绩效考核管理制度

1/112/11 1、考核组织3、考核周期4、考核体系的结构5、考核指标 1、员工业绩考核的内容2、业绩考核的方式3、各级员工的绩效考核具体实施办法(一)运营部(二)运营支撑部(三)财务部(四)行政部(五)人力资源部 1、月度绩效考核结果的运用2、年度绩效考核结果的运用 1、绩效考核修订内容2、绩效考核修订程序 1、申诉条件2、申诉形式3、申诉处理4、申诉反馈表8员工自我绩效年评价表表9绩效考核申述表表10绩效考核面谈表表11运营部总监绩效量化考核表表12运营支撑部经理绩效量化考核表表13运营支撑部专员绩效量化考核表表14运营支撑部策划绩效量化考核表表15运营支撑部美工设计绩效量化考核表表16财务部出纳绩效量化考核表表17行政部主管绩效量化考核表表18人力资源部绩效量化考核表-1-/11第1章绩效考核总则绩效考核是通过有效的、客观的、实用的衡量标准对企业中员工在一定时期内的工作表现采用科学、动态的衡量标准进行考核。通过对员工的绩效评定，制定相应的薪资体系、员工职业发展规划，并以此为激励手段，进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工的工作效率和基通过有效地绩效考核使我司的各级管理者清楚地了解下级员工的工作状况，及时为出现的问题给予指导和帮助，以使公司的战略目标得以更好地实现。通过绩效考核清楚地了解员工的工作态度、能力以及对企业的贡献，根据优胜劣汰的规则，调整员工的职位和薪资，并以此为依据为员工提供有效地培训。1)公开原则：将考核的过程公开化、制度化。2)公平性原则：采用相同的考评标准对于同一岗位的员工进行考核。3)客观性原则：避免由于考核者的主观或者偏见等造成考核误差，要以客观事实为依据。4)保密性：绩效考核的结果和考评具体内容只对考核负责人、人力资源部门、总裁公开。5)反馈的原则：在考核结束后，将考核结果反馈给被考核者，同时与被考核者进行绩效沟通，并及时对考核结果中所存在的问题进行合理解释或及时修正。6)时效性原则：本次绩效考核的成绩只反映考核期内被考核者的综合状况，而不溯及本考核期之前的行为，也不以考核期内被考核者部分表现代替其整体业绩表现或者之后的业绩表现。第2章绩效考核的具体安排人力资源部门作为绩效考核的组织者，组织企业员工的绩效考核，并对考核成绩数据进行收集、汇总，对考核方案提出改进建议，经过公司总裁审批后予以实施。负责执行月、年考核，并且将考核结果进行公布。监督整个考核过程，对考核内容等有审核权，对于严重偏离实际或主观性偏差过大，可向公司总裁提出重新考核，但需经过总裁批准后再组织重新考核。公司考核人群：我司主要以中层管理人员(各部门经理、总监)，普通员工，试用期的员工与正常员工一样进行考核。(注：运营部、运营支撑部、财务部、行政部、人力资源部) (1)员工绩效考核周期1)月度考核：月度考核的周期为上月26日至次月25日； 2)季度考核的周期为每季度进行一次,例如:6月26日-9月25日为第三季度; (注：月度\季度考核时间需在5天内完成，如遇节假日，可灵活掌握。) 3)年度考核的周期为每年1月1日至12月31日。 (2)员工绩效考核时间安排1)月度考核时间为：月度考核需在下月1日前完成(考核成绩与当月考勤一同上报)；2)季度考核时间为：下一季度1日前完成(考核成绩与当月考勤一同上报)；2)年度考核时间为：次年度第一个月(具体时间根据财务报表完成时间确定)，考核时间要在15个工作日内完成，所有考核原则上不得超过1月底。(注：年度考核的最后结果关系到年终双薪或奖金的发放比例，以最终公布发放比例为准)运营部：1)财务(业绩指标考核)：完成公司下达到对应岗位员工所取得的工作业绩的考核。主要指：-2-/112)团队建设(能力考核)：下属员工的绩效考核的成绩优劣直接考验领导能力(详看量化考核表)； (员工无此项)3)其它：周报\月报\费用预算、突发性事件处理(危机公关)、年终总结\述职报告运营支撑部：1)工作内容：以岗位职责为准2)团队建设：下属员工的绩效考核的成绩优劣直接考验领导能力(详看量化考核表)； (员工无此项)3)其它：周报\月报\费用预算、突发性事件处理(危机公关)、年终总结\述职报告；财务部：1)工作内容：财务报销审核、财务日记帐、工资计算发放；2)其它：(略) (以岗位职责为准，详看量化考核表)行政部：1)工作内容：后勤保障工作；2)财务：控制费用开支3)其它：(略) (以岗位职责为准，详看量化考核表)人力资源部：1)工作内容：各部门用人需求，人事档案完整、合同的签订、各类制度的制定等；2)财务：人力成本控制，人力资源各项支出的预算控制；3)其它：(略) (以岗位职责为准，详看量化考核表) (1)绩效考核指标制定流程通过对各部门岗位工作内容的分析，由人力资源部门提取关健绩效考核指标，经与相关部门负责人讨论总裁审核通过的绩效考核指标与员工进行沟通，并进行相应的培训。绩效考核指标会根据公司的发展以及员工的岗位工作内容变化等实际情况进行调整。原则上，在每年进行年度考核后(不排除随时根据需要进行修订)，根据我司下一年度的战略和工作重点进行调整。 (2)绩效考核指标制定原则1)专业化原则：根据各个员工的岗位职责制定绩效考核指标。2)可衡量原则：对于各项指标要进行量化，不能量化的指标制定质化的考核标准；3)可操作性原则：绩效指标不会超过工作的实际情况，是员工所能达到的指标。4)与其他目标的相关性原则：绩效指标不脱离其它的工作独立存在，与其它目标具有相关5)相对稳定性原则：绩效考核指标制定好后，不可随意更改。6)可调试性原则：为了适应公司不同发展阶段的要求，绩效考核指标会随企业发展阶段产生相应变化。 (3)绩效考核指标的分类绩效指标可以分为硬指标和软指标。1)硬指标顾名思义就是以统计数据为基础，以业绩\工作完成数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式，将最终获得的数据作为绩效考核的分数。2)软指标是由考评者对被考评者工作表现和业绩表现做出主观的分析，软指标评价完全是利用考评者所具备的知识和经验对员工做出判断和评价。-3-/11第3章绩效考核具体实行细则业绩考核由员工业绩与部门业绩两部分，而不同类型的员工对应的考核内容也有所不同。1)公司部门管理人员的业绩考核\工作内容除了有个人业绩外还包含考核其负责部门的业绩\工作。部门管理人员除个人、部门业绩外，还要考察管理人员的综合素质，即领导的“团队建设2)公司的普通员工的业绩考核内容主要包含个人工作内容的完成质量\效率\业绩指标。 (1)公司部门管理人员业绩考核的方式公司部门管理人员月度个人业绩考核：在每月根据本月部门工作内容实际完成情况，根据财务报表、部门月计划目标，以及布置重大任务进行考核评分。公司部门管理人员季度个人业绩考核：由人力资源部将月度考核结果进行汇总平均，报总裁公司部门管理人员年度个人业绩考核：各月度业绩考核的平均值为其年度考核的分值。 (2)员工绩效考核的方式能力考核：员工的能力考核是在岗位实际工作中所具备的能力的考核，根据被考核者表现的工作能力，即完成工作的质量、效率等。员工的月度考核为每月完成工作的分值，员工的季度考核、年度考核方式为加总后的平均值。公司对员的素质考核主要针对所在岗位的核心能力指标进行考核，该核心能力指标的内容与权重随岗位内容变化而变化。3．各级员工的绩效考核具体实施办法 (1)部门负责人的考核运营部绩效考核各项内容所占的权重如表1所示。(一)运营部考核得考核得分各部分得分乘以权重所得产品销售指标汇总与季度计划目其它指标累计平均值产品销售指标汇总与年度计划目其它指标累计平均值考核内容权重该部门的财务指标考核占60%；\能力考核占20%该部门的财务指标考核占60%；\能力考核占20%该部门的财务指标考核占60%；\能力考核占20%考核期限月度考核季度考核度考核绩效工资的计算方法1.绩效工资计算工资分解：工资=基本工资(占60%)+绩效工资(占40%) (1)运营部考核项的计算：了8.35万，8.35÷10(业绩完成额/月计划业绩)×权重。完成任务(超额完成任务)满分。-4-/11考核期限月度考核季度考核核(二)运营支撑部考核内容权重考核得分该部门经理的工作内容考核占60%；部门下属员工考核达标率占20%各部分得分乘以权重所得该部门经理的工作内容考核占60%；重复部分汇总累计平均值，其它部部门团队建设20%分得分乘以权重所得其它占20%该部门经理的工作内容考核占60%；重复部分汇总累计平均值，其它部部门团队建设20%分得分乘以权重所得其它占20%考核内容权考核内容权重该部门员工的工作内容考核占60%；该部门员工的工作内容考核占60%；该部门员工的工作内容考核占60%；考核得分各部分得分乘以权重所得季度汇总累计平均值年度汇总累计平均值考核期限月度考核季度考核核(三)财务部考核内容权考核内容权重该部门的工作内容考核占60%；该部门的工作内容考核占60%；该部门的工作内容考核占60%；考核得分各部分得分乘以权重所得季度汇总累计平均值年度汇总累计平均值考核期限月度考核季度考核核(四)行政部考核得考核得分各部分得分乘以权重所得考核内容权重该部门的工作内容考核占60%；该部门的工作内容考核占60%；考核期限月度考核季度考核-5-/11核该部门的工作内容考核占60%；分得分乘以权重所得分得分乘以权重所得(五)人力资源部考核得分考核得分各部分得分乘以权重所得分得分乘以权重所得分得分乘以权重所得考核内容权重该部门的工作内容考核占60%；该部门的工作内容考核占60%；该部门的工作内容考核占60%；考核期限季度考核核考核等级的确定如表7所示。评评定等级A(杰出outstanding)B(很好verygood)C(好good)E(不令人满意Unsatisfactory)最终考核分数第4章绩效考核结果的运用根据员工绩效考核的等级确定本月绩效工资的发放：如果等级达到A，B，则按照100%发放绩效工资；如果等级达到C，则按照实际的绩效考核分数×100%×绩效工资=最终获取绩效工资；如果等级为D，则按照50%发放绩效工资；E效工资。核结果的运用 (1)员工薪资级别调整员工的工资级别将依据员工绩效考核的等级进行调整，如果连续两年年度考核为A(业绩考核+能力考核)，在提高该员工工资时将考虑依上限调整；如果年度绩效考核为E(业绩考核+能力考核)，将降低工资级别，降低标准考虑以上限为准。(具体参照《薪酬管理制度》执行) (2)员工晋升年度绩效考评结果是公司决定员工是否晋升的主要依据之一，对考评成绩优秀的员工，公司将了解员工的晋升潜质与晋升愿望。人力资源部最终确定员工晋升提案并上报总裁批准。人力资-6-/11源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者。 (3)员工培训人力资源部门将在员工年度绩效考核结束后20天内将员工的能力考评结果进行整理，并根据这一结果制定员工的年度培训计划，并上报总裁批准。 (4)工作职位、岗位调整根据员工年度绩效考评结果对员工进行工作职位、岗位的调整，调整计划应在年度考评后1个月之内制定并报请总裁进行审批。调整前要与员工面谈，具体面谈由员工上一级领导和人力资源部共同执行。第5章绩效考核制度的修订公司可以根据所需达成的战略目标或业绩销售目标的调整而对绩效考核内容进行相应的调整。调整内容可以包括绩效指标的内容、考核标准、考核流程以及各个目标所占的权重。 (1)修订议案的提出、受理公司在职员工均有权对有异议的考核提出修改意见，提出修改意见者需提交书面(口头视为无效)报告(凡提出意见者要有理有据)，交至人力资源管理部，人力资源部在接到报告一周内组织相关部门讨论，确有修订之必要，上报总裁批准后执行。 (2)制度修订过程在公司的办公会议上，对绩效考核制度的修订进行讨论，无论审批结果如何，人力资源管理部门应该对提议的发出者给予反馈。第6章绩效考评申诉 (1)申诉条件员工如果对于考核结果不满意，认为有不公的考核事实存在，那么员工有权在考核结束后三日内向人力资源管理部门提出申诉。(如在三日内未接到申诉材料，则视为认同考核结果) (2)申诉形式员工需要向人力资源管理部门提出书面申述报告，人力资源管理部将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录存档。 (3)申诉处理人力资源管理部门首先对申述报告进行审核，并将初步处理意见上报总裁。如果申诉内容属实，则可以根据该事实情况对该员工进行重新考核。并对考核过程中出现的不公平的现象保留追查的权利和处罚的可能。 (4)申诉反馈人力资源部门在接到申述后7个工作日内将最终考评结果反馈给申述人，如果申述人在三日内没有提出第二次申述，人力资源管理部门将此视为申述人接受该考评结果。8员工自我绩效年评价表