企业信息系统实施中的意义建构以S公司为例

企业信息系统实施中的意义建构以S公司为例

一、引言信息时代信息系统已经成为企业的神经系统，全面支持企业的业务运营，管理决策和战略执行，受到许多大中型企业的青睐（Liangetal.,2007）。企业信息系统实施研究一直是研究者关注的重点。企业信息系统实施研究主要分为因素研究与过程研究两种范式。前者通过归纳、实证研究试图发现影响信息系统成功实施的关键因素。例如张喆等人（2005）的研究认为组织、用户、软件和供应商环境等四类因素是影响中国企业ERP实施的关键因素。Finney和Corbett（2007）的总结认为影响信息系统成功实施的因素包括领导的承诺与支持、变革管理、流程重组与软件配置、培训与工作设计等。过程研究则侧重解释信息系统实施过程中的关键事件、阶段及相应的结果（Robeyetal.,2002），试图发现影响信息系统实施的关键过程机制。因素研究和过程研究为企业信息信息系统实施提供了有价值的理论指导，然而在实践中，信息系统实施失败或者不能达到预期目标的现象仍然普遍存在（MorrisandVenkatesh,2010），有研究认为企业信息系统实施的失败率达到40％～60％（Liangetal.,2007）。最近的研究将企业信息系统实施的高失败率归因于现代企业信息系统的复杂性（Xueetal.,2005）。在企业信息系统实施中企业需要调整企业流程、定制软件参数甚至修改软件代码从而在企业与软件之间达到匹配。此外，现代企业之间动态的竞争环境也给信息系统的实施带来很大的复杂性和不确定性（Sambamurthyetal.,2003）。并且这种复杂和不确定性在中国这样一个快速发展中的转型经济体中表现尤为突出（Xueetal.,2005）。环境和信息系统实施的复杂性使研究者很难总结出具有普遍意义的成功要素或关键的过程机制。在这种情境下，隐藏在上述因素过程背后，影响企业信息系统实施效果的是企业对于企业信息系统的认知水平，而认知的形成则有赖于企业的意义建构过程（Gosain,2004;VanFenemaetal.,2007）。本文以一个国有大型企业（以下简称S公司）为案例对象，研究了从1993～2008年15年间企业信息系统实施历程，探讨在15年企业改革、产业和国家信息化发展等剧烈的内外部环境变化下，信息系统实施中组织意义建构的过程。研究目的是理解企业信息系统实施中的意义建构模式，在此基础上讨论企业信息化意义建构过程的一般规律。二、理论背景意义建构是指组织认识内外部情境，建立对情境的集体理解的过程（Weicketal.,2005）。意义建构体现在个体与组织两个层面。在个体层次，当个体发现现行情境中，有些事物不符合以往认知，个体便会利用经验来回溯既往，从而发现其中是否有造成认知差异的线索存在。在此基础上再提出一些较合理的推测来解释线索产生的原因，从而形成对事物的新的认识（Weicketal.,2005）。与个体相似，组织面对不熟悉的环境时，也会对情境进行意义建构，力图认清、理解情境的意义，指导行动（Weick1995;VanFenemaetal.,2007）。在复杂和动态情境下，意义建构显得尤为关键。因为在这一情境下，企业更需要通过意义建构统一认识，并基于这一集体认识采取行动（Weick,1995）。研究（Weick,1995;VanFenemaetal.,2007）认为意义建构是处在复杂动态环境下组织认知活动的主要形式。组织意义建构一般过程如图1所示，主要有意义建构的促发因素、意义建构过程和意义建构结果组成。意义建构常常由一些因素促发，促发因素包括如下三类情形（LouisandSutton,1991）：面对的情境对于组织而言是新奇的；组织预期与实际观察到的现象之间存在差异；利益相关者被要求对问题进行思考。上述3种情形在企业信息系统实施中普遍存在。图1组织意义建构的一般形式从自身经验出发，身涉情境中的每个个体都会构建个体意义。但组织意义建构主要关注个体意义是如何形成集体意义的，因为只有集体意义才会导致集体行为。组织内各主体之间的互动是形成集体意义的主要方式（WeicketaL.,2005）。在互动中，部分主体会充当主要的意义建构者，通过意义赋予，即“对意义建构施加影响从而导向特定的理解”（GioiaandChittipeddi,1991），将意义导向特定的方向。图1中的箭头表示了意义赋予的方向。文献（MaitlisandLawrence,2007）将意义赋予中的利益相关者抽象为管理层和员工两个主体，根据它们参与意义赋予程度的不同，对意义赋予的结果进行了分类，如图2所示。管理层的意义赋予行为体现了意义建构的控制性。其原因在于管理层倾向于运用自己占优势的正式权力和正式渠道进行沟通与互动。而员工的意义赋予行为则常常与意义建构的活跃程度相关，员工参与意义赋予行为的程度越高，意义建构越活跃。管理层和员工在不同参与程度下会产生不同特征的理解。高控制与高活跃的意义建构会产生导向明确的意义建构。这种情况下组织对于情境的理解统一并且也很丰富。控制程度低与活跃程度高的意义建构会产生分散的意义建构行为。这种情况下，由于缺乏统一协调，不同的利益相关者从自身理解出发构建对情境的理解，产生一系列片面的理解，最终导致不一致甚至相互冲突的行动。与此相反，控制程度高、活跃程度低的意义建构行为会导致企业对于情境的理解虽然统一但缺乏多样性，因此其最终行为虽然步调一致但由于缺乏来自员工的参与，会导致持续改善与创新程度不够。最后，控制程度和活跃程度都比较低的意义建构行为既无法产生统一的理解，也难以产生多样性的理解，表现为一盘散沙，难以形成集体行动。因此，意义建构和其结果受到控制程度和活跃程度的影响（Maitlis,2005），而控制程度与活跃程度又与管理层和企业内其他利益相关者意义赋予的方式有关（MaitlisandLawrence,2007）。从这个理论视角出发研究S公司信息系统实施历史，通过考察信息系统实施中意义建构过程中各主体互动的方式，探讨不同的促发因素、互动方式与信息系统实施效果的关系，从而认识企业信息系统实施中组织意义建构过程，更好地理解企业信息系统实施。三、研究方法与过程本文采用了案例研究方法。企业信息系统实施是一个融合了技术、社会、战略等多维度的问题（Xueetal.,2005）。现象的复杂性使得研究对象很难与情境相分离，案例研究方法适用于研究对象与情境难以分离的这一类主题（Yin,2003）。案例资料的收集始于2008年6月。在9个月的调研过程中，研究人员分别对高层、中层干部和业务操作人员、IT部门负责人和一般员工等进行了20人次的面对面访谈；此外，研究人员还对一直从事S公司信息化咨询工作的咨询人员进行了6次访谈。每次访谈的平均时间约为90分钟，访谈过程进行了录音，并在访谈结束之后的24小时内进行了文字稿转录工作。为了避免录音给受访者带来的困扰，在每次采访中访谈者都会声明匿名和保密条款。为了充分利用案例研究在资料分析上的柔性，资料的分析与数据收集过程是并行的（Eisenhardt,1989）。研究者在对意义建构文献进行综述的基础上，建立了一个初始框架以指导案例资料的收集。收集到的资料会按照预先建立的框架进行归类与填充。如果有新的案例资料改变了初始框架，研究者会对初始框架进行相应调整（Walsham,2006）。此外，尽管在下文的案例叙事中研究只引用了一种资料来源，为了保证资料的可信度，研究者要求每一个观点至少要得到两个或两个以上信息来源的证实（KleinandMyers,1999）。案例数据分析是在案例资料、理论视角、相关文献以及过程模型四者之间解释、反演的过程（Eisenhardt,1989）。归类、图示和叙事等手段（Langley,1999）贯穿了案例数据的组织与分析始终。在对初始数据的分析过程中研究者发现S公司信息化过程中存在4种不同的意义建构方式。同时，S公司的信息化过程可以根据4种不同的意义建构方式划分为4个不同的阶段。于是研究者通过图示和叙事等手段将案例资料按照4个阶段和4种意义建构方式进行分类，并进一步进行资料收集。接下来，研究者对资料分析中出现的新的视角和观点也采用图示和叙事等手段进行了以4种意义建构方式、4个阶段为基础的整理分析，进一步调整和完善模型。最后，研究者对S公司信息化过程中意义建构的模式与S公司中的受访者进行交流和讨论，以验证理论视角和模型是否正确。在所有的资料和数据都符合模型，并且没有新的资料能够丰富模型时，研究者认为建立的模型达到了稳定状态（Eisenhardt,1989）。四、案例描述（一）企业背景S公司所处行业是国家垄断行业，其前身是1952年政府接管的民族资本企业，并在发展过程中通过兼并重组成为该区域一家以一业为主，多元化、集约化、现代化的大型企业。进入20世纪以后，S公司又通过联合重组，先后并入两家外地企业，成为跨区域的大型企业集团。S公司是全国纳税大户，多年来在同行业纳税额排名第一。尽管S公司所处的行业属于国家垄断行业，但由于最近二十多年来国际国内市场环境的变化，S公司的经营和管理也面临很大的不确定性。首先，国家信息化战略给行业管理带来巨大变革。国家信息化战略要求国有企业大力推动信息化在企业经营管理中的应用。行业主管部门要求国有企业要充当信息化的先行者，起示范作用。其次，行业的对外开放和行业管理体制变迁给S公司发展带来很大不确定性。随着中国加入WTO，国家对行业的支持力度逐渐取消，公司必须面对来自国际市场的竞争压力。此外近年来国家行业主管部门不断加大行业联合重组步伐，通过整合中小企业，力图打造中国的航母级企业集团。相关的行业管理、行业调整政策也频繁变动。环境的动态变化一直与S公司的信息化过程相伴随。（二）公司信息化历程从1993～2008年，S公司的信息化可以分为如下4个阶段。1.第一阶段：MRPII实施的失败（1993～1994）S公司是国内较早开始信息化的企业，从1982年就开始引进第一台电脑用于材料的核算；1987年公司开始建立全公司范围的Novell网。1992～1994年，S公司引进了国外某著名公司的MRPII软件。在谈到引进这个软件的动因的时候，公司信息中心的负责人说：“当时主管部门专门开了一个信息化的推进会，全国范围内确定了7家企业作为信息化示范企业，S也是其中的一家。引进国外一个软件呢，就等于引进一种管理。但是当时并没有像现在这样能很明白地了解引进MRPII的风险、会存在什么问题、需要做BPR（业务流程重组，作者注，以下同）等等，或者说还不是很清楚。”（信息中心负责人）从信息化的动因看，在第一阶段信息化动力主要来自外部环境的制度压力（MeyerandRowan,1977）。包括了强制压力，例如主管部门的推动；规范压力，例如同行业普遍的应用以及对竞争对手的模仿等。20世纪90年代早期，国内企业信息化工作刚刚起步，企业领导者对于信息化的了解并不多，相关的知识水平也仅仅限于相关媒体的宣传报道。这种情况下容易产生对于信息化的迷信，认为信息技术万能。例如在谈到当时管理层有关信息化的认识时，一位直接领导信息化工作的领导提到：“大部分人都不是非常熟悉这方面，计算机的功能啊，或者所谓的管理软件啊。……那个时候，实事求是，整个社会，把信息化，既把它看得很神秘，又把它看的很简单。似乎有一个软件我就可以实现信息化。……一些老总们都以为信息化是个万能东西。我只要能够投得出钱，这个东西在我企业就立马能够起作用的，这个大概是很普遍的。”（公司副总裁）当时公司也没有设置专门的IT部门，信息化推进的技术工作主要由公司设备处下属的计算机室负责。至于业务部门，由于S是一个老国有企业，当时工人的平均文化程度并不高，对于计算机非常陌生。“那个时候，一些工人用电脑，他把鼠标翻过来拨那个球，现在大家不可能这样，好像笑了笑，但那个时候就不是笑的问题，那个时候是客观现状。”（业务部门负责人）整个意义建构过程呈现明显的单向特征，即从主管部门到管理层再到IT部门或业务部门，主管部门和管理层是意义的赋予者，IT部门和业务部门是意义的接受者。这种单向灌输的意义建构过程使S公司对于信息系统的集体理解主要体现为主管部门或管理层的理解。在决定引入信息系统之后，管理层就开始了在企业范围内推行MRPII的工作。在信息系统选型与决策上，基本上没有IT部门和业务部门的参与。IT部门负责人谈到这一点是说：“要我们参与我们也没有经验，因为那个时候大家对信息化的认识还没有现在深刻。只是觉得这（信息化）是个趋势，主管部门在推，就接受了。”（信息中心负责人）这一阶段的信息化后来证明是失败的，购买的成套的MRPII系统只有极少部分的模块用在了物资处的库存管理上。并且这一部分的功能在2000年公司开始公司范围的集成时也彻底不再使用。这一阶段的S公司信息系统实施中的意义建构过程如图3所示。意义建构由制度压力（MeyerandRowan,1977）引发。3种主要的制度压力，即强制（Coercive）、模仿（Mimetic）和规范（Normative）压力在S公司信息化中都得到了体现。在管理层感觉到来自主要是制度压力导致的信息化压力时，管理层必须对信息化这一外部环境给予的压力，提供一个明确的框架来理解这一压力。所以，“希望借助这一软件能够引进国外先进的管理方式”。但在具体选型中并没有IT部门或管理部门参与，在具体实施过程中IT部门和业务部门之间也无法形成有效的协作。在主管部门和公司管理层的信息化迷信指导下的信息系统实施导致对信息系统的期望脱离企业管理实际，信息系统实施变成一个试错过程，最后MPRII实施的失败不可避免。图3第一阶段信息系统实施中的意义建构过程2.第二阶段：业务电算化（1995～1999年）尽管经历了第一阶段引进MRPII的失败，公司管理层仍然坚定地认为信息化是大势所趋，所不同的是不再迷信国外的现成软件。下一步信息化的突破口是从对单个职能部门业务的“信息化写实”，即现有业务操作的自动化开始的。“领导层认识到拿现成的软件硬往我们身上套是有问题的，但是咱们要有计算机。不能把计算机这个先进的工具呢，拒之于我们的门外。调整一个思路呢，写实吧！”（公司副总裁）业务需求首先出现在统计和报表领域。在业务发展过程中，公司产生了大量的数据，业务报表和统计工作变得非常繁重，利用计算机解决报表和统计工作的业务需求呼声很高。由于前一阶段信息化的失败，管理层在这一时期的信息化应用上表现的非常谨慎。“就是你（指业务部门）怎么说，我怎么做。...我们当时（的系统）完全是用java语句或者是其他什么语句按照你的需求（开发完成的）。（而且）提需求的时候一个部门、一个部门提，每个部门在提需求的时候，完全是按照他们的业务逻辑，不考虑到其他部门的业务逻辑，也就是说，物资部门发生一笔，它不会说这笔业务会引起财务上的一些什么变化。”（公司副总裁）业务部门对于这一阶段的信息化表现出了极大的兴趣，“各个业务部门都非常积极”（业务部门职员）。在统计和报表工作实现“写实”以后，公司继续对基层的其他操作进行计算机“写实”。从1995～2000年间，5年时间公司基本上完成了对所有业务的“写实”，实现了业务电算化。这一阶段的意义建构过程可以用图4来总结。意义建构的驱动力来自于单个职能部门的需求。在信息化过程中，管理层仍然占据主导地位，IT部门在具体执行上全面参与信息化工作。管理层对IT部门和业务部门是单向的意义赋予，而IT部门与业务部门在信息系统实施中实现了双向的意义赋予。对一个业务操作的“写实”，需要业务部门与IT部门多次讨论才能实现。通过这一阶段的意义建构过程，S公司上下认识到了计算机对企业业务的作用，在不考虑跨部门流程的前提下，实现了单部门需求的计算机“写实”，最终实现了业务操作的电算化。图4业务电算化阶段的意义建构过程3.第三阶段：系统集成（2000～2005年）尽管在“写实”阶段，公司的信息系统实施并没有对现有的业务流程进行任何调整，但业务的自动化也给S公司的业务运营带来了效率上的提升。更重要的是，通过业务自动化，员工克服了对计算机的神秘感，培养了信息化意识与文化，管理层也更加重视信息化工作。计算机对职能部门业务效率的提升开始启发管理层、IT部门思考如下问题：“计算机在财务部门应用是财务系统，生产部门应用是制造执行系统。那么，计算机对于公司整体层次的应用是什么？”（公司CIO）。通过求助咨询公司和信息化专家，“系统集成”、“流程重组”、“管理绩效”以及“IT促进组织架构和管理方式变革”等词语开始在管理层的讲话中频繁出现。为了实现计算机对企业整体层次上的作用，管理层认为有必要进行系统集成。面向系统集成的信息系统实施不再是各个职能部门在信息化上进行单打独斗，而是开始考虑跨越职能部门的流程衔接，将企业作为一个整体进行考虑。这一阶段信息化系统实施中的意义建构可以用下图5来概括。图5系统集成阶段的意义建构在这一阶段信息系统实施中，管理层和IT部门首先识别了需要进行集成的几个重要模块，以及在“写实”阶段没有进行自动化的跨越职能部门的流程。在确定了模块和流程以后，与模块和流程有关的业务部门开始提出自身对集成以后系统需求和业务流程协作方面的需求。由于有了“写实”阶段的计算机基础，业务部门对于系统集成以后系统能够为它们提供什么信息有了更清醒的认识，从而在系统需求提出上更具有针对性。此外，“写实”取得的成果也使IT部门的能力在公司范围内得到认可。这一阶段计算机中心正式改组为信息中心，信息中心在系统集成中拥有了更大的话语权。对于信息系统实施的意义建构促成了一种广泛集成的信息系统实施方式，管理层、IT部门以及业务部门在系统实施中充分参与。最后公司成功地实施了三大集成系统：产销集成系统、财务集成系统和人力资源集成系统，至此，企业的ERP系统已经基本成形。4.第四阶段：信息技术作为集团化战略的使能工具（Enabler）（2006～现在）为了应对市场竞争，优化产业结构，行业主管部门加快了联合重组的步伐。2006年，国家主管部门提出了在“十一五”期间发展的“双十”目标，即形成10多个大品牌、组建10多个大企业，进而提高行业的总体竞争力。重组成立的大型企业集团管理的工厂往往数量众多、地理位置跨度很大。各厂的管理不同，原料和加工环境千差万别，因此如何实现多点生产、保证不同地域的车间生产的同一品牌的产品具备同样质量水平，成为扩张中企业不得不面对的紧迫问题。S公司在收购了两个北方工厂后，同样面临真正实现集团化运作的问题。怎样以信息化支持企业的集团化运作成为全公司上下面临的重大战略课题。为了有效实施集团化，公司管理层提出“集团管资源”，IT部门也在思考“怎样利用信息系统实现资源的集中管控”。IT部门的负责人在提交的一份信息系统战略计划的前言中写道：“联合重组后的企业集团通过对外部价值链、内部价值链的有机整合，组建一个适应集成化运作、一体化的价值链管理体系，是当前一段时期最重要的战略研究任务之一。……站在行业发展变革的高度，联合重组后的集团通过整合内部价值链，加强延伸的价值链的联盟，是企业战略发展的需要，也是对企业战略管理能力的重大考验。”（摘自公司《集成化供应链规划》文档）这表明IT部门已经跳出了纯粹的技术圈子，开始站在企业战略和业务的高度思考信息系统实施问题。出于对IT部门在企业业务发展中的重要战略作用的认识，从2006年开始，公司将信息中心正式更名为“经济与信息中心”，职责除了企业信息化之外，还负责企业运营与战略数据的收集和分析工作。在参与信息化的方式上，公司将“高层领导亲自推动，业务部门牵头”当成了一条约定俗成的法则。业务部门认为，在信息化过程中，要以业务部分为主导，IT部门只是桥梁作用：“（信息系统实施）以我们提出来为主。这个（指信息化）要以业务部门为主，所以他们（指IT部门）只是参与的。他们帮我们发包。他是起中间桥梁作用。”（业务部门人员）业务部门对于自身在企业信息系统实施中的重要作用也有了足够认识。这一阶段信息系统实施中的意义建构可以总结为上图6。由于企业信息系统对公司运营支持的卓越表现，S公司开始超越运用信息系统支持企业日常运作这一层次，寻求利用信息系统支持战略目标的实现。在基于战略目标指引的企业信息系统实施过程中，三方（管理层、IT部门和业务部门）都积极参与信息系统实施的决策过程。管理层在制定战略愿景的过程中会要求经济信息中心和各业务部门思考怎样用信息系统来支持战略实现的问题。经济信息中心和业务部门在向管理层提出规划时会主动向对方征询意见，以确定战略匹配性和可行性。S公司通过三方的主动参与与协作已经形成了协同的意义建构。协同的意义建构过程使S公司在最近提出了一系列以支持企业战略为目标的信息系统规划与系统，如信息化支持集团化运作规划、集成化供应链管理系统、数据仓库系统、客户关系管理系统等。这些系统有力地支持了企业战略，如集团化战略、供应链管理战略和面向客户战略的实施。企业信息系统在S企业已经成为战略使能的工具。图6战略导向阶段的意义建构过程五、讨论将S公司信息系统实施的4个阶段和对应的意义建构过程相联系，可以建立如图7所示的意义建构演化模型。下面从意义建构理论出发对4个阶段和其演化过程进行讨论，总结企业信息系统实施中意义建构的规律。图7意义建构的4种模式及其演化（一）对4种模式的理论探讨1.第一阶段：高受控的意义建构在第一阶段意义建构输入中，来自外部环境的制度压力输入充当了启发意义建构的“种子”（Weick,1995），管理层是主要的意义赋予者。管理层通过对外界一手信息的解读影响意义建构各方的行为（GioiaandChittipeddi,1991），对信息系统实施的总方向起绝对控制作用。另一方面，公司的各业务部门和IT部门既缺乏相关知识，也缺乏正式权力，因此在意义建构过程中只能起意义接