终。项目收尾策划管理流程图现场清理收尾阶段，应实行“立、消”项制度，对零星设施的拆除、剩余材料及设备的退场及转移，进行逐项检查验收，做好室内外的清理和保洁工作。工程验收组织在做好分部分项工程验收的基础上，由项目经理部组织，按照专业划分对工程进行自检，完成工程的单项及综合预验收。结合项目经理部的预验收情况，上级主管部门组织进行企业内部预验。由建设单位组织进行“四方验收”。工程移交工程验收完成后，及时上报承包人结算文件，在完成与发包人的工程结算的基础上根据分包合同办理分包结算；企业财务部门按照结算结果办理工程款收/支清算；工程移交由项目经理部代表企业与业主办理，应签署工程移交证明书面资料，同时向业主递交工程使用说明书；工程移交过程中，应充分考虑业主方在工程价款方面的支付情况，对未按照合同约定支付尾款的项目，需要签订必要的承诺文件或采取一定的限定措施。项目解体策划项目解体工作流程（见图23.2.6.1）在项目竣工阶段，对项目进行解体策划，形成文件为《项目解体策划书》、《项目解体工作完成情况会签单》、《项目解体通知》及《项目解体后工作计划》。项目经理部解体应具备下列条件：工程已经竣工验收。与各分包单位已经结算完毕。已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保修书”。项目管理目标责任书"已经履行完成，经企业管理层审计合格。已与企业管理层办理了有关手续。现场最后清理完毕。项目经理部在项目竣工验收前一个月，牵头编制《项目解体策划书》，该文件应对工程竣工、结算、保修等各项工作在时间上做出具体安排，同时对项目竣工后的人员、机械设备、剩余物资、办公设备等提出处置方案。《项目解体策划书》是项目解体的前提条件，同时对项目解体工作的实施具有指导意义。图23.2.6.1：项目经理部解体业务流程图《项目解体策划书》主要内容及各相关责任部门分工详见表23.2.6.4。《项目解体策划》要求按标准格式进行编制，不得随意删减，项目解体策划书（范本）详见《工程项目策划管理办法》。《项目解体策划》编制原则：项目竣工核验至项目解体的时限，最长期限为5个月。项目人员撤离时间控制原则，从项目竣工核验时间起算，项目经理、商务经理及项目预算人员不得超过5个月，资料人员不得超过3.5个月；其他人员不得超过2个月。项目竣工至解体期间，留守项目人员不得超过施工期间项目人员的1/3。《项目解体策划》内容及责任部门责任一览表序号内容具体要求责任部门1项目解体工作计计划对项目竣工相关关的各项工工作做出具具体的时间间安排项目经理部2现场管理人员撤撤场计划明确管理人员撤撤场的时间间、姓名、岗岗位等。项目经理部人力资源部门3剩余物资、周转转材料、施施工机械及及检测设备备撤场计划划盘点各类剩余材材料、设备备的数量、规规格，提出出处置方案案及撤场时时间。项目经理部项目管理部门合约预算部门4办公设备撤场计计划盘点办公设备的的数量、规规格、使用用状态，并并提出处置置方案及撤撤场时间。项目管理部门合约预算部门5现场临建撤场计计划盘点现场临建的的数量、规规格、使用用状态，并并提出处置置方案及撤撤场时间。项目经理部项目管理部门合约预算部门6现场临水临电撤撤场计划盘点现场临水临临电的数量量、规格、使使用状态，并并提出处置置方案及撤撤场时间。项目经理部项目管理部门合约预算部门7项目竣工至解体体期间费用用计划明确费用组成，合合理计划开开支。项目经理部门合约预算部门财务资金部门项目经理部完成《项目解体策划》中的内容后或已到项目解体的最长期限，填写《项目解体工作完成情况会签单》，同时就未完成项目或未尽事宜编制《项目解体后工作计划》，报上级项目管理部门及相关责任部门进行会签、审核。《项目解体工作完成情况会签单》、《项目解体后工作计划》会签完毕，经主管副总经理批准后，由项目管理部门起草《项目解体通知》，由办公室印发《项目解体通知》，项目经理部从通知发出即日起解体，后续工作按照《项目解体后工作计划》执行。如项目经理部《项目解体工作完成情况会签单》、《项目解体后工作计划》未通过会签、批准，或其他特殊原因造成未能解体，需向上级项目管理部门提交《项目延期解体报告》及《项目近期工作计划》，经上级项目管理部门审核，报主管副总经理批准后执行。待满足项目解体条件后，执行上述竣工项目解体程序，解体日期以项目管理部门再次核发的时间为准。项目收尾管理实施项目收尾收尾工作盘点在项目的收尾阶段，应确认项目范围。检查项目范围规定的工作是否已经完成及可交付成果是否完备；在项目的收尾阶段，项目管理团队应对项目范围管理的经验教训进行总结，对项目管理实施规划的实施进行总结，并形成文件；项目收尾阶段应明确项目收尾、试运行、竣工验收、工程结算和项目成果交付的完成日期。收尾计划制定与批准项目收尾计划包括收尾工作盘点和解体策划两部分；项目收尾工作盘点由项目经理组织，生产、技术、质量、合同、预算等相关责任人员参加；项目解体策划由项目经理部负责编制，上级相关责任部门会签，主管副总经理审核，总经理批准。收尾计划的实施项目进入收尾阶段，首先由项目经理组织，完成对收尾工作的盘点，对零星尾项责成专人按期消项。工程移交：工程竣工验收后，将其管理与使用权转移到业主/产权所有者或其委托者。移交前，与业主签订《工程保修合同书》；根据业主合同相关规定，项目根据《用户使用说明书目录》编制《用户使用说明书》；项目将竣工资料移交当地城市建设档案馆及业主/产权所有者或其委托者；如有合同约定，则项目将《用户使用说明书》递交业主/产权所有者或其委托者，并报送档案室存档一份；工程竣工总结和评价：工程项目竣工、交付后，项目经理应组织本项目的有关人员认真对项目全过程的实施及项目管理工作进行全面总结，并形成书面报告报公司。工程竣工总结报告主要包括五部分∶项目工程管理篇、项目经营活动分析篇、项目财务状况分析篇、项目工程技术管理篇、项目人事管理篇。项目解体：当项目运行的过程达到项目经理部解体的条件时，项目经理部即可以解体；项目经理部的解体管理工作由项目管理部负责。工程验收与交工工程验收与交工条件项目经理部完成工程设计和合同约定的各项内容，达到竣工标准。在工程完工后，项目经理部对工程质量进行了全面检查，确认工程质量符合法律、法规和工程建设强制性标准规定，符合设计文件及合同要求，并提出工程竣工报告。勘察、设计单位对勘察、设计文件及施工过程中由设计单位参加签署的更改原设计的资料进行了检查，确认勘察、设计符合国家规范、标准要求，施工单位的工程质量达到设计要求，并提出工程质量检查报告。对于委托监理的工程项目，监理单位在施工单位自评合格，勘察、设计单位认可的基础上，对竣工工程质量进行了检查并核定合格质量等级，提出工程质量评估报告。有完整并经核定的工程竣工资料，符合验收规定。有勘察、设计、施工、监理等单位签署确认的工程质量合格文件。有工程使用的主要建筑材料、构配件和设备进场的证明及试验报告。工程质量符合单位工程质量竣工验收的合格标准，满足合同约定，单项工程达到使用条件或满足生产要求，建设项目能满足建成投入使用或生产的各项要求。建设单位已按合同约定支付工程款，有工程款支付证明。项目经理部同建设单位签署了工程质量保修书。建设行政主管部门及其委托的建设工程质量监督机构等有关部门要求整改的质量问题全部整改完毕。竣工验收程序竣工验收准备→编制竣工验收计划→组织现场验收→进行竣工结算→移交竣工资料→办理竣工手续。竣工验收准备。项目经理应全面负责工程交付竣工验收前的各项准备工作，建立竣工收尾小组，做到因事设岗，以岗定责，实现收尾的目标。竣工收尾小组由项目经理、技术负责人、质量人员、计划人员、安全人员组成。编制项目竣工收尾计划并限期完成。计划要切实可行、便于检查和考核，计划可按下表编制。施工项目竣工收尾计划表表序号收尾工程名称施工简要内容收尾完工时间作业班组施工负责人完成验证人项目经理：技术负责人：编制人：D项目经理和技术负责人应对竣工收尾计划执行情况进行检查，检查其收尾的完成情况，要求管理人员做好验收记录，对重点内容重点检查，不使竣工验收留下隐患和遗憾而造成返工损失。E

项目经理部应在完成施工项目竣工收尾计划后，向企业报告，提交有关部门进行验收。实行分包的项目，分包人应按质量验收标准的规定检验工程质量，并将验收结论及资料交总包项目经理部汇总。F项目经理部应在验收合格的基础上，向发包人发出预约竣工验收的通知书，说明拟交工项目的情况，商定有关竣工验收事宜。编制竣工验收计划组织现场验收工程完工，发包人收到施工单位的工程质量竣工报告，勘察、设计单位的工程质量检查报告，监理单位的工程质量评估报告，对符合验收要求的工程，应组织勘察、设计、施工、监理等单位和其他有关方面的专家组成验收组、制定验收方案；建设单位应在工程竣工验收7日前，向建设工程质量监督机构申领《建设工程竣工验收备案表》和《建设工程竣工验收报告》，并同时将竣工验收时间、地点及验收组名单书面通知建设工程质量监督机构；建设工程质量监督机构应审查该工程竣工验收条件和资料是否符合要求，符合要求的发给建设单位《建设工程竣工验收备案表》和《建设工程竣工验收报告》，不符合要求的，通知建设单位整改，并重新确定竣工验收时间。进行竣工结算、移交竣工资料、办理交工手续。工程完工，建设单位收到施工单位的工程质量竣工报告，勘察、设计单位的工程质量检查报告，监理单位的工程质量评估报告，对符合验收要求的工程，应组织勘察、设计、施工、监理等单位和其他有关方面的专家组成验收组、制定验收方案；建设单位应在工程竣工验收7日前，向建设工程质量监督机构申领《建设工程竣工验收备案表》和《建设工程竣工验收报告》，并同时将竣工验收时间、地点及验收组名单书面通知建设工程质量监督机构；建设工程质量监督机构应审查该工程竣工验收十项条件和资料是否符合要求，符合要求的发给建设单位《建设工程竣工验收备案表》和《建设工程竣工验收报告》，不符合要求的，通知建设单位整改，并重新确定竣工验收时间。竣工验收的步骤竣工自验（或竣工预验）项目经理部自验的标准与正式验收一样，主要是：工程符合国家（或地方政府主管部门）规定的竣工标准和竣工规定；工程完成情况是否符合施工图纸和设计的使用要求；工程质量是否符合国家和地方政府规定的标准和要求；工程是否达到合同规定的要求和标准等。参加自验的人员，应由项目经理组织生产、技术、质量、合同、预算以及有关的作业队长（或施工员、工号负责人）等共同参加。自验的方式，应分层分段、分房间地由上述人员按照自己主管的内容逐一进行检查。在检查中要做好记录。对不符合要求的部位和项目，确定修补措施和标准，并指定专人负责，定期修理完毕。复验。项目经理部在自查的基础上，对查出的问题全部修补完毕后，项目经理应提请上级进行复验（按一般习惯，国家重点工程、省市级重点工程，都应提请总公司级的上级单位复验）。通过复验，要解决全部遗留问题，为正式验收做好充分的准备。正式验收项目经理部在自验的基础上，确认工程全部符合竣工验收的标准，即可同建设单位、设计单位、监理单位共同开始正式验收工作。发出《工程竣工报告》。项目经理部应于正式竣工验收之日前10天，向建设单位发送《工程竣工报告》。组织验收工作。列为国家重点工程的大型建设项目，往往由国家有关部委邀请有关方面参加，组成工程验收委员会，进行验收。签发《工程竣工验收报告》并办理工程移交。在建设单位验收完毕，确认工程竣工标准和合同条款规定要求以后，即应向施工单位签发《工程竣工验收报告》。办理工程档案资料移交。办理工程移交手续。在对工程检查验收完毕后，项目经理部要向建设单位逐项办理移交手续和其他固定资产移交手续，并应签认交接验收证书。还要办理工程结算手续。工程结算由项目经理部提出，送建设单位审查无误后，由双方共同办理结算签认手续。工程结算手续一旦办理完毕，合同双方除施工单位承担工程保修工作以外，建设单位同施工单位双方的经济关系和法律责任即予解除。竣工验收管理单独签订施工合合同的单位位工程，竣竣工后可单单独进行竣竣工验收。在在一个单位位工程中满满足规定交交工要求的的专业工程程，可征得得发包人同同意，分阶阶段进行竣竣工验收。

单项工程竣工验验收应符合合设计文件件和施工图图纸要求，满满足生产需需要或具备备使用条件件，并符合合其他竣工工验收条件件要求。整个建设项目已已按设计要要求全部建建设完成，符符合规定的的建设项目目竣工验收收标准，可可由发包人人组织设计计、施工、监监理等单位位进行建设设项目竣工工验收，中中间竣工并并已办理移移交手续的的单项工程程，不再重重复进行竣竣工验收。竣工验收应依据据下列文件件：批准的设计文件件、施工图图纸及说明明书。双方签订的施工工合同。设备技术说明书书。设计变更通知书书。施工验收规范及及质量验收收标准。外资工程应依据据我国有关关规定提交交竣工验收收文件。工程完工后，项项目经理部部应及时提提请企业管管理层进行行工程验收收与交工前前的检查。检检查评定通通过后，确确认具备竣竣工验收各各项要求，并经监理单位认可签署意见后，应及时向业主提交工程竣工验收报告。发包人收到工程竣工验收报告后，在28天内组织有关单位进行竣工验收，并在验收后14天内给予认可或提出修改意见。工程竣工验收通过，承包人送交竣工验收报告的日期为实际竣工日期。工程按发包人要求修改后通过竣工验收的，实际竣工日期为承包人修改后提请发包人验收的日期。发包人组织勘察察、设计、施施工、监理理等单位按按照竣工验验收程序，对对工程进行核核查后，应应做出验收收结论，并并形成

"工程竣工工验收报告告"，参与竣竣工验收的的各方负责责人应在竣竣工验收报报告上签字字并盖单位位公章。通过竣工验收程程序，办完完竣工结算算后，承包包人应在收收到竣工结结算价款后后14天内向发包包人办理工工程移交手手续。工程验收与交工工必须由企业业管理层负责责组织实施施。企业应应确保工程竣工验验收与交工工符合规定定条件和要要求，并一一次通过验验收。企业管理层和项项目经理部部应按照《建建设工程文文件归档整整理规范》（GB/T50328-2001）和有关标准和文件规定，收集和整理工程交工资料，并应符合当地政府备案制的要求。规模较大、比较较复杂的项项目，可以以实施分阶段段验收与移移交。工程程验收与移移交应按规规定办理相相应的手续续，并保留留相应的记记录。工程交工验收后后，项目经经理应对项项目团队成员进进行考核，并并组织进行行项目工作作总结。考考核结果和和项目总结结应形成书书面文件，报报企业管理理层相关职能部门。工程交工验收后后，企业必必须组织进进行项目管理考核与与评价，实实施项目管管理持续改改进。竣工资料项目经理部应按按竣工验收收条件的规规定，认真真整理工程程竣工资料料。按照工程局、公公司竣工资资料管理制制度，竣工工资料应实实行科学收收集，定向向移交，统统一归口，便便于存取和和检索。竣工资料的内容容应包括：：工程施工工技术资料料、工程质质量保证资资料、工程程检验评定定资料、竣竣工图，规规定的其他他应交资料料竣工资料的整理理应符合下下列要求：：工程施工技术资资料的整理理应始于工工程开工，终终于工程竣竣工，真实实记录施工工全过程，可可按形成规规律收集，采采用表格方方式分类组组卷。工程质量保证资资料的整理理应按专业业特点，根根据工程的的内在要求求，进行分分类组卷。工程检验评定资资料的整理理应按单位位工程、分分部工程、分分项工程划划分的顺序序，进行分分类组卷。竣工图的整理应应区别情况况按竣工验验收的要求求组卷。交付竣工验收的的施工项目目必须有与与竣工资料料目录相符符的分类组组卷档案。向向发包人移移交由分包包人提供的的竣工资料料时，检查查验证手续续必须完备备。除工程交工文件件和资料外外，项目经经理部应按按规定收集集企业要求求整理的工工程施工、项项目管理等等文件及各类合同同文件和协协议资料。工程结算（详见见工程价款款结算管理理）

编制竣工结算应应依据下列列资料：

施工合同；中标投标书的报报价单；施工图及设计变变更通知单单、施工变变更记录入入技术经济济签证；工程预算定额、取取费定额及及调价规定定；有关施工技术资资料；工程竣工验收报报告；工程质量保修书书；其他有关资料。项目经理部应做做好竣工结结算基础工工作，指定定专人对竣竣工结算书书的内容进进行检查。在编制竣工结算算报告和结结算资料时时，应遵循循下列原则则：以单位工程或合合同约定的的专业项目目为基础，应应对原报价价单的主要要内容进行行检查和核核对。发现有漏算、多多算或计算算误差的，应应及时进行行调整。多个单位工程构构成的施工工项目，应应将各单位位工程竣工工结算书汇汇总，编制制单项工程程竣工综合合结算书。多个单项工程构构成的建设设项目，应应将各单项项工程综合合结算书汇汇总编制建建设项目总总结算书，并并撰写编制制说明。

工程竣工结算报报告和结算算资料，应应按规定报报上级主管部部门审定，加加盖专用章章，在竣工工验收报告告认可后，在在规定的期期限内递交交发包人或或其委托的的咨询单位位审查。承承发包双方方应按约定定的工程款款及调价内内容进行竣竣工结算。

工程竣工结算后后，应将工工程竣工结结算报告及及完整的结结算资料纳纳入工程竣竣工资料，及及时归档保保存。有关职能部门和和项目经理理部必须按按计划对项项目所有债债权、债务务进行清理理，办理各各种分包和和物资采购购结算。项目经理部应按按规定，对对与工程结结算和分包包结算有关关的各类经经济技术资资料进行收集、整整理，并及及时移交企企业有关职职能部门。工程尾款回收发包人确认竣工工结算报告告后，通知知经办银行行按照合同同约定向承承包人支付付工程竣工工结算尾款款。发包人收到竣工工结算报告告及结算资资料后288天内无正正当理由不不支付工程程竣工结算算价款，从从第29天起按按承包人同同期向银行行贷款利率率支付拖欠欠工程价款款的利息，并并承担违约约责任。工程竣工验收报报告经发包包人认可后后28天内，承承包人未能能向发包人人递交竣工工结算报告告及完整的的结算资料料，造成工工程竣工结结算不能正正常进行或或工程竣工工结算价款款不能及时时支付，发发包人要求求交付工程程的，承包包人应当交交付；发包包人不要求求交付工程程的，承包包人承担保保管责任。项目经理部按照照《项目管管理目标责责任书》规规定的项目目资金回收收目标，完完成工程尾尾款的回收收；尚未回回收的资金金，签订剩剩余资金支支付的补充充协议，或或由业主提提供的并得得到本单位位确认的书书面付款承承诺。按项目解体策划划办理完各各项善后事事宜，项目目经理部应应随之解散散，工程项项目的维修修服务、工工程剩余尾尾款回收等等有关问题题，应根据据具体情况况，由业务务归口主管管部门统一一协调（包包括组织维维修班子、剩剩余人员的的调配、工工程尾款的的回收等工工作）。项目的解体，并并不免除项项目经理及及项目团队队主要人员员在工程剩剩余尾款回回收中应负负的责任。人员、财产转移移项目经理的安置置在完成项目管理理的各项工工作后，项项目经理应应有人力资资源主管部部门统一安安排性的工工作；对一时不能安排排的项目经经理，到生生产部门临临时待职或或参加培训训；不合格的项目经经理，可降降职使用或或安排其他他管理岗位位。管理人员的安置置项目经理部解体体后，管理理人员原则则上由主管管业务部门门调回，重重新安排工工作，暂时时无法安置置的可按待待岗人员待待遇执行。待待岗满三个个月仍无法法安置的人人员和工作作不能胜任任者可考虑虑解聘待业业。待岗期期间由部门门安排换岗岗培训。待待业人员由由工程局或或公司人事事部门安排排换岗培训训或集中培培训；重新安排工作的的人员，可可以由工程程局、公司司及区域公公司人事主主管部门结结合员工的的执业资格格情况及综综合素质，参参加新的项项目经理部部或安排其其他工作；；无法安置的人员员，可在工工程局或公公司内部待待岗或待业业。资产移交、财产产转移项目经理部解体体前，应完完成资产移移交、财产产转移工作作；验收合格的产品品，项目经经理部负责责将管理与与使用权转转移到业主主/产权所有有者或其委委托者；由项目经理部经经营的资产产，剩余材材料原则上上让售处理理给企业，对对外让售须须经企业主主管领导批批准；让售售价格：按按质论价、双双方协商；；自购的通讯、办办公用小型型固定资产产要如实建建立台账，按按质论价、移移交企业。项目经理部解体体与管理职职责移交文件资料、印章章（如果有有）移交项目经理部在完完成项目的的正式竣工工验收，并并正式将工工程移交给给业主后，应应将项目竣竣工资料及及相关资料料、信息完完整地移交交给公司项项目管理部部，经确认认合格移交交工作完成成。企业相关部门按按照“项目解体体工作完成成情况会签签单”中要求完完成对项目目资料的进进一步核定定，项目经经理部由专专人负责搜搜集整理相相关资料并并同企业主主管部门办办理资料移移交手续。文文件资料的的移交是发发布《项目目解体通知知》的必要要条件。项目经理部解体体后，项目目公章及财财务专用章章收回分公公司或公司司行政部门门封存。债权债务清理与与移交在项目收尾过程程中，项目目经理部完完成对债权权债务清理理，形成具具有法律效效力的证据据资料。项项目解体后后，债权债债务均由企企业接管；；项目经理部负责责在解体前前处理完工工程结算、价价款回收、加加工订货等等债权债务务；未能在限期内处处理完，或或未办理任任何符合法法规手续的的，其差额额部分计入入项目经理理部成本亏亏损。工程款回收责任任移交竣工结算完成后后，由项目目经理部申申报，企业业生产主管管部门按照照相应办法法，并依据据审计部门门对项目进进行的成本本审计结果果，对项目目进行奖罚罚兑现。项项目经理部部未完成资资金回收责责任目标，在在缴纳风险险抵押金总总额的4%范围内酌酌情计扣。项目经理部从《项项目解体通通知》发出出即日起解解体，工程程款回收责责任转由企企业资金主主管部门负负责，项目目经理应给给予积极配配合。工程质量保修与与回访工程质量保修和和回访属于于项目竣工工后的管理理工作。这这时项目经经理部已经经解体，一一般是由承承包企业建建立施工项项目交工后后的回访与与保修制度度，并责成成企业的工工程管理部部门具体负负责。项目经理部解散散后，企业业对项目后后续工作进进行接管，按法律、行政法规及国家关于工程质量保修的有关规定，对交付使用的工程进行回访，在质量保修期内承担质量保修责任，确保项目全面完成。企业应制定工程程项目回访访和保修制制度,并纳入质质量管理体体系。回访访和保修应应编制工作作计划。工工作计划包包括下列内内容：主管回访与保修修的部门。执行回访保修工工作的单位位。回访时间及主要要内容等。企业应制订回访访与保修计划，有效效实施回访访，并对于回访访以及业主主投诉所发发现的问题题，及时分分析原因，分清清责任，实实施保修。应保存回访与保修记录。项目的解体，并并不免除项项目经理及及项目团队队主要人员员在工程质质量保修与与回访中应应负的责任任。工程质量保修企业应在工程竣竣工验收之之前，与发发包人签订订质量保修修书，质量量保修书的的主要内容容包括：质量保修修项目内容容及范围；；质量保修修期；质量量保修责任任；质量保保修金的支支付方法等等。项目经理部完成成工程向业业主的正式式移交，同同时将相关关资料、信信息完整地地移交给公公司项目管管理部，经经其完全确确认移交工工作完成，该该项目才可可以将保修修工作移交交给项目管管理部。项目移交给公司司项目管理理部后，项项目管理部部应会同人人力资源部部成立项目目保修小组组。为了保保证项目日日常管理工工作的连续续性，做好好公司二次次经营，保保修小组原原则上仍由由原项目人人员组成，在在工程正式式竣工验收收后，由项项目经理提提交保修小小组名单，上上报项目管管理部和人人力资源部部批准，保保修小组的的人数不得得超过3人，项目目经理为第第一责任人人。为了更好地为业业主服务，方